1、华为公司的人力资源管理实践 员工培训中心 华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 v农业经济社会财富增值主要来自于对土地 的控制（土地雇佣劳动） v工业经济社会财富增值主要来自对资本的 支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） v知识经济社会财富主要来自于取得
2、知识的 人的自愿合作，使各人的知识在共享、分 享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的 重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的 转变： 工业经济传统权威组织
3、管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理理念 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光. 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本原则： 二、华为公司人力资源管理理念 共同的价值观是公正评价员工的准则共同的价值观是公正评
4、价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理理念 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理理念 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理体制人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部
5、劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理理念 1、价值创造体系： A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬 良好的组织氛围的建设 使员工感觉到自己的工作有价值 B、对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 小建议
6、，大奖励；大建议，只鼓励。 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理理念 C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源 人力资本的增值大于财务资本的增值 D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 实行自由雇佣制 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理理念 2、价值评价体系： 价值评价体系是一个重要的传导媒介 价值评价在业务管理中起着关键作用 价值评价体系是
7、企业内部机制的重要构成部分 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系， 对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价 ，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标 ）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均 衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制 度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制 度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发 员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人 力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力
8、资源管理理念 3、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点 ，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理理念 4、价值分配体系： 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 价值分配
9、体系通过对价值创造要素过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 价值分配体系是重要的利益机制 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 劳动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发 绩效管理 组织发展 价值创造 价值分配 价值评价 机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与HAY项目： 愿景和使命 企业业务目标 及关键领域 业务策略 主要绩效指标 KPI 绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选 素质曲线 职位评估与 职级结构 职位分析 核心业务流程 宏
10、观结构 工作文化及 价值观定位 ： HAY项目重点 任职资格考察人力资源 管理范围 ： HAY项目曾 有所介绍 三、华为公司人力资源管理体系 文化与价值观 远景与战略目标 招 聘 调 配 (选) 培 训 开 发 (育)(用) 绩 效 管 理 报 酬 认 可 (留) 双 向 沟 通 业务管理 职位族与任职资格 理念：人力资源 管理大厦 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 推行任职资格 管理 人
11、事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 计划 聘 组织 调 实施 配 培 价值导向培训 训 上岗培训 管 开发培训 理 晋 技术系列 升 评价方式 管 管理系列 理 绩 效 评价目的 管 评价方式 理 评价结果的应用 报 工 资 酬 管 奖 金 理 荣 奖惩 誉 管理 管 理 干部 监察 建素质模型 建业标准 （KPI） 建薪酬结构 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 管 理 部 人 力 资 源 二 级 委 员 会 总 监 办 公 室 总部各系统 干部部 各事业部 干部部 秘 书 机 构 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪
12、酬 处 荣 誉 部 人 事 处 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 高层领导设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层 管理者 帮助下属人 员成长 记录 营造良好的 组织气氛 激励与合理 评价下属的 工作 举荐优秀 人才 指导 支持 中基层管理者督导与执行 华为公司的人力资源管理实践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 1、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者 ，并为人与工作之
13、间架设了桥梁。 2、特点： 面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 职位分析 组织设计 培 训 招 聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求 选择合适 的人员 绩效管理 组织诊断 明确组织的 期望与要求 职位信息 资格管理人力计划 职 类 划 分 定 岗 定 编 职 位 分 析 的 输 出 结 果职 位 说 明 书 基础信息 应负责任 衡量指标 职位目的 职位范围组织结构 素质/技能要求 4 职位说明书（
14、华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） （该职位名称） 同僚职位名称 直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 (摘自任命文件) 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点： 所属大部门： 所属最小部门： 职位类型： 职位等级： 拟订人签字： 审 核： 上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期 ： 5 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 4 3 2 1 衡量标准应负责任重要性
15、 主要应负责任：请描述职位 48 项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任请依 其重要性排列，从（1）开始，而 （1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 HayGroup 6 职位说明书（华为模板） 深圳市华
16、为技术有限公司职位说明书 主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历： 专业： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 任职要求： 四、职位分析与职位评估 方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年 应负责任得分 职位评估得分 =+ 知能得分 + 解决问题得分 3、职位评估结果 4、职位等级 职 位 评 估 分 数 4 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 职位名 称
17、规范 设立级 别结构 岗位与 人对应 对应薪 酬范围 职位分析职类划分职位清理 职位评估 华为公司的人力资源管理实践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要 关注组织绩效 个人 素质 管理 风格 职位 要求 组织 气氛 组织绩效 职位要求 个人素质 组织气氛 最终绩效 主管的管理风格 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1、素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 1。素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 五、绩效管理 成就导向灵活性组织意识 演绎思维影响能力献身精神
18、归纳思维收集信息关系建立 服务精神主动性自信 培养人才诚实正直领导能力 监控能力人际理解能力合作精神 1、素质： 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动
19、机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3、不同的职位对人的动机要求不同 独立贡献者 成就 亲和影响力 5 10 5 10 成就 亲和影响力 管理者 5 10 成就 亲和影响力 领导者 五、绩效管理 4、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的
20、 程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 五、绩效管理 5、管理风格： 组织气氛70%取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型权威型 亲和型民主型定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划 实 施 考核 报 酬 宏观绩效管理 微观绩效管理
21、计划 辅 导 检查 反 馈 绩效管理的过程及两类循环： 绩效管理 绩效考核 五、绩效管理 支持成就 咨询建议 教练 计划评估 薪酬 目标设定 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 收集数据 绩效管理循环图： 五、绩效管理 1、为实现目标的决心：1、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 成功的绩效评价系统的三个因素： 2、绩效分析：2、绩效分析： 为组织提
22、供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3、绩效测量：3、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 1.1.效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。 2.2.信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。 3.
23、3.区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。 4.4.没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。 量度准则： 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1.职位评估-职位的相对价值 2.劳动态度考核-价值观与文化认同 3.绩效改进考核-绩效改进 4.任职资格评价-职业行为与能力 5.中期述职制度-经营改善 华为公司的人力资源管理实践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 区别任职资格绩效考核 基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准 关注点侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果-任职者的贡献，
24、 同时关注行为 管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献 管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈 结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进 任职资格与绩效考核： 绩 效任职资格 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 2.1 华为任职资格演变过程 试行行为认证 推行资格认证 优化资格管理 关注行为规范化 在部分职类上试行 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 第一阶段 第二阶段第三阶段 1998- 1999.6 1999.6
25、- 2001 2001 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 素质绩效品德 技能 （行为） 经验 任职资格衡量要素 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 领导者 资深专家 管理者高级专家 监督者专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 职业素养与
26、工作态度 资源有效 利用 流程执行团队建设 任务管理与执 行 监督者 3级 职业素养与 工作态度 干部培养 组织与流程建 设和周边协调 组织文化 建设 目标管理与促 进决策 管理者 4级 职业素养与 工作态度 方针管理干部培养 组织与文化 建设 领导者 5级 单元5单元4单元3单元2单元1对象 级 别 三级管理、四级管理、五级管理 系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造 . 计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 . 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任 职 资 格 体 系 管理类 技术类 营销类 操作类 产品、销
27、售、营销策划、市场财经、 公共关系 任职资格标准适用的职位 管理职位 技术族职位 营销族职位 专业族职位专业类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 专家 经验丰富的 骨 干 业务实施的基层 主 体 6级 5级 4级 3级 2级 1级 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级与角色 1、技术任职资格分为6个级别：1级6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级5级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 任职资格标准开发步骤 职位分析 资格分类 分级 级别角色 定义 确
28、定标杆 人物 总体工作 分析 提取关键 工作要项 定义关键工作要 项的成功行为 知识 技能 行为标准 标准项 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 规范职位 名称 职位定级： 典型职位 职级图 职位职级图 规范的职位 职级图 4.2 任职资格认证程序 个人申请 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 + 结果反馈 颁证 主管推荐 华为公司的人力资源管理实践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 行为 基于职位的薪酬 市场 绩效 职位 功能型 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 基于目标管理的 绩效评价系统： 与成功的计划相 结合 基于研究结果，与工作直接相关的能
29、力 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 绩效职位 网络型 由在公司所占的 产权决定 和长期结果挂钩- 股份。 行为 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才 市场 绩效职位 时效型 根据项目管理角 色和类型决定-职 位 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 基于角色族的灵活的薪酬范围 市场 绩效职位 流程型 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 定的两个或两个以 上技术步骤 基于行为标准和 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 工作文化与回报设计 根据素
30、质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： v 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； v 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； v 个人必须感到自己有能力产生这种行为； v 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； v 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 任职状况 （素质） 绩效 工资 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 KPIs+目标 奖金KPIs+目标 股票 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关
31、健行为 持续性绩效贡 献 保障因素 激励因素 发展因素 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 v 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 v 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平对外公平劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策薪金水平的政策 对内公平对内公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平员工公平绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、
32、 薪酬政策薪酬政策 增进工作效益增进工作效益 与效率与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 职位族级 A B C A B C 0 任职资格标准 工资中间线 工资标准 绩 效 管 理 七、薪酬管理 （七）工资框架： 华为公司的人力资源管理实践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 具体用人部门 各干部部（处） 人力资源部 审核用人需求 维持人力资源 挑选所需人员 汇总审核用人需求 技能考核 复审筛选 初审分流 明确用人需求 寻找合适人力资源 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换 基
33、层爱一行干一行基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具招聘调配工具 不同职类的素质模型不同职类的素质模型 认知能力测评认知能力测评 专业技术考试专业技术考试 行为事件访谈行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 岗前培训 （中队） 上岗培训 （部门） 1级专业 达标培训 2级专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 4级管理 专业 达标培训 5级管理 专业 达标培训 华为新员工 职业技能不断提高 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训新员工引导
34、培训 导师制导师制 专业/技术培训专业/技术培训 管理技能培训管理技能培训 华为公司的人力资源管理实践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系统 SAP人力资源信息管理系统 SAP 人力资源 系统 人事管理 鼓励工资 考勤管理 薪资 与考勤机的接口 与外部薪资报表 Graphics 工作单 费用管理 招聘管理 资格需求 组织结构计划 职位接替和人 员提升计划 EIS 信件文本 工作中和工作 描述 劳动力计划培训管理 人事成本计划 工作班次计划 人事计划与发展 人事管理 跨应用系统 三、华为公司人力资源信息管理 体系 管理员工基本信息： 管理员工动态信息： 个人基本情况、劳动合
35、同信息、学历、工作简历 等。 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 三、华为公司人力资源信息管理 体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态，SAP与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息管理 体系 时间管理： 时间管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构
36、现状及历时间变 化反映部门任职人员。 反映不同产品人力分布状况。通过工作量线资源线考勤 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 组织管理： 产品线管理： 产品线管理： 三、华为公司人力资源信息管理 体系 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与特点 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复 和完善 人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工 具的开发 人力资源的利用、开发与管理
37、主体的宽泛化 人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务 者 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为理论和实 践的热点 由普遍化的管理转向对不同类别的职位/员工的个 性化管理 管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分 析和案例分析 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 谢 谢！ 战 略 概述与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制 、散发或采取任何方式为第 三方所用（包括我们的客户 ）。在您离开McKinsey公司 时，有
38、义务归还本文件。 1 目录 第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分 析 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S
39、框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程 2 第1章: 战略目标 经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 3 战略目标：经济价值模型 权益价值 资产市值 负债市值 实体资产价值 增长价值 投资收支差额 （ROICWACC ） 投资总额 投资收支差 额稳定性 + - 4 战略目标：利益相关者剩余模型 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资
40、源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金 5 除了财富创造的其它目标 回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 “足够好就行” 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会） 6 使命、远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略
41、发展将是无效的。 公司为什么存在？ 为组织内所有决策 提供前提 描述一个持久的事 实 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） 为内部和外部人员 提供指导 领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的 发展 描述一个鼓舞人心 的事实 可以在一个特定时 期内实现 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ） 击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 描述公司战略选择 的“价值方案” 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 最好严格限制在内 部使用 使命远景战略 7 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元
42、战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境 8 第2章: 定义经营单元战略 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括： 一个战略构架（业务概念） 导致的一系列紧密联系的举措 9 战略构架（业务概念） 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长 期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”） ，形成许多公司战略思考的核心。它们经常被
43、表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消 费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场 上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞 争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成 新模式。 10 在哪儿竞争 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度 11 如何竞争 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系 12 “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）
