1、 织 美 工 、 会 计 宣 教 及 女 工 图 书 管 理 员 福 利 出 纳 办 事 员 俱 乐 部 管 理 文 体 文化馆 健身房 消费服 务社 1 111111 11 1 非必 要岗 位 与人力 资源职 能相关 据访谈发现，这些设 施很少能够为职工提 供应有的服务，可考 虑由物业管理 与团委的 活动相关 ，不必单 设 26/9/2001-PAGE 42ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 岗位设置：院部的一些岗位没有随BD的发展进行必 要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠 院部部长 政 策 主 管 形 象 主 管 公 文 秘 书 行政 秘书 （兼 公文 秘书 ） 接 待 机 要 员
2、 打 字 员 复 印 员 1121 1 问：你认为院部应该如何调整？ 有待调整 的岗位 存在必要 性不强的 岗位 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 43ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和 员工在工作中处于一种困惑状态 调查：在需要相关 部门合作的事务中 ，您认为各部门间 的责任界定 整个组织中，职能部 门与二级核算单位间 、二级单位间、职能 部门间都存在着职权 界定不清晰的状况。 在此状态下，容易出 现资源冲突和相互推 诿的现象，影响组织 的运作效率 问：您是否发 现有属于自己 职责范围之内 的工作，自己 没有权力负责 ？ 资料
3、来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 44ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 影响着各层次人员在组织中的工作效率 问：下列哪些情形在BD日常工作中比较常见？ 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 45ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 同时多年来，BD职能部门改革不彻底 问：你认为我院的改革处于何种状态？问：你认为我院的改革步伐是快是慢？ 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 46ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 造成机构臃肿，人浮于事的现状 调查显示：近七成的员工认为机关机构臃 肿、人浮于事是目前存在的最重要问题 调查显示:人浮于事是员工不
4、满意各职能部 门的主要原因 对职能部门工作不满意的原因调查对BD目前存在问题的调查 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 47ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能 部门转移，造成人浮于事、官僚主义 对员工重新选择岗位的调查 如果仅以追求收入为标准，员工对部 门重新选择的调查结果 调查显示：重新选择岗位的情况时，超 过一半的员工将选择职能部门 调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对 部门的重新选择中有近六成的员工会选择职 能部门 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 48ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 原因之二：稳
5、定、工作压力小 如果仅以追求工作悠闲、稳定为 标准，员工在不同部门间的选择 如果仅以追求地位高为标准 ，员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求地位高为标准，超过 九成的员工会选择职能部门 调查显示： 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准， 85%的员工会选择职能部门 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 49ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 原因之三：接近权力、高高在上的传统观念 研发 生产 营销 会计人事 财务 研发 职能 职权层次 权力 核心 权力 职 权 与 权 力 对 照 图 锥体的中心是组织的 权力核心，越接近这 个权力核心，对组织 决策的影响越大 一个人晋
6、升得越高， 反映在其职权的提升 种，他与权力核心的 距离越近 未必需要有职权才能 产生权力，可以通过 向权力核心的内圈作 水平移动即可，而不 必往上升迁 一些人向职能部门靠 近就是为了向权力核 心接近 如果仅以 与权力中 心接近为 标准，员 工对部门 的不同选 择 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 50ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多， 反而对组织发展存在着一定的负面影响 非正式团体 不同研究室提拔起来的员工 有亲戚关系的员工 老领导班子时的不同派别 一些中高层领导的小团体 不同偏好的员工 非正式组织的缺点： 扰乱正常的沟通渠道
7、 与组织目标不一致时，会降低组织效率 有时阻碍组织的变革 非正式组织的优点： 给组织成员带来归属感、地位感、自尊 感 满足人们社交的需要 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时会提高组织效率 调查显示：有近五成的员工认为多年 复杂的人际关系阻碍BD的改革 关于BD改革主要阻力的调查 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 51ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 导读 组织总论计划 资源 浪费 协调总结控制 26/9/2001-PAGE 52ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的 指明灯 战略 人力 资源 技术 管理 营销 管理 财务 管
8、理 运作 管理 发展战略作为组织在资源稀 缺条件下的行动方向选择 宏伟的远景目标是为了 对组织形成重大挑战，使之不 满足于现状，从而确保不断的增 长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使 员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工 提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化 大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 26/9/2001-PAGE 53ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式 帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航 灯的小船一样，不知漂向何方 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹
9、划 定 义 从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 全局性的 ， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以 上 通常为1 年或5年 以下 不超过1 年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行 明晰各职 能、作业 部门任务 、职责 涉及范围计划时间作用现状 不清晰 衔接不顺畅 导向迷茫 26/9/2001-PAGE 54ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 BD目前发展战略尚不清晰 一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织 ，在激
10、烈竞争的市场中，将会是什么结局？ 问：你是否知道BD的战略目标 问：你认为什么因素影响BD的前途 资料来源：调查问卷 26/9/2001-PAGE 55ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来 对经济环境和技术环境的分析不够 行业信息搜集（包括竞争对手、政 策法规、客户需求、技术天天文档在线 联系qq：744421982北大国际MBA课堂教学实录人们看问题时最危险的状态不是清楚自己掌握的内容，而是仅仅知道一些，却自认为那就是全部，于是放弃新视角，新发现。98级MBA的班长李新创一再强调：最可怕的是把自认为知道的，或者偶然一次成功了的经验，贸然
11、推断为真理。世界太大，变化太快，有太多东西要学习，不要轻易下结论。 课堂内外(1) 课堂内外(2) 课堂内外(3) 课堂内外(4) 课堂内外(5) 金钱买不到的财富(1) 金钱买不到的财富(2) 金钱买不到的财富(3) 课堂内外(1)跳出自己的局限EMBA的课堂和一般的课堂是有区别的。在美国的课堂上，一位学生不情愿地被叫起来，胆怯地回答说：“对不起，手上没有足够的资料，我现在还没有办法给你一个满意的答案。”教授火了，冲着还没有坐到座位上的 学生大喊：“来自商场的人都知道，什么时候你的竞争者都不会因为你还没有获取充分的数据而坐下来等你。商场变化莫测，无论你手上是否掌握了数据，到了关口你应当机立断
12、时，就必须当机立断。如果不具备这样的素质，在商场中，你随时都会出局！”来自各个企业的学员，大都是平日里的讲话者而不是听众，是自己说了算的主管，而不是听别人摆布的职员。他们在课堂上这种不平衡的心态，在发言时也会表现得很充分。对于提问题的方式，00级的王宏远总结了三点：第一，大家同问一个问题，而且这些问题根本不是问题；第二，老师讲课时，学生根本没有认真听，或者因为主观意念太强烈，听不进去；第三，个人在组织自己的问题，不是因为不明白而提出问题，而是为了出风头！他还说：“面对有些没完没了的唆，我也不客气起来。我会说：下回再提这个问题，该扣分了。或者我会说：您讲得太长了，还是省省，留着给自己写书用吧！”
13、这种现象正说明学员来上学的目的不相同和心态上的不平衡。这没有错与对的问题，当一个班几十个人聚集起来，换句话说，当几十个太阳相互照射、被彼此照花眼的时候，也是每个人开始收敛的时候，课堂创造了这种重要的氛围。每个人的视角和阅历都是有限的，而课堂上几十到数百人的多姿多彩的人生，给每位学员创造了发现个人局限的机会。人们对盲人摸象的故事都不陌生，但是现实中，每个人都很难跳出自己的局限。1962年哈佛商业评论发表了一篇饭店老板向4位学者征询经营问题的调查报告：饭店生意越兴旺，厨师和服务员之间的关系就越紧张，最忙碌的时候，也就是他们彼此争执最激烈的时候，问题到底出在何处？社会学家说：厨师认为自己的职位比服务
14、员重要，他们不喜欢服务员缺少职业训练和对他们不够尊重。考古学家说：问题出在性别不平等的文化范畴上。男性厨师不喜欢女性服务员对他们发号施令，相反，女性服务员要听从他们的指挥，包括订单摆放的位置和前后次序。心理学家说：这些争执与家庭兄弟姐妹之间的争执无异。饭店老板就像家庭中的父母，下面每个人都要争取在父母面前表现得好一些。信息理论学家说：问题在于信息超出了厨房可以承受的底线，以致大家的情绪紧张和激化。我们一生都在不定性、变数和抉择中度过，因为放弃而庆幸或者后悔，也因为选择而庆幸或者后悔，那么什么会影响人的抉择能力呢？有人曾经做过这样一个实验：需要劝说众人再花20元买票看球。一种情况是，经理告诉大家
15、：“票丢了。”结果38%的人不想再花20元买票。另一种情况是，经理说：“对不起，我钱丢了。”这时候，只有7%的人说不愿意再花钱买票。前者让人们首先考虑的是票的概念，后者把人带进钱的概念，而劝说的中心目的是希望大家再买一张票。再举一个关于信息发布的例子。100位病人动了手术，10人死于手术台，22人一年之后死去，66人五年之后死去。同样的信息，换了另外一种方式报道：100人动手术，即刻成功的人90个，68人闯过第一年大关，66人闯过五年大关。如果你需要考虑是否接受这项治疗，上面哪种说法会影响你的决定呢？我们往往生活在固定的圈子里，用一种习惯的方式听信息或者形成固定的思维模式，这样的惯性，让我们已
16、经看不到其他的信息渠道和事情的侧面。学了EMBA的学员讲得最多的是：他们对问题的思考，包括理解以及处理事情的方式越来越多元化，EMBA给他们打开了一扇天窗。让安东教授说：“每当学生开始争论时，就是学生收获最大的时候。”课堂讨论公司营业额下降案例，来自不同背景的学员看问题的重点是如此地不同：市场部的经理抱怨公司没有重视广告宣传的威力。销售部的经理抱怨没有促销措施和营销部门的有力支持。生产部门的经理抱怨市场部门提供的预测数字不准确，造成生产成本增加。财务部的经理抱怨各个部门的费用超支。没有一个统一的答案。让大家受益的话课堂上有很多人的话讲得非常精彩，让很多学员受益。梁能教授给98级MBA的兰波一个
17、非常重要的启迪：问对问题。问题出现时，人们总是急于解释或者说不。但很少有人能意识到，如果你能冷静下来，向自己向对方提出一些积极的、相关的、正确的问题，才是最最核心的解决方法。如果不能正确地提出问题，解决问题就是无稽之谈。好的问题往往都是最基础、最简单的问题。比如：我们有的客户抱怨服务费用高，把我们竞争者的价格方案拿出来，质问我们能否为他降价。其实我们已经与这个客户合作五年多了，为何到第六年他要提出降价？除了客户在预算上的减缩之外，真正的原因在哪里？他觉得价位高，是否是希望我们提供更全面、更深层的服务？我们在这些方面又能做些什么呢？带着这些问题，带着我们的方案再与客户沟通交流，彼此都表现出开诚布
18、公的积极解决问题的态度，这时候再回到价格上来，客户也就更能理解我们每项报价中所包含的价值。问出问题，问出准确的问题，至关重要。在与客户接触的过程中，包括涉及公司内部管理，只要是诚实的建设性意见，即使发生冲突，也是健康地解决问题的心态。无论对客户，还是对公司同事，兰波始终强调：“我们与你同舟共济。”当许定波教授在会计课上讲到新会计理论时，说：“就让沉默成本见鬼去吧！”当时，方培池就拍拍后脑勺，豁然开朗：“对呀，为什么我们还要算啊，算啊，既然已经和新的产品无关了，为什么我们还要摊销与它无关的厂房，摊了说明什么问题？既然不是真实成本，摊下来，只能把它摊垮。”“胡大源教授课程里有句精彩的话，”周伟峰回
19、忆道，“他说实际上这个统计学根本没必要去学习每一步，你们将来很少能用到，但是你应该知道它的原则方法和大趋势，这样的话你会知道在问题发生的时候最大的概率是什么，然后你马上就能做出反应，而且还是对的。其实最小的概率中也包含一种最大的可能，比如说，我们谈到美军在伊拉克打仗，现在有两三万军队在打，死了好像不到60个人吧，听起来战亡比例很小，但是对应到死掉那个人就是100%了，如果你犹犹豫豫算来算去，如果说我们在判断的时候可以去追求完美的话，那我们这个判断就永远做不出来。”商场如战场，这是常规，给肖萍的启迪是：“认识到双赢，学习与敌人共舞。以前商场上的战争都是你死我活，而MBA的学习让我们知晓商场上双赢
20、的重要性，这是把企业做大，保持良性循环非常重要的基础。”实战价值的收获课堂上还涉及了很多商场实战案例分析，成就卓著。课堂内外(2)学习“生产运作管理和项目管理”时，方培池正担负公司两个项目的任务，一个是企业改制辅导，另一个是投资项目实地考察。时间紧张，没有时间写作业。黎明时分望着写好的考察报告，心里一亮，这不就是最好的作业吗？课堂上他向老师交上一份实实在在的案例分析作业，会议室里他向公司投资决策委员会成员陈述一家水泥厂项目分析报告，不仅从财务角度分析，而且利用所学习的知识从管理角度分析，并引用一些实际数据建立经济模型，用客观、科学、多角度的方法论证，得出令人信服的结论。他的理论或者观点在学术上
21、比较前 沿。把自己置身于对方或局外的角度，这样的换位让我反思自我，反思周围的环境。张梅说：“西方人做事，决胜的地方也许就是那微妙的三分感性，也是人性的东西。比如广告业同行人聚集在商家比创意，许多现代图表、演讲，大家可以大同小异。但是有的就在每位在座的客人面前放上一盏小台灯，气氛立刻就被渲染得不一样了。这个小小的举动，是我们不会注意到的细节，但常常是决胜的关键。BiMBA教授教给你的不仅是知识，还有做人的人格。”98级MBA的任光明和一组同学分析题目为“跨国手机制造商竞争态势”的案例。当时手机市场三巨头是：诺基亚，中国市场份额28%，摩托罗拉27%，爱立信26%，三家旗鼓相当。他们详细地分析，反
22、复讨论后得出一个观点：中国的手机市场正处于大改组的前夜。他们判断，“时尚”将取代“功能”成为手机的最大卖点。也许这个观点现在看来并不稀奇，但当时手机颜色还是冷色调一统天下，几乎所有品牌都将手机的功能而非外形作为主要的卖点，“时尚”在手机领域可以说是“小荷才露尖尖角”。案例分析的结论是。爱立信手机外形落伍，款式单一，并且投资重点在移动通讯设备而非手机上，有可能被逐出三强。建议是：在业绩没有大滑坡前找一家合作伙伴，或索性卖掉手机业务。西门子秉承“博大精深”的传统，其产品向来质量可靠、朴实无华。不过，西门子手机广告却标新立异，以色彩绚丽的山地车和冲浪运动员形象冲击人们的视觉，十分前卫。我们认为西门子
23、将赢得一批年轻用户，成为业内的一匹黑马。市场的演变与分析基本一致，只是比我们预计的还要快。2000年，西门子手机超过爱立信，进入三强。爱立信手机市场份额急剧萎缩，后与松下手机合并，目前仍未摆脱亏损，仍在苦苦挣扎。另一个案例分析是关于联想战略的，就为什么柳传志会卖掉大量股份展开。当时是2000年，几个学员坐在一幢大厦里，始终找不到一个合适的切入点来讨论。后来，我们发现两个月前联想把新的发展计划分成两块，并且对自己的前景充满了信心和乐观的情绪。正巧做案例的两个星期前，柳传志在香港股市上兑现了大批自己的股票。按照常规，如果一个公司的CEO对公司有如此信心的话，不应该把自己的股票在这个时候脱手。可能的
24、情况不外乎两种：1. 对自己没有充分的信心，这对于柳传志来说，说不通；2. 公司主管换人，他要离职。我们对案例的总结，简单明了，最后的概括是：公司决策人要更换。结果3个月后，联想两位新的主管上任。核心竞争力是EMBA课程中一再重复强调的内容，强势、弱势、机会、威胁，从这四方面分析核心竞争力SWOT（strength，weakness， opportunity，threat）。许多学员从多个角度重新审视自己从事的行业，包括。1. 公司平时经营中最大的危机是什么？面对这些危机，公司是否有专人和策略来应对呢？2. 公司成功来源于何处？言外之意，利润从何处来？能维持多久？3. 什么可以带来更大的机会和
25、利润？4. 我的竞争对手是谁？他们在做什么？带给我的危害是什么？5. 公司的潜在能力还有哪些？发展、效率、创造力和市场份额都达到了一个什么水准？是否能最大程度获益？6. 公司如何挖掘尚未开发的潜力？成本的误区周日下午上完总经理会计学课程后，金鹏直奔首都机场，赶着周一要主持的会议。候机的几个小时里，班里另外5位同学也赶来了，大家围坐在一起，不约而同地谈起自己对财务管理的认识。探讨中，金鹏发现自己对公司的成本概念、财务观念都是错误的。比如：定价策略方面，考虑固定成本以及可能成本后，间接成本、可变成本往往在无意中被忽略。现在行业中的竞争极其激烈，财务是每个公司一二把手时常过目核查的部分，人们却忽视了
26、一点：财务人员许多不是管理者，而他们却是问题的第一发现者，如果上下级的沟通不够，造成信息不对称，最后影响的就是企业的发展。财政部有“三步走”理论，也就是对今年、明年、后年的财务考察与预算，但是，这不是说达到就能达到的，需要时间积累和科学的实施步骤，金鹏感到有必要建立间接成本库、时常监测成本测算。机场候机室里，尽管同学们来自不同行业，却发现企业运作中的问题是相通的，大家相互提醒，争得火热，连周围其他候机的旅客也开始侧耳倾听。后来，有旁观者走过来问：“你们使用的是什么语言谈论？”也许这种语言就是专业训练后的EMBA语言。专业的训练，让金鹏考虑问题的方式开始系统化，他笑着对我说：“过去想问题、学东西
27、是一招接一招的，这个知识从经验来，那个知识从一本书来。EMBA学习给了我什么？就好像自己的东西散落在一间黑屋子里，东摸摸，西找找，突然老师把灯点亮，现在不仅看到了东西的位置，通过学习中掌握的方法，还能把东西一一整理起来。”贸促会的于平用4个字概括了这种学习中的电灯感觉：“茅塞顿开。”金鹏把自己通过学习后，能在企业发挥的作用比做一座连接两岸的桥梁，“站在理论的教学课堂里，回头看现实的彼岸，我们作为桥梁，把理论和现实两者有机地结合起来。”课堂交锋学员们往往还在课堂上展开针锋相对的讨论。课堂内外(3)原阳讲道：“课堂上我们讨论了中国文化、中国特色以及在中国特色的文化下产生的副产品。我们也讨论到腐败的
28、问题，这个问题不但中国有，实际上全世界到处都有，美国公司有，欧洲大公司里更多。但是，在讨论和评判的过程中，世界对欧美公司与对中国公司是否存在不统一的标准呢？”还有一次课上讲到如何建立新企业，各个小组做模拟案例，然后公开讲评自己开发产品和市场的结果。一组同学兴致勃勃地阐述他们对空调生产线的认识，并且拿出了系统的市场操作方案。在座的听众包括原阳本人，无不觉得他们的方案有理有据， 内容丰富，很精彩。之后，老师邀请大家提出问题讨论的时候，一位同学非常认真地说：“对不起，你们刚才讲的一切，在理论上可以，但是在实践中也许根本行不通。因为空调行业我已经干了很多年，实际情况我很清楚。”当时冒出这么个行家出来，
29、大家都很好奇，不得不静心再听听行家的分析。这个实例，给每个人的印象都很深，它说明学习的理论与操作的现实，可能相差千里。所以虚心向来自各行各业的同学请教，也是EMBA读书时的一大收获。1999年，课堂上我们还对当时火热的IT进行争论，什么是新经济？新经济在哪里？实体又在哪里？大家的讨论充满智力上的竞争。讨论激烈时，老师会引导大家：彼此争论，目的不在于一方一定要压倒另一方，而是能心平气和地说服对方。以实例和思考充分表达自己的观点，双方达到默契和共识，这是一个专业企业家和职业经理人在谈判中要努力培养自己的素质。白刚讲到一次发人深省的对话。听说星巴克咖啡店要设在故宫里，同学们大多数持反对意见而展开讨论
30、。一位同学却站起来说：“建在故宫里怎么了？KFC还建在天安门广场呢！”尽管同学们不喜欢这种说法，但是，又不知道如何解释清楚。没过一会儿，另一位同学站起来说：“星巴克建在故宫里不太合适。这么说吧，如果把天安门比做房间的客厅，故宫比做卧室，客人来了，进客厅理所当然，但是，把每位客人都请到自己的卧室，你们看得体吗？”“常说如果企业不创新，就会死路一条，”宋强说，“但是，也有一些企业，也是因为创新而死亡的。”01级戴梦得的陈文说：“创新不代表可行，比如摩托罗拉实施设计生产铱星通讯系统，因为不实用，一年间就亏损两亿美元。”个性学生这里要讲到一个叫陈扬帆的学员。陈扬帆能上这个班，也许正是因为说不上是优势的
31、年龄。课堂上，陈扬帆始终把握一点，不开玩笑。因为他几乎是这个班上最小的，他不想给大家留下一个年轻人就敢怎么怎么样的印象，因为年轻人也有年轻人做人的价值标准。当初中方院长胡大源教授担心他读EMBA太年轻了，但是，陈扬帆却打动了他。面对胡大源教授时，陈扬帆说：“首先，我的业绩并不像我的工作年限这么少；其次，就好像你判断一家公司的价值的时候，不仅仅是看到它现有的价值，还要看到它的未来发展。我现有的价值可能不如我的很多同学，但是日后的发展我很有信心。还有，我要说到一点，如果你录取的全是成熟而有成就的人，虽然这无可厚非，但是你想过没有，这么多模式化的学员放到一起，没有一两个与他们不一样的人，课堂就变得死
32、板而没有生气了。我认为我的价值，就是做那条鲶鱼，您是经济学家，您比我更能理解它的含义。”也许就是最后的这么一句，让胡教授的想法一下子转变了。也许正是因为与这么多非常稳重的人在一起，陈扬帆的思维方式常常被其他同学归为另类。一次大家就WTO之后新成立的保险公司如何运作进行战略分析。有人说应该借助政府的优惠政策，还有就是人家愿意来收购就卖掉之类的。陈扬帆开始质疑他们：“我认为人家会收购一些比较成熟的、有分支机构的公司。人家为什么愿意收购你的公司？是因为你的保险公司有网点有分支机构，并不是因为你有一个牌子。牌子没有用的时候，大的保险公司会利用自己的网点去做（我当时用了一个词，这就叫兰亭惬意）。所以说你
33、们这些小的保险公司是一相情愿。还有，加入WTO就是要打破政策保护，现在反而要求政策保护，这不是缘木求鱼吗？反正我用了几个比较刻薄的词，结果整个课堂被搅得非常热闹，就像很堂皇的营销店里突然来了只孙猴子一样，这看那看。当然很多时候我还是很守营销店的规矩，只是偶尔我有什么想法的时候就会用我自己的方式说话。”陈扬帆思考的方式总是与常人不一样。比如讲授品牌战略时，梁能教授问：“你们知道汽油一升多少钱？”陈扬帆回答：“2.98元，因为我刚刚加的油。”然后梁教授继续问：“可口可乐一升多少钱？”大家最后得出的结论是可口可乐比汽油还贵。他又问：“为什么？”教授要说明的是：汽油是物质化的，而可口可乐有它的品牌，品
34、牌给了产品附加值。陈扬帆认为梁能教授讲的很对，但他还忽略了另外一面，这是大家都没想过的问题。一辆车：需要多少汽油才能灌满？60升上下。可是一个人一次最多可以喝多少可乐？也许就那么半升到一升吧。如果一个人一次需要喝60升可乐，而一辆车需要一听汽油就能灌满，价格的对比还是这样吗？实际上，陈扬帆不认同的是老师的思维方法。比如：小时候老师做过一个实验，拿一个试管，养两条鱼在里面，下面烧上酒精灯，鱼还好好地游来游去。这说明什么问题？老师是想说明水是热的不良导体，估计现在课本上的观点还是这样的。陈扬帆却说这个说法不正确，因为最先能证明的是玻璃是热的不良导体，因为这是一个玻璃试管，假如玻璃是热的良导体的话，
35、鱼早就完蛋了。课堂内外(4)采访中我对陈扬帆说：“你这种性格在中国这种传统的环境下还能保持下来，挺不容易的。”他回答：“所以大家说我很另类，我不认为我是。做起生意来，我既受益于这种思维方法，也为它所累。我这种性格在广告业中是非常好的，有创意嘛。特别是我喜欢跟一堆人讨论，体验头脑风暴，结果容易产生很多好主意。我就跟他们开玩笑说，如果我们中间出来最好的主意，那个最好的一定是我的；如果只有一个好主意，那也是我的；如果一个好主意都没有，那么最接近好主意的，也应该是我的。”尽管如此，陈扬帆还认为自己不是一个特 别有自信心的人，但还比较冷静客观。也许是职业性质使然，因为他长时间从事证券业，证券这个行业是要
36、不断地证明自己是没有危险的。其实早有人对他说，你这个人最大的缺点就是不愿意去实践，而是实践之前不停地去推演，去证明。而我知道，证券的任何一次投资都不容许你出错，你错了就是零分，对了就是一百分，所以只能反复地推演，反复地预算，因此就养成这样一个习惯了。读了EMBA以后，思维形成的习惯就是去实践，然后在实践里调整，这也是EMBA对陈扬帆的启发。EMBA慢慢地给他的职业病疗伤，虽然说现在没有克服得很好，但至少比以前好多了。他觉得，世界上并不是一切事情都需要反复推算的。这也是中国人的性格特点，孙子说，妙算胜，多算胜少算。拉到实战场除了课堂上的必修课之外，校方非常重视教学方法与中国文化结合的创新和体验，
37、像是回到古代的战场旧址去学习孙子兵法，目的是要让课堂走进现实世界。“八一”建军节到来之际，BiMBA与中国人民解放军军事科学院战略部利用3天时间，组织部分学员、校友前往著名的古代和现代战场学习和研讨毛泽东军事思想、孙子兵法和古今中外经典战略理论。这些对管理中的分析与决策具有启发和借鉴作用，把课堂由学校向外拓展，更能体现BiMBA中外结合、古今结合、教学与实践结合的特点。体验战略研讨以后可以作为BiMBA的一个特色课程。经典战例之一：马陵之战主讲人：军事科学院战略部副主任任力上校公元前342年，秦孝公为将战乱东引，派卫鞅使魏，挑起魏、齐之战。魏惠王为报12年前的桂陵一战之仇，举兵10万，拜庞涓为
38、大将，借伐韩诱齐决战。公元前341年，齐军在孙膑的率领下，直攻魏国都城大梁，庞涓引军迎战，孙膑一路败走，以退兵减灶假象惑敌，借助地形，巧用一个“诱”字，于马陵古道射杀庞涓，隘塞死地覆10万魏军。此乃战国中期著名战役，从根本上改变了战国的形势，使秦得实地，齐得威名，最终导致秦并六国。战例的商务启示1. 极盛时期更要居安思危，确定明确的思路和发展方向。2. 作为新兴的势力或实力较弱的一方，要想与老牌的龙头、霸主争雄抗衡，不能硬碰硬，而要充分利用自己的有利条件，善于捕捉战机、运用谋略，逐步改变战略形势和力量对比，最终战胜对手。3. 运用计谋，重在因势利导、顺势而为，诱导对手做出错误的判断和行动，达到
39、操纵对手的目的。4. 在多极斗争中，采取制造转移矛盾、后发制人的策略是一种明智的选择。战国是典型的多极斗争格局，两种势力相斗，获得最大利益的往往是第三方。这场激烈的较量中，秦国技高一筹，是最大的赢家。5. 要与时俱进，改变传统观念，适应时代的发展和要求，搞好战略上的顶层设计。经典战例之二：鏖战孟良崮主讲人：济南军区装甲兵训练基地高级工程师宋吉天大校1947年5月，蒋介石重兵45万人扑向山东解放区，其中有曾担任国民党南京总统府卫戍部队的王牌74师。该师师长张灵甫最为气盛，倚仗全套美式装备、美式训练，将其队伍拉到包围圈的最前面。陈毅、粟裕指挥的华东野战军，集中优势兵力，于5月14日拂晓突袭敌人阵地
40、，将敌74师与其他敌军剥离开来，挤压到了孟良崮。16日，全歼敌74师。这次战役的全胜，创造了我军历史上的奇迹，是解放战争中的重要转折点。这一胜利的意义，正如当时新华社所评述的，是在蒋介石最强大的进攻方向上打击了蒋介石最精锐的部队。战例的商务启示1. 持重待机。退后一步、诱敌深入，不是简单地守株待兔，而是谨慎稳重地等待战机。2. 不惧风险。围歼孟良崮冒有相当大的风险，如果围歼不能速战速决，阻击部队不能有效打击援军，华东野战军将陷入蒋军的反包围中。3. 局部集优。陈毅、粟裕确立了伤其十指不如断其一指的战略思想，不性急、不分兵，主力在手，集中优势兵力打歼灭战。4. 奇正结合。以往我军多是避实击虚，打
41、击弱旅，这次鏖战孟良崮是敢于碰硬；不是侧后袭扰，而是以反突击对抗突破。教授评点：BiMBA项目中方院长、教授胡大源真正聪明的学员必然会从军事战略的体验中悟出从事经营管理的真知。不要过高地期望这个课程能立竿见影地解决商业运作中的所有问题。哈佛商学院教学法的核心，在于通过大量案例讨论来培养学员对现实世界的观察、分析能力以及根据具体情况做出决策并解决问题的能力。两年前，我们请军科院的洪兵大校给学员上了一课：“孙子兵法基本原理及与商业的结合。”之后，我们突发奇想，为什么不把孙子兵法与EMBA教学嫁接一下，将中国传统兵家文化的精髓移用过来，以形成自己鲜明、突出的本土特色？随后我们联络军科院专家，专门奔赴
42、临沂、济南、郯城战场实地考察，之后便确立了这样一门EMBA的选修课。让他们亲身体验，在感受中领悟。以案例研究为主，结合实地考察、体验和分组讨论及综合报告等丰富多彩的教学形式，使学员了解军事战略的基本思想及经典战例，启发学员分析思考企业经营战略面临的实际问题，提高学员在市场竞争环境下迅速决策的能力。这是我们举办“体验战略”研讨班的最大目的。课堂内外(5)学员感言2001EMBA 北京正荣网际科技有限公司董事长 魏真正通过这次战略体验教学，使我更清醒地认识到什么是战略，什么是商业战争。战略是已远远超过了战争之外的智慧和思想的聚合。孙子兵法中孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之。故上兵伐谋，其次
43、伐交，其次伐兵，其下攻城”已经非常经典地将战略思想上升为全胜的高度。我认为BiMBA的实地战场的战略案例教学，给我们提供了一个广大的战略思考空间，使我们跳出了现代商业战略运作的思想局限。同时我们吸纳了古代几千年征战中谋略的博大精深和缜 密完整，以及中华的悠久历史和人文文化的精华。我认为这是一个新颖的课程，这课程对BiMBA来说也是一个具有前瞻性和竞争力的项目。如果还有类似的课程我还参加。2001EMBA 中国工美进出口公司副总经理 李亦明企业经营中有一个铁三角定律，最上面是战略目标，左边是机会，右边是资源配置，三者紧密互动，缺一不可。孟良崮战役中，敌我双方都在苦苦地寻找战机，敌王牌74师的突进
44、，给华东野战军提供了不可多得的战机，这个战机的把握非常重要。把握住战机后，对自身的资源加以合理配置，进而制定并实施了顽强打援、围而歼之的作战目标。堡垒最容易从内部攻破。我感觉，战争、商战中，最大的敌人永远是自己，孙庞斗智中庞涓的刚愎自用、孟良崮战役中张灵甫的骄横自傲，致使其战略上的顶层设计出现了大的失误，对方正是参透了你的致命弱点才因势利导、一举得胜的。战略上的顶层设计具有决定意义，顶层设计失误，战役、战术层次的运筹再精妙，也只能是徒劳无益，甚至还会给国家或集团的根本利益和长远利益造成严重损害。从这个角度讲，最高指挥官、企业经营者不能有致命的弱点。2000MBA 安可顾问有限公司北京代表处经理
45、 郭涛我的感想有两点：一是体验，我记得有位名人曾经说过，21世纪是体验经济，BiMBA组织的这次活动就顺应了这种潮流；二是我曾经学过企业战略管理这门课，这里边有很多实例和理念，我记得其中有一个就是说企业现在所拥有的资源决定了你的战略、定位和你能做什么。马陵之战和孟良崮之战就体现了这一点，庞涓与国民党军队因为过分估计了自己的实力而采取了错误的战略，最终失败了。同样，企业在商战中的根本出发点也是自己的资源，我平常为客户做的咨询工作中就印证了这一点：我们提出的认为蛮不错的建议和点子，客户往往不能接受或实施，其原因就是这些建议和点子与他们的资源不相匹配。这是我这次最大的体会，我认识到只有资源、目标、定位三者相匹配，才能让企业取得成功。2000MBA 壳牌（中国）有限公司项目助理 谷静商场如战场，在一个公司
