1、总需求：现实人数：期初人数：期初人数：现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数：流失人数预测：流失人数预测：总需求：总需求：总需求：现实人数：期初人数：期初人数：现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数：流失人数预测：流失人数预测：总需求：总需求：总需求：年 月 日当前年第一年第二年现实人数：期初人数：期初人数：现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数：流失人数预测：流失人数预测：总需求：总需求：总需求：现实人数：期初人数：期初人数：现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数：流失人数预测：流失人数预测：总需求：总需求：总需求：总计现实人数：期初人数：期初人数：现实需求：需增加岗
2、位和人数：需增加岗位和人数：流失人数预测：流失人数预测：总需求：总需求：总需求：附录5：员工技能清单年 月 日姓名性别出生日期学历所在部门职务到职日期教育背景种类毕业日期毕业学校所学专业工作经历工作单位起止时间所任职务培训经历培训主题培训机构培训时间技能技能种类证书职业发展是否愿意到其它部门工作？ 是 否是否愿意担任其它类型的工作？ 是 否是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否愿意承担哪些工作愿意接受何种指派需接受何种培训改善目前技能和绩效：提高晋升所需能力：附录6：人力资源净需求评估表 年 月 日人员状况第一年第二年第三年第四年第五年人员需求1.年初人力资源需求量2.预测年内需求之增加
3、（减少）3.年末总需求人员供给4.年初拥有人数5.招聘人数6.人员损耗其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他7.年底拥有人数净需求8.不足或有余9.新进人员损耗总计10.该年人力资源净需求附录7：人力资源净需求表（按类别）年 月 日人员类别现有人员计划人员余缺预期人员的损失本期净需求调职升迁辞职退休辞退其他合计合计于晋升可能性小的原因，43%的调查对象认为是 没有淘汰机制，很少有领导岗位空缺，27%的调查 对象认为是现有领导太年轻，自己没有晋升机会 问：如果您认为您晋升的可能性不大，最重要的原因是？ 71的调查对象认为收入提高可以促进工作积极 性和创造性，另外分别有48%、45%的调查对象
4、认为是领导认可与同事认可 71.3% 17.1% 27.9% 35.4% 26.7% 48.3% 44.6% 1.3% 2.1% 0%10%20%30%40%50%60%70%80% 收入提高 福利改善 职位晋升 挑战性的工作 培训机会 领导认可 同事认可 工作氛围 其他 问：您认为下列哪些方式能够更好的提高您的积极性和创造性？ 78的调查对象认为在设定基本工资结构时，需 考虑岗位价值大小，66%的员工认为应该考虑工 作环境的艰苦程度 问：您认为在设定基本工资结构时需考虑的因素是？ 21.3% 26.3% 78.3% 27.5% 12.9% 25.8% 65.8% 0.8% 0% 20% 40
5、% 60% 80% 100% 系列121.3%26.3%78.3%27.5%12.9%25.8%65.8%0.8% 学历高低 职称高低 岗位价值 大小 工龄长短 岗龄长短 职务高低 工作环境 艰苦程度 其他 74%的调查对象认为个人的前途与公司的前途相 关 非常相关比较相关不太相关没什么关系 S1 28.5% 45.7% 20.8% 5.0% 问：您认为您的个人前途与公司前途？ 分别有72%、67%、64%的员工认为科研人员、 机关一般管理人员、前线人员的工资、奖金水平 低 47.0% 66.5% 45.3% 63.7% 27.8% 71.8% 40.3% 45.1% 29.8% 27.6%
6、42.7% 30.7% 54.0% 20.3% 38.2% 49.2% 23.3% 5.9% 11.5% 4.7% 18.2% 7.4% 21.5% 5.7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 高23.3%5.9%11.5%4.7%18.2%7.4%21.5%5.7% 合适29.8%27.6%42.7%30.7%54.0%20.3%38.2%49.2% 低47.0%66.5%45.3%63.7%27.8%71.8%40.3%45.1% 中层管 理人员 机关一 般管理 销售人 员 前线人 员 借聘人 员 科研人 员 大集体 人员 临时工 问：您认为目前下列人员的工资、奖金水平？ 对
7、于公司最需要的人才类型，80%的调查对象认为 是管理人才，72%的调查对象认为是技术人才 问：您认为公司现在最需要什么类型的人才？ 80.4% 10.4% 25.4% 71.7% 12.1% 41.7% 0.0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 系列180.4%10.4%25.4%71.7%12.1%41.7%0.0% 管理人 才 销售人 才 市场研 究人才 技术人 才 投融资 人才 多技能 人才 其他 92%的调查对象认为能做好目前自己的工作， 但是有35的调查对象认为目前岗位与自己想 从事的岗位不符 问：对您来说，目前的工作？ 60.6% 4.9% 31.4% 2.7% 0
8、.4% 0% 20% 40% 60% 80% 系列1 很合适，并且有 信心，有能力做 好 是我喜欢的工 作，但自己能力 有欠缺 不是我喜欢的工 作，但我能做好 不适合我，我正 考虑换一个岗位 不适合我，我正 考虑跳槽 77%的调查对象清楚自己在企业未来的发展情况 ，其中的12%的员工很清楚自己的发展方向 很清楚比较清楚无所谓不清楚,混日子 11.6% 65.7% 16.7% 6.0% 问：您是否清楚自己在企业未来的发展方向？ 70%的调查对象认为，没有人在过去六个月 同自 己谈过个人发展问题 29.5% 69.7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 有没有 问：在过
9、去的六个月，是否有人同您谈过您个人在企业的发展方向 ？ 总体分析与评价-优势 L 塔里木资源优势突出、发展潜力很大 L 塔里木管理基础很好，机构设置比较规范、 L 各项管理制度比较健全， L 本部员工对企业认同感较强，接受改革 总体分析与评价-不足 L 99年重组改制后，机构在运行中调整，总部与塔 西南，总部各部门间的运作，在探索、磨合中 L 部门设置、职能划分存在一些问题，如机关职责 重复、机关涉足执行、直属单位界面不清等 L 人力资源管理受会战历史、分公司体制限制，形 成人才无阶梯、工资调整空间有限的客观困难 L 新的人力资源管理体系，设计整体配合不足，实 施有待完善，如业绩考核体系 L
10、核心科研人员、核心作业管理人员的积极性有待 进一步调动 北方特种装备有限公司岗位评价报告黑龙江北方特种装备有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二四年四月- 17 -目录一、岗位评价的意义2二、岗位评价的原则2三、岗位评价的方法3四、28因素评价体系4五、岗位评价的流程7六、北方特装岗位评价结果8（一）岗位评价结果分析8（二）岗位分类表10表一：公司级管理人员岗位分类表10表二：中层管理人员岗位分类表11表二：中层管理人员岗位分类表（续）12表三：一般员工岗位分类表13表三：一般员工岗位分类表（续）14表三：一般员工岗位分类表（续）15表三：一般员工岗位分类表（续）16七、岗位评价结果的运用
11、17黑龙江北方特种装备有限公司岗位评价报告一、岗位评价的意义作为企业进行工资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值，得出各个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。它的目标是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。岗位评价的意义在于：(一) 有利于解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理问题；(二) 有利于消除工资结构方面的不公正因素，从而较好地实现工资的“自我公平”和“内部公平”；(三) 使从事基本上同一类工作任务的人们“同工同酬”成为可能，因为它是针对由于劳动和
12、专业分工的不同而造成的不同岗位而进行分析评价的；(四) 由岗位分析和岗位评价所收集的信息可以为范围较宽的人事管理技术（比如招工政策或培训政策等）提供依据。二、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大程度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则一：对事原则。强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围。原则四：针对性原则。评价因素应尽可能结合企业实际
13、。通过对北方特装具体情况的调查、研究和讨论，尽可能使各类因素的定义和权重更切合北方特装实际。原则五：共识原则。岗位评价需要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现理解上的偏差；二是公司内部要达成共识：岗位评价确定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数，从岗位评价打分到最后的薪资确定还有很长的路要走。原则六：独立原则。参加岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许成员之间互相串联，协商打分。原则七：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，应该使员
14、工了解到自己的岗位在公司所有岗位中的位置。三、岗位评价的方法目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两者称为“非分析法”，后两者称为“分析法”。二者的主要区别是：“非分析法”不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较；而“分析法”将每个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素记点或判分，总的点数或分数反映出每个岗位在岗位等级结构中的重要程度。(一) 排序法l 定义：是将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级。在排列过程中，岗位不必分成若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。l 优点：简单、易操作，可以很快建立起一个新的岗位等级序列；每
15、一个岗位作为一个整体来进行比较，不需要将岗位分成组成要素。l 缺点：评价人员必须非常熟悉他们要考察岗位的工作内容，而这往往很难达到或需要很长的时间；存在含糊性能，例如不能回答“为什么及在多大程度上A岗位应排在B岗位之前？”等问题；因为没有准确的因素，评价容易受到人为的影响。l 适用企业：企业规模较小，岗位较少或较简单。(二) 分类法l 定义：事先定义好各种等级及其结构，然后通过将每个岗位与等级说明进行比较，将它们放到定好的等级结构中去。l 优点：简单、易操作，而且所需费用较少；与排列法比较更准确、客观；等级结构能真实地反映有关组织的结构。l 缺点：在大企业中，要完成等级描述极其困难；主观性强。
16、l 适用企业：企业规模较小，岗位较少或较简单。(三) 评分法l 定义：运用明确定义的要素，如技术水平、能耗、责任和工作条件。每一个要素被分为几种等级层次，并赋予一定分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数），然后对岗位的要素逐个进行分析和评分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分决定它在岗位序列中的位置。l 优点：严格精确，目前为最大多数企业采用。l 缺点：如果要素太多，则岗位评价工作量大，而且对各岗位评分有时很难达成一致，使得后期调整量加大。l 适用企业：企业规模可大可小，岗位可多可少，即使是全球性的大企业也适用，是目前国际上比较通用的岗位评价方法。(四) 要素分
17、析法l 定义：从某种意义上说是排列法与评分法的一个综合。它要求先选择标杆岗位，通过要素来排列标杆岗位，并通过标杆岗位的得分给每个要素分配货币值。最后排列其余岗位，并确定工资。l 优点：与评分法相比更系统更可靠；标杆岗位的分析相当彻底。l 缺点：花费成本较高，评价时间较长，应用起来比较复杂，而且很难做出解释，尤其在给要素注上货币值的时候很难解释。l 适用企业：由于岗位评价成本较高，因此比较适合较大的企业。到目前为止没有得到广泛应用。经过对北方特装实际情况的了解和对北方特装岗位特性的分析，北大纵横北方特装项目组决定采用评分法。在本次评分法中，岗位评价因素中共设四大类，二十八个因素，每个因素又分为若
18、干评价等级，每个等级即为评分的依据。四、28因素评价体系28因素评价体系分别从责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素四个方面对北方特装的岗位进行评价。这四个方面又分为二十八个，如表。28因素评价体系的先进表现在：（一） 普及性：28因素岗位评价方法在国际上通用，它将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，涵盖了岗位评价的必要因素，全面而深刻。（二） 客观性：每个因素分成4-6个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观，同时岗位评价一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果更加可信。（三） 公平公正性：采用对岗不对人的原则，由点值之和确定岗位的重要
19、程度，并以此作为岗位工资的重要依据。（四） 科学性：不同的因素由于重要性不同，可以采用不同的点值和不同的权重，以百分比分配。表：28因素评价体系因素表四大类28个因素权重责任因素风险控制的责任60成本控制的因素50指导监督的责任40内部协调的责任40外部协调的责任50工作结果的责任60组织人事的责任30法律上的责任30决策的层次40知识技能的因素最低学历要求30知识多样性35熟练期20工作复杂性45工作经验45工作的灵活性30语文知识25数学知识20综合能力50努力程度因素工作压力50精力集中程度40体力要求20创新与开拓40工作紧张程度30工作均衡性20工作环境因素职业病15工作时间特征30
20、环境舒适性20危险性35五、岗位评价的流程清岗，列出岗位名称目录准备阶段完成岗位说明书组建专家组和统计组评价前的各项准备工作与专家组成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员讨论标杆岗位的选择培训阶段对专家组成员进行培训，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果对统计人员进行培训与专家组成员共同确定对结果的评判标准以部门为单位依次对部门内的岗位进行评价进行评价前，由主持人介绍该岗位的基本情况评价阶段统计组对评价结果进行数据处理完成所有的岗位评价工作对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论分类依次对岗位进行评价，打分所有岗位评价后，对全部岗位进行排序总结阶段六、北方特装岗位评价结果此次岗位评价共
21、评价了229个岗位，每个岗位要评价四大类，二十八个因素。专家评分组成员共13位，主要来自北方特装公司级管理人员、主要业务/职能部门负责人。（一）岗位评价结果分析根据北方特装的总体战略和业务特点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又体现了各部门的实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计提供了基本的依据。在岗位评价结果中，除了总经理和主管副总外，得分最高的岗位是研发中心主任，分值为671。得分最低的岗位是更夫，分值为130。最高分是最低分的5.16倍，充分拉开了差距，这样一方面有利于鼓励有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的运作能力和竞争能力，另
22、一方面也为设计宽带薪，销 售费用预算 规范完善短期营销计 划和费用预算流程， 从计划角度协调各个 相关部门间的工作 根据计划执行情况定 期调整整体市场营销 计划和预算 总裁 营销目标和预算 费用的调整 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第29页 北大纵横 流程名称：年度销售目标、营销计划和预算的制定 流程编号：2.1.1.1 流程拥有者：总裁 每年11月初 开始 启动计划预算 项目 提供本年度预算执 行数据 公司整体营销 工作总结 各业务年度市 场工作总结 研究营销工 作情况 下达整体市场 和销售目标 4 10 9
23、 11 12 14 13 时间 营销总监/ 市场营销部 总经理 总裁/ 总裁办公会 财务清算部 投资银行部/ 业务总监 资产管理部/ 业务总监 地区业务 总部 营业部 经理 市场营销部 综合组 市场营销部 业务组 分支机构销售 工作总结 1 2 3 地区总部 年度销售总结 营业部 年度销售总结 公司年度投资银 行业务销售总结 公司年度资产管 理业务销售总结 各部门、各业务 年度销售数据 4 初步分解市场和销售目标，确定业务部门和市场营销部市场目标、分支机构销售目标 初步分解各分支机构销售目标 制定部门市场 计划和预算 制定部门市场、 销售计划和预算 A B 制定部门市场、 销售计划和预算 56
24、 7 8 1516 17 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第30页 北大纵横 流程名称：年度销售目标、营销计划和预算的制定（续） 流程编号：2.1.1.1 流程拥有者：总裁 A 汇总分支机 构销售计划 20 确认市场和销 售目标 不同意 同意 每年12月初 每年12月中旬 汇总公司市场 /销售计划和 预算 23 22 24 27 修改各业务市 场计划和预算 修改部门市场、 销售计划和预算 修改部门市场、 销售计划和预算 修改营业部销 售计划和预算 目标下达，计 划预算生效 认领市场、销售 任务和预算 认领市场任务
25、和 预算 记录备案 对计划进行财务 分析 结束 制定营业部销 售计划和预算 制定地区、部门 销售计划和预算 修改地区销售 计划和预算 质询会 时间 营销总监/ 市场营销部 总经理 总裁/ 总裁办公会 财务清算部 投资银行部/ 业务总监 资产管理部/ 业务总监 地区业务 管理总部 营业部 经理 市场营销部 综合组 市场营销部 业务组 认领市场、销 售任务和预算 认领销售任务 和预算 认领销售任务 和预算 28 26 B 1819 21 25 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第31页 北大纵横 流程名称：年度销售目标
26、、营销计划和预算的制定流程说明 流程编号：2.1.1.1 流程拥有者：总裁 流程步工作内容的要描述重要入重要出相关表 1.裁正式启年度 划和算制工作 2. 清算部 向市 和 部、分支机构提供本年 度的算的行情况数据 划和算的 完成情况 算的行情 况数据 3.市 部各 整理 本 的年度市工作 市工作行情况各 年度市 工作 4.市 部合向 部、分支机构提供其年度售情况 数据 各部年度售情 况 各部年度 售数据 5. 管理 部 公司年度 管理 的售情况，以 及算完成情况 售划、售数 据和算行情况 管理 年度售工作 6.投 行 部 公司年度投 行 的售情况，以 及算完成情况 售划、售数 据和算行情况
27、投 行 年度售工作 7.地区 部 地区年度售 和算完成情况售划、售数 据和算行情况 地区年度售 工作 8. 部 地区年度售 和算完成情况售划、售数 据和算行情况 部年度 售工作 9.市 部合 分支机构年度售工作 ，形成分 支机构售 部年度售工 作 地区年度售工作 分支机构年度 售工作 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第32页 北大纵横 流程名称：年度销售目标、营销计划和预算的制定流程说明（续） 流程编号：2.1.1.1 流程拥有者：总裁 流程步工作内容的要描述重要入重要出相关表 10.市 部 理 各种市 和售 ，
28、制定公 司整体 工作 ，上交裁公会 分支机构年度售工作 各 年度市工作 管理 年度售 工作 投 行 年度售 工作 公司 工作 11.裁公会 公司年度 工作完成情况公司 工作 12.裁公会研究后，提出下一年度的售和利情况的基本 目 公司 工作 公司略 市情况 下一年度公司市、 售目 13.市 部会同 管理 部、投 行 部，初步分 解市目和售目，确定确定 部和市 部市 目、售目 下一年度公司市、 售目 下一年度 部市 和售目 下一年度市 部市 目 下一年度分支机构售 目 14.市 部 人和合分解分支机构的售目，形成 地区部和 部的售目 下一年度分支机构售 目 下一年度地区部和各 部的售目 15.市
29、 部 制定部市 划和算并提交裁 公会 下一年度市 部市 目 市 部各 下一年度市 划和 算 稿 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第33页 北大纵横 流程名称：年度销售目标、营销计划和预算的制定流程说明（续） 流程编号：2.1.1.1 流程拥有者：总裁 流程步工作内容的要描述重要入重要出相关表 16. 管理部制定部市、售划和算并提交裁公会 下一年度 部 市和售目 部市、 售划和算 稿 17.投 行部制定部市、售划和算并提交裁公会 下一年度 部 市和售目 部市、 售划和算 稿 18.地区 部制定部 售划和算，并分解形
30、成 部 售目 下一年度地区部 和各 部的售 目 部 售划 和算 稿 部售目 19. 部制定 部售划和算 部售目 部售 划和算 稿 20.市 部 人 各分支机构的售划和算并提交 裁公会 21.裁公会 公司各部市和售划和算，交 清算部行 分析 22. 清算部按照各部提出的市 划和售划和算， 其售采用较 为分权的形式 饮食：该项业务占公司总利润的32.75%，仅 次于黄金业务，其业务主要集中在商城内， 母公司对其业务采用相对集权管理。 食品：该项业务占公司总利润的3.73%，母公 司采用相对集权方式管理其业务 工艺品：该项业务占公司总利润的2.68%，对 于租赁业务管理较为集权，对于自营业务的 管理
31、则较为分权。 百货及租赁：母公司对租赁式的公司管理较 为集权，对物业公司的管理则教为分权。 业务在豫园商城外为主的子公司 黄金珠宝、药业、房地产、物业、进出口 12 北大纵横 小结：当前母子公司管理定位中母公司定位存在的问题 资产增值 战略管理中心职能缺失：母公司作为战略管理型，应该成为战略决策中心 ，战略制定、执行监督和考核缺失，经营计划管理代替战略管理，子公司 发展基本基于短期，缺乏长期战略。 子公司投资决策中心下移：子公司投资决策中心形式上由总部主导，实际 上已经转移到了子公司投资决策为主，对于子公司投资执行状况，也没有 直接的投资考核。 核心竞争 力培育 豫园商城总部服务职能不明显：营
32、销支持在园内做的比较多，对于园外公 司职能服务支持不足。企业文化建设、投资、品牌、财务预算支持不明显 ；人力资源在培训方面对下属子公司支持相对较好，但对于科学的薪酬、 绩效系统和人力资源规划服务职能不足。 职能管理一刀切：没有形成不同子公司不同方式职能管理的手段。 共享价值 平台 法律、行政采购共享平台做得不错，资金共享平台从无到有有了很大的进 步，IT共享平台还有待于整合和统一建设，工程建设（代甲方机制）和部 分行政管理平台还有待完善。 13 北大纵横 导读 n豫园商城母子公司管理现状 -母子公司管控基本知识 -豫园商城的母公司定位 -豫园商城各职能体系的功能 n豫园商城母子公司管理未来的定
33、位 n豫园母子公司管理模式设计 n豫园母子公司管理模式与定位完善 14 北大纵横 总部需要加强的主要职能11项；需完善的主要职能10项；需要授权主要 职能4项，需要一致主要职能2项。 部需要加强的能需要完善的能需要授的能需要一致的能 投部目找行分析与研究算内的投投与激励制度 市部整体划、整行研究*与服 范化、准化管理 食品安全、服品 市部跟品牌部能 品牌部品牌划品牌管理体系子公司日常品牌管理市部与品牌部能 党群企文化建 人力源部薪酬与效管理市化用人投与激励制度 行政管理部食品安全、服 量 公室流程制度化信息化管理企文化 部全面算 金部金划管理子公司金使用督 稽核部子公司管理母公司 、内控 董秘
34、信息 范化略行督 *市场部的行业研究仅对子公司所在的行业和市场信息进行分析；投资部的行业分析主要分析投资项目所在的行业。 15 北大纵横 新增：公司整体发展战略制定流程主要负责部门：战略投资部 董事会 总经理/ 办公委员会 战略 投资部 财务部市场部 依据 提出 整理 分析 初审核 修改 分析、制定战 略发展框架 战略汇总，形成整 体发展战略草案 讨论、审议 讨论、审议、考核 决策 实施 监督 下属各业务 经营单位 提出公司远景和战略目标 讨论、审议 提供财务信息 提供投资项目信 息 提供企业内外部 信息 分解战略目标至主要 职能部门及下属公司 提出业务发展战 略 提出业务发展战 略 讨论、审
35、核 修改功能战略修改业务战略 下发实施，公司 内部沟通 下达 提交 通过 提交 意见反馈并修改 通过 反馈，修改 提交 提交 未通过 内外部环境分析 16 北大纵横 完善：公司企业文化管理流程主要负责部门：党群办 董事会 总经理/ 办公委员会 党群办人力资源部办公室 依据 提出 整理 分析 初审核 修改 分析、制定企业文化发展框架 汇总，形成整 体企业文化发展战 略草案 讨论、审议 讨论、审议、考核 决策 实施 监督 下属各业务 经营单位 提出公司企业文化建设目标 讨论、审议 提供人力资源信 息 提供制度和宣传 信息 提供企业内外部 信息 分解企业文化建设目 标至主要职能部门及 下属公司 提出
36、企业文化宣 传框架 提出企业文化培 训框架 讨论、审核 修改职能框架修改子公司目标 下发实施，公司内部沟通 下达 提交 通过 提交 意见反馈并修改 通过 反馈，修改 提交 提交 未通过 企业文化现况分 析 提出子公司企业 文化发展目标 17 北大纵横 导读 n豫园商城母子公司管理现状 n豫园商城母子公司管理未来的定位 -豫园商城的母公司定位 n豫园母子公司管理模式设计 n豫园母子公司管理模式与定位完善 18 北大纵横 导 读 商城经营性质分析 投资战略对商城管理的影响 其他影响对商城母子 公司管理的因素 19 北大纵横 对企业盈利模式的分析，有助于明确豫园商城可以以及应该 成为怎样的公司 基金
37、管理公司 投 行的二 市交易部（ 券交易部） 股价增部分 （和/或）股 收益 股交易 主要依靠和跟随控股 股 企 行改善 被 本 型 大多数国有“ 管理公司” 不介入日常 的 控股公司 所投企的 当前 利 （和/或） 的增部 分 主要依靠和跟随控股 股或子公司 企 行改善 是首要任 接 型 投公司 投 行的上市 部（本 市部） 股价增部分 （和/或）股 收益 股交易 所投企 行 极干，并与本市 保持密切沟通，以 改善本市 企 或其品未来 的期 主 本 型 品型 企 所投企的 当前 利 （和/或）售出 的增部 分 改善所投企的成 本构和 量 极找能来更多 收入的新市或 新品 待出售 求最 大回 直接 型 典型代表 主要利 来源 主要 方式 间接资产 经营型 被动资本 经营型 参与经营程度 高 低 经营重点 资产资本 企业盈利模式 直接资产 经营型 主动资本 经营型 20 北大纵横 各种企业模式对公司的条件和能力有不同的要求。经初步分析 ，豫园商城较接近间接资产经营型的公司 能 力 要 求 基 条 件 多而多而多而少而少而精 条 件 高 低 低 低 高 高 高 高 本运 作 人才 被 本 型 本运 作 IPO、 融 重 化 日常 管理 目宏 管理 目 目网 投者 网 金 力 人力 源 强中高中 强高中中 弱低中高
