1、搀尀噍匀堀尀噍讀缁苙H缀穒囇刀椀錂笃笃乎搀漀挀挀戀昀昀挀挀挀愀搀戀戀愀戀昀攀戀搀搀攀戀最椀昀乎搀漀挀尀尀搀愀戀昀攀愀愀挀愀攀攀搀樀猀戀嘀愀娀甀倀栀儀礀瘀爀樀儀瀀琀夀欀瘀昀最瘀洀椀爀堀戀渀圀戀戀眀渀渀倀渀匀栀乎搀攀愀挀攀攀搀愀搀戀攀搀挀I栀檧檧檧u檧蝖瘀蝎甀伀洀渀欀嘀挀漀椀琀洀漀洀儀砀刀爀氀挀椀儀倀倀砀倀搀娀圀戀挀琀堀猀猀唀夀漀昀啶啶乎喋乎喋潛辑喋潛辑喋怀萀檦檦檦欀吀%Y跟存Y胔-跀帀Vi縀$菛北大纵横中国兵器工业二0五绩效考核管理制度.docdc9c79f477a0429bb869312dbd4bc5c2.gif北大纵横中国兵器工业二0五绩效考核管理制度.doc2020-71462d71f58
2、-be06-42c5-b837-0926b9702f6bmODitdTsCDj4F+ba5v2rP0FBUNFqt5rK1CUhK3fCMmmC77xYT8oV4dYgSbmdm68R北大,纵横,中国,兵器,工业,绩效考核,管理制度901976b7ed9999beb766eb5f1bf528aajj常j甲j黄嘉文0002000006其他文案20200714052457611qnD9nc+auu3T2t9iaUW9aF+qHFHQiI0p5QQLeYxrbH7rOM3eOFr/p5NJOJij9Yun天天文档在线 联系 qq：744421982 中中国国兵兵器器工工业业第第二二五五研研究究所所
3、绩绩效效考考核核管管理理制制度度 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二三年十二月 中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 1 目目 录录 （i）第一章 总 则 2 （ii）第二章 考核组织管理3 （iii）第三章 考核方法5 （iv）第四章 季度绩效考核10 B0%鬀團匀堀團讀缁H缀玞刀椀唃唃唃锃紃畖桑鹶汒搀漀挀搀戀挀搀攀搀昀愀戀挀昀挀昀昀最椀昀畖桑鹶汒搀漀挀尀尀攀搀攀搀挀愀昀昀昀攀戀愀挀猀夀嘀瘀欀圀一最琀夀攀瘀瘀栀夀挀儀甀眀漀樀昀瘀渀儀愀琀猀攀猀伀瀀瀀眀搀甀氀愀稀礀伀攀甀桑鸀汒捛挀攀挀昀挀愀戀搀愀挀昀昀攀栀檧)檦蝖瘀蝎搀刀嘀吀最礀琀昀渀夀爀匀嘀戀欀琀焀瀀甀漀伀
4、礀昀愀漀伀栀夀猀伀愀眀眀漀堀唀漀戀渀琀最鹶汒需晦鹶汒罙晦需饿需鹶汒罙靗灎鹶汒饿虢牶譞譬譟灎驛芀栀扑譬譟屝敺桐譬譟猀恗屝纕屝%h存h胔-谀 戀IVi縀$菃北大纵横中国兵器工业人力资源诊断.ppt073a11bab2af4f75b6be877f0e0d425c.gif北大纵横中国兵器工业人力资源诊断.ppt2020-71456ccceee-39fa-42b4-8092-66e4b55d8fc6Y2rlf7MasGfyM5JzGVhTtyjGjQnEg74CExF2t/BRKtk6oXIlQPaD8JxZa9b/tzOI北大,纵横,中国,兵器,工业,人力资源,诊断cb0c58556bcf81f389
5、648443fdddf230偸jj常j浢j黄嘉文0002000006其他文案20200714052606400rjrZo3CA3beCWYcZNVS2kk49vzofGfNBFMQSGd1vjkTLVhQbHp8PvRyGfwTc8Nfl导读 建议 企业文化 诊断 人力资源管 理诊断 业务流程 诊断 组织结构 诊断 总论 培训与发展 招聘与甄选 薪酬 考核 外部环境因素 宏观经济环境 劳动力的供给充足程度 同行业的竞争激烈程度 法律影响 内部环境因素 企业生命周期 企业实力和社会地位 企业文化 领导者的风格和经验 具备出色 的业务能 力，保持 高昂工作 动力的员 工队伍。 人力资源管理的任务
6、组织结构清晰 部门B0%堬匀堀堬讀缁H缀謋囇刀椀鼂謃缃畖桑搀漀挀戀攀愀戀攀戀愀攀戀愀戀攀最椀昀畖桑搀漀挀尀尀愀攀搀戀攀愀戀挀挀搀昀圀伀刀堀攀伀昀礀匀最攀礀瀀搀甀瀀栀瀀樀戀椀砀一娀儀琀椀礀娀椀稀栀椀攀夀稀甀猀瀀吀攀甀桑挀搀戀搀愀攀攀愀挀昀搀攀栀檧檧V檧蝖瘀蝎樀昀一洀瘀漀瘀礀攀礀堀爀娀圀洀最欀砀椀瘀最夀挀唀倀昀匀昀樀圀稀倀昀嘀挀爀瘀夀砀搀昀嘀娀嘀唀畖桑豻鐰癸沋谀瑎豓畖桑豻鐰癸唀噥谀聹b销赎豻噥齧谀葾噑的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。6. 所长有最后的决策权，但在行使这项权力时，要充分听取意见。第三章 基本人力资源政策一、人力资源管理准则第二十三条 以人为本我们
7、始终坚持员工是本所最重要的资产、最宝贵的财富。本所发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。本所的全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。第二十四条 公正本所对每个员工的评价应该努力做到不偏不倚。对每个员工明确的挑战性目标和任务，是我们对员工绩效公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的业绩和能力，是比学历更重要的评价能力的公正标准第二十五条 公平本所奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供相应的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取本所提供的机会；依靠工作和自学提
8、高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。第二十六条 公开我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。本所重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。第二十七条 双向选择我们不提倡搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在本所工作。我们将逐步走向双向选择、自由择业、雇佣，但也不会脱离中国的国情。第二十八条 人才选拔我们通过建立内部人才市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部竞聘，促进优秀人才的脱颖而出，使合适的人
9、占据合适的岗位。我们通过从外部人才市场引进人才，不断为组织带来活力，同时通过优胜劣汰激活内部沉淀层，实现人力资源的优化合理配置。第二十九条 人力资源管理是本所全体管理人员共同的责任人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，各部门管理人员都有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。二、关于员工第三十条 员工的义务我们鼓励员工对组织目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为全所目标做贡献。员工一方面应努力扩大职务视野，深入领会全所目标对自己的要求，养成为他人
10、作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧；另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖。员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为本所把握机会，规避风险，以及减轻灾情作贡献，但在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。员工必须保守本所的秘密。第三十一条 员工的权利每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权力向上级提出咨询，上级有责任做出合理的解释与说明。员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。员工有权对认为不公正的处理，向直接上级的上级提出申诉。申诉
11、必须实事求是，以书面形式提出，但不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级管理人员对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作；上级不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。三、人力资源管理的主要规范第三十二条 招聘205所依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽合适的人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。我们将根据本所在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。第三十三条 考核与评价建立客观、公正的价值评价体系是本所人力资源管理的长期任务。
12、员工和管理人员的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和管理人员的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随本所不同时期的成长要求应有所侧重。在中层及以上管理人员要建立定期述职制度。各级管理人员与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。员工和管理人员的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。第三十四条 薪酬我们在薪酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于岗位和绩效的绩效工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂
13、钩；对总监以上高级管理人员将实行年薪制，目的是增强高级管理人员的使命感和责任心我们不会牺牲本所的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是本所保证员工的收入将随本所的成长而稳步提高。第三十五条 培训我们将培训视为实现人力资源开发和增值的重要手段。培训将采用在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。本所将努力给员工创造培训机会、营造培训环境。我们将给不同岗位和层次的员工提供差异化的、先进的、实效的、满足职工和所共同需求的培训；我们把培训看作成一种实现本所和员工共同进步的双赢手段，培训是本所给予员工的一种福利，同时也是员工应尽的一项义务；除了本所组织与核准的正式培训之外，我们
14、提倡和鼓励员工的自我培训。第三十六条 职业发展每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部管理制度。本所遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按本所组织目标与事业发展机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升；同时，我们在职业发展问题上主张遵循循序渐进的原则。第三十七条 下岗、解聘、辞退我们利用内部人才市场的竞争与末尾淘汰机制，建立例行的员工下岗、解聘和辞退程序。对严重违反本所纪律，给本所造成严重损害（经济上和名
15、誉上）的员工，根据有关制度强行解聘、辞退。第四章 基本控制政策一、管理控制方针第三十八条 方针通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保本所战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级管理人员充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。第三十九条 目标本所管理控制系统进一步完善的中、短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系,对关系本所生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起先进的规范运作模式。第四十条 原则本所的管理控制遵循下述原则：分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任
16、基础。例外原则：凡具有重复性质的日常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。成果导向原则：管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门负责人能够按整体利益最大化的要求进行决策。本所坚决主张强化管理控制。但同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。本所鼓励员工和部门负责人在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按经营宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。第四十一条 持续改进部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。本所的战略目标和客户满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解以
17、及对客户满意度节节展开的基础上，确定各部门的目标和流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进，就会有步骤的达到高质量、低成本和高效率的理想目标。二、质量管理和质量保证体系第四十二条 质量形成优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键所在。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括科研、工艺设计、生产、交验（销售）、售后服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参
18、加的全面质量管理，使本所有能力持续提供符合质量标准和客户满意的科研成果和产品。第四十三条 质量方针与目标依据本所质量手册相关定义与阐述执行。三、全面预算控制第四十四条 性质与任务全面预算是年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：1. 确保战略计划的实现2. 统筹协调各部门的目标和活动。3. 预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。4. 优化资源配置。5. 确定各责任中心的经营责任。6. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。第四十五条 管理职责本所财务处负责组织编制预算，经所长办公
19、会审定通过后下发各部门执行。财务处负责监督各部门预算实施情况，提供预算考核数据。各部门负责根据财务处预算指导文件编制本部门各项预算，按期上交预算表格。财务处定期向所长办公会提交预算执行情况的分析报告，分析预算目标实现程度、预算实现偏离程度。每负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制，并对项目成员 进行考核。 第四十二条第四十二条 项目考核周期 项目考核分为季度（节点）考核及年度考核。季度（节点）考核由科研处项 目管理人员根据项目计划的要求对项目实施考核。年度考核由科研处组织项目评 审委员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。 第四十三条第四十三条 项目考核维度与权重 考核维度考核
20、人年度考核权重 季度（节点）项目考核值科研处 50% 年度项目考核值科研处 50% 中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 24 提交申述表 人力资源处调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 第九章第九章 申诉及其处理申诉及其处理 第四十四条第四十四条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 处申诉。205 所考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是 考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建 议。 第四十五条第四十五条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包
21、括：申诉人姓名、 所在部门、申诉事项、申诉理由。 第四十六条第四十六条 申诉受理 （一）人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报 205 所 考核管理委员会处理。 申诉表格见表 6 及表 7。申诉流程如下： 员工对考核结果有异议 N Y N Y 中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 25 上报考核管理委员会处理协调解决 中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理办法 北大纵
22、横管理咨询公司 26 表表 6 6 员工申诉表员工申诉表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人申诉日期 表表 7 7 员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 （1）问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处理记录 协调结果： 经办人: 备 注： 中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 27 第十章第十章 附附 则则 第四十七条第四十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保 密，考核结果只由直接上级反馈到
23、被考核人，不对其他人公布。 第四十八条第四十八条 本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长 审批。人力资源处负责解释。 第四十九条第四十九条 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的 规定一律以本制度为准。 第五十条第五十条 本办法自颁布之日起实施。 中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 28 附录一：能力评价指标定义表附录一：能力评价指标定义表 附表附表 1-11-1 员工能力指标定义表员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力人际交往能力
24、 ABCD 关系建立： 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用,不易与 他人相处，自我封 闭 ABCD 团队合作： 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团队合作精神不强， 对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 ABCD 解决矛盾： 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 ABCD 敏感性： 对他人较
25、关心，容 易感知别人的想法， 体谅他人，善于领 会他人的请求，并 付之于适当的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力影响力 ABCD 团队发展： 易于与他人沟通， 积极促进团队协作， 在团队中是自然的 核心人物，并能引 导团队达到组织目 标 能够根据 205 所要 求努力促进团队的 协作和沟通，使工 作顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 ABCD 说服力： 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、同事、 上级
26、接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 超出目标达到目标接近目标远低于目标 中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 29 ABCD 应变能力： 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能够根据 205 所要 求，认可 205 所变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成转 变 对 205 所的变化或 角色的转变不太适 应，工作开展有困 难 待人处世刻板，适 应性差 ABCD 影响能力： 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己
27、积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 领导能力领导能力 ABCD 评估： 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他人的技能和绩效， 指出其不足 能够按 205 所要求 对他人作评估 无法正确评估他人 ABCD 反馈和培训： 善于了解下属需要， 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展 能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮 助他人成长和发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 ABCD 授权： 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务
28、能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 ABCD 激励： 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不能充分发挥作用， 无改进措施，员工 积极性不高 工作主要靠命令与 指示 中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 30 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 建立期望： 善于与员工沟通， 给
29、下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理敏感了？l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第二章影响力第一节团队发展行为指标有利于团队发展的行为：不利于团队发展的行为：l 促进团队成员相互交流、相互支持。l 计划不公开，
30、搞小团体。l 让团队成员了解团队的战略，明确团队的目标。l 放任出现的不和睦情况。l 不奖励团队的努力。l 支持并促进团队的努力。l 认识个人间的差异。l 将某些团队成员排除在外或不给他们发挥作用的机会。l 重视每个团队成员及他们的潜力。l 煽动不良竞争。l 保证共同的目标为团队成员完全理解。l 当面一套，背地一套。l 公平，不拉帮结派。l 把团队的成绩归结于某一人的努力。 l 促进合作反对不良竞争。l 对团队的表现过分挑剔。如何提高在工作实践中提高团队发展的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。强调团队的发展并考虑以下方面：l 公开表扬团队的努力和进步，
31、并把这作为一条原则。l 尽可能的用“我们”，“我们的”等词。l 经常强调团队为整个部门或公司的发展作出了贡献。l 让成员清楚的了解团队或本部门工作的进展和方法。l 经常向团队成员灌输共事和合作的重要性。重点处理可能成为阻碍团队发展的问题l 对那些团队工作总表现不佳的人给以忠告和培训。l 找出那些阻碍团队发展的人，必要的话让他们离开。l 选择那些能够把团队的目标置于个人发展目标之上的人参加。l 让那些不适合团队工作的人离开。l 通过培训将新团队成员融合在一起。创造共同工作的机会：l 将有共同的志趣和目标的小组或个人组合在一起。l 在部门内部组建多职能小组来解决目标太大的问题。l 促成你小组的成员
32、成为公司范围的委员会或任务小组的成员。l 在解决问题的初期公开的、更大范围的寻求帮助。l 团队付出了的努力而获得成功时要表示极大的兴奋。l 给团队成员以各种机会为团队的发展尽力。为优秀的团队建设树立典范l 定期并公开帮助他人，强调合作的重要。l 表示愿意接受反面的意见。l 经常向团队成员报告情况，让他们随时了解团队的进展。l 向团队成员报告工作时应让他们感到他们提出的有益的批评和建议被采纳了。l 关键问题尽可能讨论决定。l 时间允许的情况下应尽量在得到团队的意见之后在做决定。l 强调每个成员的投入。l 表现出正面和积极的态度，尤其在出现冲突和不一致时。l 经常拿以往成功的例子为参考说明优秀的团
33、队是怎样建立起来的。l 向其他优秀的团队建设者请教可行的策略和方法。成为一名优秀的培训师对那些为团队成功作出贡献的人应公开表扬并强调他们的努力l 帮助团队成员明白他们成功的原因是什么。l 尽可能的根据团队的努力程度确立一套工作顺序并随时调整。l 以任务的时间安排、最后期限及其他工作限制等来激励团队的工作。l 对团队的目标和方向表示极大的热忱。l 讨论出现的问题时，应将它作为团队面临的新挑战而非个人的错误。l 强调团结是团队超越个人的能力的重要方法。培养团队忠诚：l 为团队的成绩或胜利举行庆祝。l 抓住象节日、周年及生日等机会组织大家一起活动。l 对那些强调相互依靠的个人应给予鼓励和支持。l 强
34、调创新和改革。l 确保无论何时每个人都有机会公开提出批评和不满。让团队结构能够适应任务l 考虑不同类型的团队 解决问题的团队是为了某一特殊主题或中心问题而设的。 自我管理的团队执行某一职能领域的日常运作。 多职能团队由同一层级但不同工作领域的成员组成。l 还应考虑以下方面 控制团队的规模，理想的规模是48人，最多1012人。 每一团队有合适的能力组合，如专有技术、决策能力或解决问题能力等。 每一团队中应有具有良好的人际交往技巧的人来平衡团队内部关系。通过以下方法来阐明团队目标和结构：l 确保团队每一成员都拥护团队的目标。l 帮助成员将抽象的团队目标落实为有针对的，可衡量的，现实的行动方向。l
35、通过对团队明确的领导和组织来达到以下目的： 给每一成员明确的目标和期望。 明确哪些方法是可行的。 公平的分配工作。 建立解决冲突的程序。 决定怎样制订计划和期限。l 团队成员能够为结果负责。l 保持政策的一致性以便团队成员感到团队的可靠、工作的可预见并能够作出良好的判断。参考本手册中的相关部分：l 建立关系l 解决矛盾l 解决问题的能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的团队发展能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他
36、们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第二节说服力行为指标以下有好的说服力的行为：以下是不具有说服力的行为：l 表达重要观点时要令人信服。l 太容易受他人影响。l 必要时敢于挑战他人。l 认为表达反面意见很难。l 直面困难。l 逃避问题。l 对重要问题让他人明白自己的立场。l 不能够独立思考，独立采取行动。l 表达与领导的不同意见时要自信。l 难于开口说“不”。l 主动解决矛盾冲突。l 总担心别人是否喜欢自己。l 用适当方式对付困难问题。l 重要问题上立场不强硬。l 攻击性过强，过于咄咄逼人。l 硬要将自己的观点强加给他人。如何提高在工作实践中提高你的说服能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。找到你可以效仿的典范l 当众或单独相处时近距离的学习他的做法。l 集中模仿他人最有效的话语或做法。l 讨论怎样区分保卫性，攻击性或消极性的行为。l 向你的榜样请教你目前的做法如何。l 经常向你的下属或同僚请教你在陈述自己的观点时是否有说服力。l 与他
