1、中石油塔里木油田分公司 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年9月 机密 人力资源状况 概述 分析结论 与建议 人力资源体系 分析 岗位管理 聘用体系 培训体系 考核体系 薪酬体系 企业文化 导 读 与其它产业相比，石油行业对资金、技术和人才这三 者的需求尤其明显，大量投资与人才战略将是决定其 成功与否的关键 v石油需要大量资本投入，雄厚的资本是石油行业获得成功必不可少的因素 ，但只有资本是不够的 v石油技术的发展对于石油工业的发展至关重要，尤其是找油（勘探）技术 更为重要 v石油工业需要具备特殊素质的人才，普通的学院教育不能完全解决问题， 需要在实践中不断学习和培养 示意图解
2、释： q一个典型的石油企业都会有 一个如图所示的生命曲线， 目前塔里木属于成长阶段， 产量不断增加，但随着企业 逐渐趋于成熟，如果勘探技 术不能适应发展的需要，企 业就会逐渐走向衰落。因此 ，对技术发展和人才的重视 必须始终摆在企业管理的重 要位置 发现新油藏 发现新油藏 采油技术发展 采油技术发展 采油高峰 采油高峰 塔里木 老油田 年产量 时间（年） 石油企业发展曲线示意图 目前中国国内的石油企业整体缺乏合理有效的激励机 制，尤其是对高级管理人才、高级技术人才倾斜不够 v虽然多数石油企业工资水平在本地区还不算太低，但结构不够合理，与 市场竞争和供求机制的关系不够紧密，明显存在着普通劳动力价
3、格高于 社会市场价格，高层次人才价格低于社会平均价格的情况 v现有的分配机制已不能完全激发科研人员的积极性和自觉性。不少石油 企业最高岗位工资标准与最低岗位工资标准只相差不到一倍，与人才价 格的市场化要求极不适应 v劳动报酬与经济效益挂钩的力度太小，一些企业发展起关键作用的高科 技人才的劳动报酬明显偏小 人才 流失 对关 键人 才激 励不 够 人才 专业 分布 不合 理 v地方工业和区域经济的发展，居民收入与工资水平有较大提高，石油企 业的工资和福利已经没有明显的比较优势，加上石油行业大多远离城市 ，缺少发展机会，极易引起青年知识分子的波动。而且大多数油田企业 面临困难局面，加上WTO在即，各
4、跨国石油公司用高出我们几倍甚至十 几倍的工资待遇与我们争夺各种专业人才 v多数石油企业高级人才总数不少，但大多集中在主体专业，技能单一， 专业面窄，缺乏管理和综合能力。目前石油企业发展的困难，固然与地 质因素有关，同时也与企业缺乏高素质的创新型科技人才有关。多数石 油企业还缺乏市场经济所必需的高级管理、贸易、电脑、营销、法律等 方面的人才 资料来源：新世纪石油企业管理论丛 塔里木油田分公司在国内油田中是首屈一指的良好发 展型企业，各项指标名列前茅 v“采用新的管理体制和新的工艺技术，实现塔里木石油会战 高水平和高效益”，对甲乙方队伍的党建和思想政治工作实 行党工委统一领导，减少了成本，并增加了
5、工作的协调性 v原油产量自1989年的3.4万吨增长到了2001年的472.6万吨， 年增长率达到了67.61% v油井单井产量高：平均单井日产61吨，是中石油平均水平 的14.5倍 v探明油气可采储量平均成本：0.7美元/桶，低于国际油公司 1.20美元/桶的平均水平 v原油操作成本：2.76美元/桶，低于国外油公司同期平均水 平，低于中油股份公司2001年平均操作成本（4.35美元/桶） v总产值由1989年的493万元增加到2001年的65.7亿元。截止 2001年底，投入资金359亿元，实现销售收入372.14亿元， 实现利税134.72亿元，其中利润68.89亿元 “两新两高 ”体制
6、先进 生产指标 优异 经济效益 好 资料来源：塔里木油田分公司统计提要（1989年2001年） 在石油勘探与开发获得飞速发展的同时，也培养和造 就了一支精干的干部员工队伍 本部现有员工学历构成 2 % 42% 27% 8% 16% 5% 硕士 本科 专科 中专 高中、技校 初中及以下 博士 本部现有人员年龄构成 36 124 136 323 441114 871 77 56-6051-5546-5041-45 36-4031-3526-3025岁以下 0 500 1000 1500 2000 2500 人员学历特点： v硕士以上学历的员工只有38 人，但大专以上员工有1507人 ，在石油行业里
7、，像塔里木这 样拥有这么多大学生的企业是 不多见的 数据来源：塔里木油田2002年08月人事月报 年龄特点： v年龄在2635岁之间的公司员 工有1312人，占总数的62，整 体十分年轻 公司的人力资源管理近年有较大程度的改进,初步建 立了系统的人事管理组织体系 总经理 考核领导小组 人 事 处 干 部 科 组 织 科 工 资 科 人 事 信 息 人才 交流 与社 保中 心 二级 单位 人事 部门 二级 单位 人事 部门 负责本部门有关人事、工资、考核、培训、技 能开发等方面的具体实施和日常工作 在人事处的领导下落实、完成其它工作 及时反映和反馈本部门人事管理情况 负责研究制定公司有关人事、工
8、资、员工培训、 考核、技能开发、保险福利等方面的政策、规定 ，并组织实施 制定公司及各单位领导班子建设、员工总量、工 资总额、薪酬、培训等方面的规划和年度计划， 并组织实施 负责公司管理体制改革，研究和确定各单位机构 编制及工作职责 负责劳动合同管理和人事信息管理 负责提出公司的人力资源管理战略 负责公司人力资源管理中的重大决策 直接领导人事处的工作 负责公司考核工作中的重大事项决策 全面领导公司的考核工作 资料来源：人事处相关文件 特别是改制以来，公司引入现代人力资源管理思想，在 人力资源管理各方面建立了有自己特色的管理制度框架 薪酬体系 招聘体系 考核体系 岗位管理 培训体系 2000年开
9、始推行“五定”管理。2001年，编制了油田分公司（本部） 劳动“五定”管理规范，为推行减员增效战略、实行志业技术职务评聘 分开、推行岗位职务竞聘、深化薪酬制度改革奠定了基础 2000年下半年，油田分公司开始全面推行业绩考核，层层签订业绩合 同，范围包括了分公司中层以下各级管理人员、各类技术人员和操作 服务人员，并同业绩奖金挂钩 2001年，开始推行内部岗位职务竞聘，打破干部、工人界限，努力实 现按岗位管理员工，实现人力资源有序流动和优化配置目标；并开始 从外部引进高端人才 油田分公司高度重视培训工作，建立了较为完善的培训体系，2001年 共投入培训经费460余万元，人均培训学时达到了44学时
10、塔里木油田分公司的薪酬体系目前包括岗位技能工资制、新增职工工 资制、协议工资制（借聘人员）和岗薪制，其中岗薪制是公司改革的 一个方向，目前已在塔中试点 v人力资 源管理水 平的提高 ，为公司 整体管理 水平的提 升，为公 司三大战 略的顺利 实施，三 大目标的 实现夯实 了基础 资料来源：人事处相关文件 从制度上讲，这是一套相对比较完善的人力资源管理 体系，但调查数据却显示:这套体系的激励作用有待 进一步发挥 v51.5%的员工认为自己能 力没有充分发挥，52.9% 的本科生及60的硕士以 上学历的员工认为自己的 才能没有完全发挥 v近40%的员工认为 自己的能力、发 展意愿同目前岗 位不相匹
11、配 v43%的员工对公司发展目 标不清楚 v32%的员工认为自己工作 很重要，但领导不重视 v仅35的员工认为塔里木 内部招聘方式是凭借能力 竞聘上岗的 v64.6%的员工认为目前的 考核指标设定不尽合理 v73.5%的员工认为工作努 力一点、松懈一点，对月 底奖金、年底奖金的影响 很小或没有 激励作用 发挥不足 数据来源：管理咨询调查问卷 另一方面，公司战略发展规划又对人力资源提出了更 高的要求 战略 v油气并举、西气东输 v低成本 v科技和人才战略 目标 （“十五” 期间） v 力争探明加控制1至2个亿吨级油 田，新增探明加控制石油储量2亿吨 ，累计探明加控制天然气储量超过1 万亿立方米；
12、原油产量达到550万吨 以上，建成年输气能力120亿立方米 科技 人才 v建立“求才、用人、育人、留 才、激才”机制 v进行整体性人力资源开发 v加大人才培养力度 v加快建立高素质的人才队伍 战略规划重点具体对策 员工整体素质、队伍结构、知 识结构不适应发展需要 缺乏掌握现代企业管理知识的 经营人才 缺乏某些领域的专家人才 缺乏熟悉国际市场运行规则的 对外合作人才 公司战略发展规划 人员现状 发展要求 公司人员 现状不能 满足发展 要求 资料来源：孙总在2002年工作会议上的讲话 因此，如何完善企业激励机制，发挥现有人员的积 极性，并吸引外部优秀人才，就成为塔里木实施人 才战略时面对的首要问题
13、 激励不足的主 要表现： v工作积极性 不高 v工作效率低 v能力提高缓 慢 健全激励机制 充分激励员工 整体绩效提升 吸引外部人才 管理水平提高 实施三大战略 实现远景目标 完善人力资源 管理体系 激励不足的结 果： v战略实施困 难 v企业目标无 法完成 v人才流失 要走的第一步 最终目标 人力资源状况 概述 分析结论 与建议 人力资源体系 分析 岗位管理 聘用体系 培训体系 考核体系 薪酬体系 企业文化 导 读 建立在科学的工作分析基础上的岗位管理制度，是激 励员工的基础 工 作 分 析 v为各项人事决策提供了坚实的基础 v通过对人员能力、个性等条件分析，做到 人尽其才 v通过对工作职责
14、、工作流程分析，使人尽 其职 v通过对工作环境、工作设备分析，使物尽 其用 v能科学评估员工绩效，有效激励员工 形成岗位管理制度 人力资源规划 岗位评估、薪酬激励 考核晋升员工 培训员工 选拔录用员工 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具 体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述 和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成 了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理 制度，它是整个人力资源管理的基础 工作分析的意义 v缺乏建立在工作 分析基础上的岗位 管理制度，人力资 源管理的各个方面 都无
15、法充分发挥激 励作用 一个科学合理的岗位管理制度与员工的实际工作能力 和个人发展需求结合起来，能够最大限度地激励员工 同组织的发展目标保持一致 工作分析晋升通道工作标准任职资格工作描述报酬因素 员工发展 与个人 发展需 求结合 感觉绩 效考核 公平与 否关健 与个人 实际能 力的结 合 对工作 任务的 清晰认 识 对物质 待遇满 意程度 公司发展目标 个人发展目标 保 持 一 致 激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏 ，其中对任务的认识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清 晰、科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支 持和帮助 公司于2001年推出的以“定责、定编、
16、定岗、定员、 定岗位规范”为内容的五定管理，在改制以后公司的 人事制度改革中发挥了重要作用 定责 v根据重组后油田公司各单位主要生产（工作）任务和经营考核指标，统一确定各单 位的工作职责，各单位再将其细化成内设各级机构（编制单元）的职责，要求职责 清楚、工作明晰，责任制完善，职责之间不交叉、不重叠、不遗漏，不超出本部门 总的职责范围，职责要表述清楚 定编 v一是按精干、统一、效能原则，油田公司各级机构编制都要有具体的职责范围和工 作任务，二是各单位内设机构要体现层次合理、分权适度、管理辐度适宜，三是尽 量减少中间管理层次 定岗 v岗位设计要包含岗位名称、岗位类别、岗位职级、岗位级次、岗位工时制
17、度。一是 要名称统一，二是将各极管理机关岗位统一列为管理类，三是保证各岗位满负荷工 作 定员 v一是科学测定各岗位劳动定员人数，二是相同、相近岗位应执行统一的劳动定员标 准，三是保持各级机关管理岗位精干、高效 定岗位 规范 v由岗位职责、考核标准和上岗条件组成。一是各岗位工作职责应与“编制单元”职责对 应；二是考核标准要与岗位工作职责相对应，层层分解，量化清楚；三是上岗条件 要清楚 是有效推行减员增效战略的基础； 是实行专业技术评聘分开的基础； 是推行岗位职务竞聘的基础； 是深化薪酬制度改革的基础。 以员工身份 管理为核心 的人事劳资 事务型管理 以岗位管理为核心 ，以人才开发为目 标的人力资
18、源整体 性开发管理 转变 待完善 资料来源：塔里木油田分公司（本部）劳动“定岗、定编、定员”方案 但是，“五定”制度以行政级别为主线，以职称为基础 设置，仍未摆脱行政机关的管理模式 定定 定位 （工种） 名称 位及行政、技等、技能等 行政（党）管理（技）管理 正副正科副科高中初其他 物 采 中 心 主任1 副主任2 采高 1 采1 合同21 物31 子商工程 21 示例：物资采办中心“五定”规范 v同一部门内的不同管理岗位被划 分为行政管理类和业务管理类 v岗位名称不反映工作内容，只反 映职称名称 v任职资格不是主要看教育背景和 工作经历，而是主要看职称 v在管理部门内部又分出行政管理，是行政
19、机关的管理模 式，容易使员工做出“当官”的价值取向 v以职称定岗位，不能科学划分不同岗位的工作职责 v由于职称评价体系和具体工作要求不相一致，造成拥有 职称的人不一定适合这个岗位，而有能力做好这项工作 的人又由于某种原因不能评上职称，从而无法达到岗位 上岗要求 资料来源：物资采办中心“五定”规范 造成员工岗位安排没能同部分员工的实际能力和个人 发展需求结合起来，使部分员工的工作积极性不足 3.0% 48.5% 45.1% 3.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 完全 没有 发挥 有些 方面 没有 发挥 发挥 尚好 已充 分发 挥 80% 60.6% 4.9% 31.4%
20、 2.7% 0.4% 0% 20% 40% 60% 很合适 ，并且 有信心 ，有能 力做 是我喜 欢的工 作，但 自己能 力不行 不是我 喜欢的 工作， 但我能 做好 不适合 我，我 正考虑 换一个 岗位 不适合 我，我 正考虑 跳槽 调查问卷显示： v有超过50%的被调查人员认为 自己的能力没有完全发挥或完 全没有发挥 问：您对您目前工作的看法是什么？ 问：您认为自己的才能在目前岗位上是否得以发挥？ 调查问卷显示： v有近40%的被调 查人员认为自己的 能力、发展意愿同 目前岗位不相匹配 数据来源：管理咨询调查问卷 其根本原因是缺少人力资源管理中完善、科学的 工作分析环节 工作分析 职务晋升
21、 阶梯图 工作标准任职资格工作描述 基本要求 公司现状 现状评价 v岗位名称：要反映工 作内容、职责与职级 v岗位任务：包括任务 性质、内容、实现形式 v岗位职责：包括岗位 责任大小、重要程度， 既有定量分析又有定性 分析 v岗位关系分析 v工作强度、环境分析 v知识水平要求 v工作经历要求 v职业道德分析 v能力要求分析 v身体素质要求 v将工作标准细化 到每一岗位 v能量化的尽量量 化 v定性的标准也不 可少 v标准必须是通过 努力能达到的 v描述各岗位横 向和纵向的发展 图，表明各岗位 的相互关系和员 工的晋升途径 v岗位名称更多的反映 了职称，没有反映工作 内容 v缺少岗位关系分析 v
22、任职资格要求较全 v能区分管理人员、 专业技术人员的操作 人员不同的标准 v问题是更多的考虑 了职称因素，不能完 全同岗位要求匹配 v工作标准还不能 细化到每一岗位 v有些工作标准还 不尽合理 v目前无 人力资源状况 概述 分析结论 与建议 人力资源体系 分析 岗位管理 聘用体系 培训体系 考核体系 薪酬体系 企业文化 导 读 建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度 ，是优化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发 展的又一基础 人力资源规划 招聘计划 招聘实施 优化员工结构 共同 发展 v 在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发展 的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员工
23、数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期内 使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 v 有了中长期的人员补充计划，企业会根据内部人员情 况，结合空缺岗位特点，选择内部竞聘或外部招聘，并 制定人员招聘计划 v 有了招聘计划之后，一般来讲，企业会首先选择内部 竞聘，然后再从外部引入。但无论哪种方式，企业必须 有一套规范的程序和科学的人才测评手段，这样才能使 岗位需求和人员素质相匹配 v 通过内部竞聘，会充分挖掘企业现有员工的潜力，使 有能力的员工流向能充分发挥才能的岗位，优化了现有 员工结构；同时，能从外部引入企业发展所需人才，并 做好人员储备 v 由于招聘使员工的实际能力和岗位需求
24、得到了有效的 结合，这会激励员工同公司一道发展 v 人力资源规划 ：是指根据组织 的发展战略、组 织目标及组织内 外环境的变化， 预测未来的组织 任务和环境对组 织的要求，为完 成这些任务和满 足这些要求而提 供人力资源的过 程 v人力资源 规划是人力 资源管理的 基础，它指 明了人力资 源管理工作 的目标 50% 26.5% 40.4% 6.1% 14.8% 9.2% 0% 10% 20% 30% 40% 现有领导 太年轻， 自己没有 晋升机会 没有淘汰 机制，很 少有领导 岗位空缺 自己 能力 不行 更喜欢 现在的 岗位 其他 但由于历史的原因，公司现有人员年龄结构不合理， 限制了部分员工
25、上升空间，使其工作积极性下降 油田公司人员年龄构成 4% 6% 6% 15% 41% 21% 5% 2% 56-60 51-55 46-50 41-45 36-40 31-35 26-30 25岁以下 v公司目 前有60% 左右的员 工年龄集 中在30岁 至40岁之 间，处级 以上干部 平均年龄 为42岁， 科级干部 平均年龄 35岁，这 实际上封 闭了这一 年龄段其 他人员的 上升空间 访谈中发现： v在谈到人力资源管理中的问题时，相当一部分人 提到是现有人员结构不合理，没有年龄层次，并认 为现任干部很年轻，等于宣告同龄或年龄低一点的 同志没有机会了，对员工积极性有挫伤；同时认为 ，如不着手
26、改变这种现状，十年后，当现在的骨干 力量退下去后，有可能会出现人才断层 调查中发现 ： v 有26.5% 被调查人员 认为“现在 领导太年轻 ，自己没有 晋升机会” ，这其中， 30岁至40岁 人员占了56 问：如果您认为自己晋升机会小，最重要的原因是什么？ 数据来源：管理咨询调查问卷、2002年8月人事月报 在公司高端人才缺乏的同时，前线操作岗又积压了一 些大学毕业生 问题 后果 v人力结构配置不合理，造成人才成本的增加 v人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损 v高端人才的缺乏只是问题的一个方面，人力资源未得到合理使用和充分发 挥才是主要问题所在“人才缺乏的同时也在浪费人才” v如果人才使用不对口，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体 能量的有效发挥 高端人才情况： 本部硕士以上人员与本部总人数的比例不足2，其中勘探开发研究 院共
