1、务？ 高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理 模式改为确定经营方向，改善公司运营体系来实 现目标的总经理模式 *ALLPKU-AK-诊断 42 公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相 关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组 织功能与目标的错位 浙江专卖公司 行政事务部 财务部 广告企划部 AK营销公司 康龙营销公司 美丽佳人公司 产品开发部 生产管理部 国际贸易部 瓯北分厂、玛丽露琪厂 人力资源部 总裁 广州办事处 副 总 经 理 利润中心 利润中心运作模式 的责权利与职能部 门的责权利有很大 差别，最重要的是 作为利润中心，能 否对利润真正承担 起责任 多利润中心之间 的资源共享
2、与协 调配合存在问题 *ALLPKU-AK-诊断 43 公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职 能和协作方面存在问题 生产部门 技术开发部门 职能部门： 广告企划 财务 人力资源 行政事务 营销部门 产品设计到实际投产的 技术控制； 设计与生产在款式开发 数量上的协作； 市场信息收集、分析与 反馈职能不明确； 新开发款式的修改、确 认权限与职责和能力的匹 配； 产品交货时间的要求与能力 ； 产品质量问题的产生与事后 处理 *ALLPKU-AK-诊断 44 各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产 部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生 产部门的运作和利润 畅销款式信息不及时反
3、馈给 设计部门； 市场销售信息没有及时反馈 给生产部门，导致生产安排不及 时； 生产部门 设计部门 省级分公司 各营销 总公司 订货 不愿在总部下订单， 导致开工不足、设 备利用不充分； 订货 如何设计制度，解决 这些问题？ 信息 *ALLPKU-AK-诊断 45 生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位， 耽误时间，浪费资源 人事总务科 设备工务科 生产副总 生产管理部 计划生管科 采购物供科 品质检验科 产品生产 品质控制 现状 合理化 生产副总 生产管理部 计划生管科 采购物供科 品质检验科 设备工务科 人事总务科 营销质量检验岗 位重复设立 如何设计生产和营销 关系，减少资源浪费 *A
4、LLPKU-AK-诊断 46 AK营销 公司 营销事务 市场监控 物流监控 财务监控 省级分公司、或办事处 康龙营销 公司 营销事务 市场监控 物流监控 财务监控 省级分公司、或办事处 业务管理：品 牌和产品风格 不同，应该机 构分立 事务管理：机 构分立降低效 率、增加成本 目前在营销总部存在的问题， 在省级分公司同样存在； 另外还涉及代理商管理问题 功能模块 AK组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品 采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高 和效果不佳等现象 *ALLPKU-AK-诊断 47 部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到 位、资源浪费，降低了公司的运作效率 公关 职能 广
5、告企划部 行政事务部 在业务划分上还 不够清晰； 公司的资源没有 得到充分利用； 品牌营销公司 对各分公司和销售 终端的广宣支持 职责划分不清，无人承担 最终责任； 目前的职责履行不到位、 对销售支持不够； 共同的特征是 效率下降、资 源浪费 *ALLPKU-AK-诊断 48 采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展 不顺畅并衍生了许多的矛盾 营销公司 生产部 AK营销公司 采购物控科 付总付总 容易产生的矛盾是：主管两部门的付总很难协调两者之间的 关系； 采购的材料（尤其是提前备料）很难保证营销公司会 定货； 在作协调定货时，各分公司因为材料价格和质量的问 题总觉得在作强迫； 生产部门由于
6、材料没有掌控，出现问题 容易找到托词； 难以协调各品牌营销公司之间的矛盾。 生产中心和营销中心两部 门之间，以及两部门的内 部都容易产生矛盾。 总裁 广州办事处 采购中心 广州办事处的成品采购 中心为利润中心 目前现状：各分公司经总部（各营销公司）允许，到广州办事处定 货，按每双十元加价。去年盈利180万，今年估计能盈利230万左右 。 存在的问题：由于价格和质量保证的矛盾，目前基本都没有和厂家 签定质保合同，退货困难。去年采取的是厂家退多少，办事处给分 公司退多少。今年改革，由仓管员决定退多少，退残鞋的盈亏按残 鞋处理损益进入帐户。今年以来，总采购金额2400多万，给分公司 退款9万余元。迄
7、今未退的鞋堆了一仓库，分公司意见很大。 目前的现状是：生产和营销作为两个利润中心，但采购物控科 和AK营销公司归一个付总主管 资源来源：访谈、内部资料 *ALLPKU-AK-诊断 49 市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品 开发部等信息使用部门不能及时获得第一手资料 ，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持薄 弱 市场信息反馈流程 技术开 发部 终端 人员 代理 商 营销 督导 省级分 公司 品牌营 销公司 生产管 理部 采购 部 信息采集内容不完整： 竞争对手的产品款式 竞争对手的市场推广活动和效果评估 公司产品的畅销款式和市场反馈 公司各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况； 信息
8、反馈不及时：缺乏规范的信息收集反馈的渠道和业务流程，反馈时间过长、 损耗严重 信息管理的责任不明确：各部门或者没有此项职责或者缺乏明确的考核，致使无 人负责 广告企 划部 *ALLPKU-AK-诊断 50 广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但 是目前主营业务为广告的平面设计和部分媒介管 理功能，而非真正起到广告和企划的作用 广告企划部按照业务流程应该根据企业的年度经营计划和目标、预算， 制定公司的年度市场推广计划和方案，然后根据方案安排广告创意制作 、媒介投放和监控、公关活动，并配合营销公司进行促销活动 广告企划部的根本职能 应该成为企业市场推广 活动的策划本部，配合 各品牌营销公司进行
9、销 售工作、达成销售目标 ，并从整体上维护并提 升公司和品牌形象 市场策划 广告创意 广告制作 公关活动 品牌维护 促销活动 q人员数量和 素质 还不能 承担起真正意 义上的广告企 划职能 *ALLPKU-AK-诊断 51 人力资源管理职能缺失导致其他功能效率和效果的发挥 人力资源 规划 甄选招聘 解聘 定向培训 绩效考评职业发展 确定和选聘有 能力的员工 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 职能缺失 发挥不足发挥较好 *ALLPKU-AK-诊断 52 组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能 部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善
10、机制 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 各部门职能职 责不清晰或难 以执行 工作流程不 顺畅，工作 责任不清楚 薪酬结构不合理， 与考核结果相关程 度不明确 未对组织 结构的现 状做出系 统评估， 并采取措 施 职责 激励 管理改进 流程 考核 考核方法 不科学， 考核结果 很少反馈 *ALLPKU-AK-诊断 53 导 读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 *ALLPKU-AK-诊断 54 营销管理分析 产品分析 渠道管理 广告管理 营销概况 品牌管理 营销信息管理 营销计划与控制管理
11、营销组织管理 *ALLPKU-AK-诊断 55 截止8月底AK营销公司销售额同比下降2.5% 未进入 西北 8.9% 西南 18.8% 华北 16.1% 东北 5.9% 华东 20.8% 华南 29.5% 注：浙江专卖销售未计入AK营销公司 1、华南区：增长来源于广东市场的开拓，如不计广东 销售额，则比去年稍有下降 2、华东区：下滑是由于江苏、安徽市场大幅度的下滑 所致，但上海市场却有81.5%的增长 3、华北区：除河北只有7.5%的下滑外，其它分公司均 出现13%以上的下滑，其中洛阳达到30.6%的下滑幅度 4、东北区：下降幅度较大，应重点关注 5、西北区：陕西、甘肃均有较好表现，但新疆28
12、.4% 的下滑值得重视 6、西南区：良好增长来源于贵州、云南的上佳表现 单位：万元 资源来源：AK营销公司 *ALLPKU-AK-诊断 56 半数以上区域的销售额、利润均出现较大降幅 销售额同比 16.3% 2.1% 10.0% 7.4% 13.2% 3.3% 13.4% 20.6% 1.9% 7.8% 18.7% 16.5% 17.9% 6.4% 22.1% 9.1% 81.5% 17.9% 21.8% 7.5% 利润同比 39.1% 16.7% 186.5% 43.1% 71.9% 71.2% 82.0% 38.0% 18.0% 325.7% 322.2% 6.2% 255.6% 8.3%
13、 1312.8% 22.4% 7.1% 42.0% 578.9% 155.4% 安徽、福建、四川等传 统市场的下滑对总体业绩 影响较大 福建、江西、东北和安 徽市场利润的下滑对总体 利润影响大 北京、上海仍然亏损， 四川、河南、山西、河北 发生亏损值得关注 注：浙江及新疆、西藏、洛阳等总代理区域未列入 关注重点 资源来源：AK营销公司 *ALLPKU-AK-诊断 57 截止8月底浙江专卖实现销售额6488万，同比增 长1.7%,但温州出现大幅下滑 12.3% 4.3% 16.1% 37.7% 73.4% 2.1% 7.4% 同比 浙江专卖今年18月销售额小幅增长，主要贡献来 源于宁波、杭州和义
14、乌分公司的良好表现 温州分公司业绩大幅下滑，销售额同比下降12.3%， 下半年应重点关注 如何提升温州分公司的业绩将是浙江专卖能否实现 大幅增长的关键 51.3% 8.8% 16.7% 5.5% 7.5% 5.5% 4.7% 44.3% 15.7% 10.1% 10.1% 9.4% 5.5% 4.9% 63806488.4 单位：万元 资源来源：AK浙江专卖公司 *ALLPKU-AK-诊断 58 截止8月底浙江专卖实现利润867万，同比增长19.02% 58.5% 728.3 17.3% 7.1% 8.28% 5.1% 5.7% -1.9% 43.6% 20.9% 15.6% 3.4% 4.3
15、% 3.8% 8.4% 866.9 宁波-13.86 73.09 杭州41.37 33.27 丽水36.86 36.92 绍兴51.49 29 义乌60.29 135.46 台州125.83 181.5 温州426.35 377.63 2001.18累计利润2002.18累计利润 浙江专卖今年18月利润大幅增长，主要贡献 来源于台州、义乌和宁波分公司的大幅增长 另一主要原因是促销费的大幅减少，18月尚 未有类似去年开展的全省范围的大型促销让利活 动 浙江专卖在整体经营上并未有较大起色 温州、绍兴分公司应成为下半年关注重点 -11.4% 44.2% 124.7% -43.7% 0.17% 627
16、.3% -19.6% 资源来源：AK浙江专卖公司 *ALLPKU-AK-诊断 59 外贸市场拓展缓慢，各类主、客观因素制约了 国际贸易业务的拓展 产品工艺、质量达不到外贸要求，大部分订单都或多或 少存在问题 缺乏外贸产品的设计能力、经验和知识，款式不对路 设计部门仿版水平差，客户认可度不可 生产、设计人员观念急需转变，尤其体现在时间观念、 质量观念上 产品成本高，缺乏竞争力 集团对外贸市场开拓投入不足 部门间协作能力不强 未建立起相关激励机制，外贸人员业绩未与薪酬挂钩 单位：万美元 客 观 原 因 分 析 市场开拓思路不清晰，目标不明确，没有具体的营销策 略和实施计划 未有效建立起信息渠道，对
17、外贸市场缺乏深入研究 市场开拓主动性不强，基本是坐等客户上门 部门制度建设基本处于空白，成立一年来尚未建立起一 套管理制度，如业务管理、信息管理等 主 观 原 因 分 析 资源来源：AK财务部 *ALLPKU-AK-诊断 60 与竞争对手相比，AK在产品款式、广告宣传、 代理商积极性等方面存在明显不足 资源来源：AK营销人员调查问卷 代理商 积极性 产品款式 产品 质量 网络 建设 卖场 建设 价格 管理 广告 宣传 促销 活动 客户 服务 导购员 销售队 伍素质 简要评价 产品款式：AK（尤其是女鞋）已与对手有较 大差距 产品质量：质量与森达、百丽相比仍有明显 不足 网络建设：由于一直是营销
18、工作的重点，网 络建设成为AK最为突出优势 卖场建设：专卖店建设较好，但商场建设不 如百丽 广告宣传：策划水平、宣传效果有待提升 促销活动：由于促销活动由各分公司自行操 作，较为灵活，效果较好，但需要把握“度 ” 客户服务：各品牌的客户服务质量较为接近 代理商积极性：与良好的网络建设不匹配， 应是下一步营销工作的重点之一 销售队伍素质：由于是自我评价，其结果不 作为评价依据 AK森达红蜻蜓百丽 *ALLPKU-AK-诊断 61 营销管理分析 产品分析 渠道管理 广告管理 营销概况 品牌管理 营销信息管理 营销计划与控制管理 营销组织管理 *ALLPKU-AK-诊断 62 影响产品销售的内部原因
19、主要是款式落后，其 次是产品质量问题和广告宣传不力 资源来源：AK营销人员调查问卷 致力于改进款式将是研 发部门的工作重点 强化质量意识，提升产 品质量应是生产部门的工 作重点 提高策划水平，加强传 播力度，提升传播效果将 是广告企划部的努力方向 分公司自身应当强化服 务意识，提高服务水平 启 示 *ALLPKU-AK-诊断 63 在绅士鞋领域，产品质量同质化使消费者 较难区分产品质量，由于两品牌质量、款 式趋同，而价格悬殊，康龙直接冲击AK市 场 康龙外包产品的质量存在较大问题，直接 损害AK的品牌形象 康龙目前的实力(品牌、产品、渠道等) 在绅士鞋领域与对手尚存在较大差距 ？ 康龙品牌产品
20、定位不明确，在操作中出现偏差， AK品牌产生冲突 绅士休闲 低档 中档 高档 AK 康龙 休闲鞋市场容量相对较小，各知名品牌均 有休闲系列，市场竞争激烈 市场开发资源稀缺，广告投入有限 品牌知名度不高，销量提升困难 独立核算体系使营销公司利润压力较大 操作者出现短期行为，将产品线向 绅士鞋延伸 康龙面临的尴尬 *ALLPKU-AK-诊断 64 AK女鞋在款式、工艺及质量等方面存在较多不足 款 式 工 艺 质 量 价 格 百丽达芙妮富贵鸟森达AK 绝对优势 较高优势 一般优势 从广州采购的女鞋质量问题较为突出，在款式、价格上也难尽人意 提高女鞋的款式和质量，提升女鞋销量将成为AK新的经济增长点
21、充分发挥女鞋的带动作用将有力推动AK男鞋销售 *ALLPKU-AK-诊断 65 营销管理分析 产品分析 渠道管理 广告管理 营销概况 品牌管理 营销信息管理 营销计划与控制管理 营销组织管理 *ALLPKU-AK-诊断 66 AK品牌在A、B类市场的覆盖率达86.7%，但 分销效率不高 注：浙江省B类市场数量及其终端数量未做统计 A、B类市场各类终端数量 覆盖率较高，但分销效率较低 在现有覆盖率的基础上，提高单店的分 销效率是提升下半年业绩的关键。 强化对终端的管理和服务是提高分销效 率的关键 资源来源：AK营销公司 分销效率计算假设： AK营销一直以B类市场的主要目标市场，假 设2002年1
22、8月的销售额全部来自于A、B类市 场的906家专卖店和店中店 分销效率计算： 分销效率 2.85万/月个 实际销售额 终端数量8 *ALLPKU-AK-诊断 67 近35%的营销人员认为公司对渠道的控制能力 一般或较弱 AK营销通路结构 AK营销公司 分公司/总代理 消费者 加盟商 ？ 应加强对代理商的指导、激励和监控，通 过促销资源、销售奖励、卖场建设、业务培训 、服务支持等手段实现对终端的支持和拉动， 鼓励、引导和参与终端具体的销售过程 企业的渠道竞争力下降 代理商的协同能力下降 代理商更注重短期利益 代理商经营积极性下降 代理商忠诚度下降 在渠道的建设和管理上，P&G可称之为表率，其 在
23、渠道专业知识、中间商的选择和管理、品牌忠诚度 、沟通能力、市场控制力中伍恒利投资发展有限公司爆炸复合板项目商业计划书中伍恒利投资有限公司二零零四年六月目录第一章 摘要1第二章 公司介绍1第三章 市场与客户分析1第四章 竞争分析与策略1第五章 产品与销售1第六章 研发与生产1第七章 财务计划（五年期）1第八章 投资风险分析及处理办法错误！未定义书签。第九章 附录1第十章 相关图表1第一章 公司摘要一、 宗旨及商业模式：我们的宗旨是致力于研究和实践爆炸复合技术的应用和发展，从帮助生产制造商降低材料成本提高产品性能的过程中获取企业发展所需利润，促进企业的长远发展。我们的商业模式是利用公司所拥有的技术
24、，整合多方资源，以迅速的行动开拓市场，获取初期的高额利润，取得领先对手的竞争地位。采取措施建立垄断地位，垄断公司适合进入的金属复合材料各细分市场，和长期稳定收益。页：2句子太长，表达的意思太多二、 市场定位：在业务发展的初期，我们选择不锈钢/普碳钢复合薄板潜在应用市场作为目标市场，推动不锈钢复合薄板替代1.0-3.5mm的不锈钢薄板。随后我们将整个不锈钢材料市场作为目标市场推动不锈钢复合材料替代纯不锈钢材料。随着公司实力的增强，我们将进入其他金属材料替代市场和其他复合材料功能市场。三、 竞争：我们的潜在竞争对手有四类企业：国内爆炸复合材料生产企业、不锈钢生产企业、普碳钢生产企业、国外爆炸复合材
25、料生产企业。它们进入市场都存在一定的障碍。本公司与竞争对手相比具有较强的技术研发优势，国内第一卷不锈钢复合钢带就是由本公司合作伙伴南京理工大学生产出来的。另外本公司还具有市场先入优势。如果融资顺利，本公司还将具有资金优势。我们首先将向市场推出2.0-3.5mm的不锈钢冷轧复合薄板，随后向市场推出其他不同材质、型号的不锈钢复合材料替代市场上的不锈钢材料。四、 管理：1、 管理团队优势简介 三位经验丰富的经理人构成了我们的管理团队。总经理拥有多年的团队管理经验和多行业的从业经验，熟悉资本市场。负责营销的副总经理拥有多年的钢铁、建材销售经验，对渠道非常熟悉。负责生产的副总经理是爆炸复合技术专家，而且
26、熟悉钢铁行业的工艺流程。管理团队成员相互比较了解，有过多年的合作经验。2、 公司业务开展简介我们将在研发、生产、销售领域建立战略联盟，以规模化生产、密集营销首先打开不锈钢薄板替代市场，最终实现不锈钢复合材料在各领域替代不锈钢。在进入不锈钢替代市场的同时我们将会对其他材料的复合技术以及应用市场进行研究，推动其他金属材料之间的相互复合。五、 公司五年增长目标：经过五年运作，公司年销售不锈钢复合材料将达12.32万吨，实现年销售收入 161416万元；5年累计赢利为96843万元，年均赢利19369万元；新公司的初始股本为22543万元，经过五年的经营，实现资本增值4.3倍；公司初步发展成为国内复合
27、材料生产企业的领头羊。六、 资金需求：新公司需要资本30734万元，用于以下方面，以维持公司正常运营：1、 购买中伍恒利拥有的爆炸复合轧制一体化技术使用权3543万元。在公司开始生产前投入。2、 生产设备及相关固定资产投资1930万元。在建设期投入，预计为四个月。3、 公司开办费161万元，公司筹建期间的费用开支和为正常营运开展的采购和销售活动的必要支出。4、 公司运营的流动资金25100万元，在公司营运后投入，主要用于原材料的采购以及原材料和成品的存储，分两个季度投入，要求在第一季度到位21100万元，第二季度到位4100万元。七、 融资方式本项目拟采取股权融资和债券融资相结合的方式，以股权
28、融资为主。具体采取以下措施：1、 中伍恒利公司以所拥有的爆炸复合轧制一体化技术的五年使用权和五年以后的25收益权入股新公司，暂估价为3543万元。2、 中伍恒利自身筹集资金开展公司筹建和公司厂址选择、厂房建设的前期工作。预计为2500万元。3、 中伍恒利公司作为发起人，向有意投资金属复合材料的投资人和不锈钢复合板供应链上的利益相关者：普碳钢生产企业、不锈钢复合板经销商定向募集资金。钢铁企业、风险投资商以现金投入的方式占有新公司相应的股份，预计融资额度为16500万元。4、 新公司运营后，以公司资产作抵押向银行贷款融资，第一季度融资4500万元，第二季度融资4100万元。八、 投资者的收益：投资者的收益主要来自两方面，一是公司发放的红利，另一个来源是公司良好的经营业绩带来的公司价值的增长。公司预计平均每年税后利润19367万元，累计税后利润96843万元；平均每年可用于发放红利的未分配利润16463万元，累计未分配利润82317万元。公司没有新的投资项目的情况下都可以发放红利，投资者会有很丰厚的红利收益。根据我们初步预测，公司价值在第五年将增长到616662万元，是公司初始投资的27倍,投资者从公司价值增长中获得了高额回报。页：4根据我们初步预测，公司价值在第五年将增长到616662万元，是公司初始投资的27倍,投资者将
