1、位高层 总部职能C总部职能D业务单位高层A 业务单位高层B 业务单位高层C YW-GG-A-1 YW-GG-A-2 YW-GG-A-3YW-GG-B-1 YW-GG-A-4YW-GG-B-2 YW-GG-A-5YW-GG-B-3YW-GG-C-1 YW-GG-B-4YW-GG-C-2 YW-GG-B-5YW-GG-C-3 YW-GG-C-4 YW-GG-C-5 ZB-ZN-C-1 ZB-ZN-C-2 ZB-ZN-C-3ZB-ZN-D-1 ZB-ZN-C-4ZB-ZN-D-2 ZB-ZN-C-5ZB-ZN-D-3 ZB-ZN-C-6ZB-ZN-D-4 ZB-ZN-C-7ZB-ZN-D-5 ZB-
2、ZN-C-8ZB-ZN-D-6 ZB-ZN-C-9ZB-ZN-D-7 ZB-ZN-C-10ZB-ZN-D-8 ZB-ZN-C-11ZB-ZN-D-9 ZB-ZN-C-12ZB-ZN-D-10 ZB-ZN-D-11 ZB-ZN-D-12 总部职能 法律事务、技术安 全监察、文秘、党 务纪检监察、宣传 共青团、人事管理 、综治管理 综合管理、出纳、 基建、工会事务、 生产动力、治安保 卫、实物资产管理 、生活管理 特车总经理、热 采总经理、复合 管总经理 机械制造厂总 经理、抽油机 总经理、石油 机械总经理 一汽站长、德尔 特总经理、碳纤 维总经理、农工 贸总经理、理化 计量中心主任 副总经理按总
3、经理的80%的档次计算 业务单位中层业务单位职能 业务单位中层A业务单位中层B业务单位中层C业务单位职能A业务单位职能B YW-ZG-A-1 YW-ZG-A-2 YW-ZG-A-3YW-ZG-B-1 YW-ZG-A-4YW-ZG-B-2 YW-ZG-A-5YW-ZG-B-3YW-ZG-A-1 YW-ZG-A-6YW-ZG-B-4YW-ZG-A-2 YW-ZG-A-7YW-ZG-B-5YW-ZG-A-3 YW-ZG-A-8YW-ZG-B-6YW-ZG-A-4 YW-ZG-A-9YW-ZG-B-7YW-ZG-A-5 YW-ZG-A-10YW-ZG-B-8YW-ZG-A-6 YW-ZG-A-11YW
4、-ZG-B-9YW-ZG-A-7 YW-ZG-A-12YW-ZG-B-10YW-ZG-A-8YW-ZN-A-1 YW-ZG-B-11YW-ZG-A-9YW-ZN-A-2 YW-ZG-B-12YW-ZG-A-10YW-ZN-A-3YW-ZN-B-1 YW-ZG-A-11YW-ZN-A-4YW-ZN-B-2 YW-ZG-A-12YW-ZN-A-5YW-ZN-B-3 YW-ZN-A-6YW-ZN-B-4 YW-ZN-A-7YW-ZN-B-5 YW-ZN-A-8YW-ZN-B-6 YW-ZN-A-9YW-ZN-B-7 YW-ZN-A-10YW-ZN-B-8 YW-ZN-A-11YW-ZN-B-9 YW
5、-ZN-A-12YW-ZN-B-10 YW-ZN-B-11 YW-ZN-B-12 特车改装厂市场营 销室主任、热采装 备厂市场营销室主 任、管业公司市场 营销室主任、特车 改装厂研究所所长 、热采装备厂技术 质量管理室主任、 管业公司研究所所 长、特车改装厂生 产管理室主任、热 采装备厂生产管理 室主任、管业公司 生产管理室主任 特车改装厂综合办 公室主任、热采装 备厂综合办公室主 任、管业公司综合 办公室主任、特车 改装厂供应室主任 、热采装备厂供应 室主任、机械制造 厂市场营销室主任 、抽油机厂市场营 销室主任、石油机 械公司市场营销室 主任、机械制造厂 研究所所长、抽油 机厂技术质量管理
6、 室主任、石油机械 公司财务室主任、 机械制造厂生产管 理室主任、抽油机 厂生产管理室主任 、石油机械公司生 产管理室主任、A 类车间主任 机械制造厂综 合办公室主任 、抽油机厂综 合办公室主任 、石油机械公 司综合办公室 主任、B类车间 主任 特车改装厂行政 管理、热采装备 厂行政管理、管 业公司行政管理 、机械制造厂行 政管理、抽油机 厂行政管理、特 车改装厂人事管 理、热采装备厂 人事管理、管业 公司人事管理、 特车改装厂计划 统计、热采装备 厂计划统计、管 业公司计划统计 石油机械公司会计、 石油机械公司行政管 理、机械制造厂人事 管理、机械制造厂计 划统计、特车改装厂 设备及安全、热
7、采装 备厂设备及安全、管 业公司设备及安全、 热采装备厂销售统计 、管业公司销售统计 、管业公司市场信息 、特车改装厂采购员 、热采装备厂采购员 、管业公司采购员、 热采装备厂车间调度 员、特车改装厂出纳 、热采装备厂出纳、 管业公司出纳 A类车间指车间人数超过70人（含70人）的车间，B类 车间指车间人数少于70人的车间；车间副主任基薪按照 车间主任基薪的80%计算 业务单位技术业务单位操作 业务单位职能C业务单位职能D业务单位技术业务单位操作A YW-JS-资深-1 YW-JS-资深-2 YW-JS-资深-3YW-JN-A-高级技师-1 YW-JS-资深-4YW-JN-A-高级技师-2 Y
8、W-JS-资深-5YW-JN-A-高级技师-3 YW-JS-资深-6YW-JN-A-高级技师-4 YW-JS-资深-7YW-JN-A-高级技师-5 YW-JS-资深-8 YW-JN-A-技师-1 YW-JS-高级-1YW-JN-A-技师-2 YW-JS-高级-2YW-JN-A-技师-3 YW-JS-高级-3YW-JN-A-技师-4 YW-JS-高级-4YW-JN-A-技师-5 YW-JS-高级-5 YW-JS-高级-6YW-JN-A-高级-1 YW-JS-高级-7YW-JN-A-高级-2 YW-JN-A-高级-3 YW-JS-中级-1YW-JN-A-高级-4 YW-JS-中级-2YW-JN-A
9、-高级-5 YW-JS-中级-3YW-JN-A-高级-6 YW-ZN-C-1YW-JS-中级-4YW-JN-A-中级-1 YW-ZN-C-2YW-JS-中级-5YW-JN-A-中级-2 YW-ZN-C-3YW-ZN-D-1YW-JS-中级-6YW-JN-A-中级-3 YW-ZN-C-4YW-ZN-D-2YW-JS-中级-7YW-JN-A-中级-4 YW-ZN-C-5YW-ZN-D-3YW-JN-A-中级-5 YW-ZN-C-6YW-ZN-D-4YW-JS-初级-1YW-JN-A-中级-6 YW-ZN-C-7YW-ZN-D-5YW-JS-初级-2YW-JS-A-初级-1 YW-ZN-C-8YW-
10、ZN-D-6YW-JS-初级-3YW-JS-A-初级-2 YW-ZN-C-9YW-ZN-D-7YW-JS-初级-4YW-JS-A-初级-3 YW-ZN-C-10YW-ZN-D-8YW-JS-初级-5YW-JS-A-初级-4 YW-ZN-C-11YW-ZN-D-9YW-JS-初级-6YW-JS-A-初级-5 YW-ZN-C-12YW-ZN-D-10YW-JS-初级-7YW-JS-A-初级-6 YW-ZN-D-11YW-JS-一般-1 YW-ZN-D-12YW-JS-一般-2 业务单位职能 一汽服务站行政管理、 碳纤维公司行政管理、 德尔特公司行政管理兼 出纳、农工贸公司行政 管理、机械制造厂设备
11、 及安全、抽油机厂生产 统计、抽油机厂计划及 安全、石油机械公司设 备及安全、抽油机厂销 售统计、农工贸公司会 计、机械制造厂采购员 、抽油机厂采购员、石 油机械公司采购员、机 械制造厂出纳、抽油机 厂出纳、石油机械公司 出纳、特车改装厂车间 统计员兼保管、热采装 备厂车间统计员、热采 装备厂进厂检验、热采 装备厂保卫干事、热采 装备厂后勤管理、热采 装备厂库房保管、管业 公司库房保管 机械制造厂车间统计 员、石油机械公司车 间统计员兼保管、机 械制造厂库房保管、 抽油机厂库房保管、 石油机械公司库房保 管、一汽服务站出纳 兼统计、农工贸公司 水电管理、农工贸公 司农业管理 技术员、质量管 理
12、、车间技术员 特车电焊工、整车 调试；热采厂数 控车工、氩弧焊、包 扎、二氧化碳保护焊 、管车工、套装工、 油管镦厚、刷漆打包 ；管业公司模头 工、生产主机、施工 员；机制厂一线 车工、锻造工一； 抽油机厂电焊工、 铆工、安装工、车工 ；石油机械电焊 工、铆工、车工 业务单位操作B业务单位操作C业务单位操作D业务单位操作E YW-JN-B-高级技师-1 YW-JN-B-高级技师-2 YW-JN-C-高级技师-1 YW-JN-B-高级技师-3 YW-JN-C-高级技师-2YW-JN-D-高级技师-1 YW-JN-B-高级技师-4 YW-JN-C-高级技师-3YW-JN-D-高级技师-2YW-JN
13、-E-高级技师-1 YW-JN-B-高级技师-5 YW-JN-C-高级技师-4YW-JN-D-高级技师-3YW-JN-E-高级技师-2 YW-JN-C-高级技师-5YW-JN-D-高级技师-4YW-JN-E-高级技师-3 YW-JN-B-技师-1YW-JN-D-高级技师-5YW-JN-E-高级技师-4 YW-JN-B-技师-2YW-JN-C-技师-1YW-JN-E-高级技师-5 YW-JN-B-技师-3YW-JN-C-技师-2YW-JN-D-技师-1YW-JN-E-技师-1 YW-JN-B-技师-4YW-JN-C-技师-3YW-JN-D-技师-2YW-JN-E-技师-2 YW-JN-B-技师-
14、5YW-JN-C-技师-4YW-JN-D-技师-3YW-JN-E-技师-3 YW-JN-C-技师-5YW-JN-D-技师-4YW-JN-E-技师-4 YW-JN-B-高级-1YW-JN-D-协调关系客户任职资格：教育水平中专及以上专业管理、营销、机械工程或其它相关专业工作经验5年以上相关工作经验，3年以上管理经验相关知识具备相应的营销管理、合同法、财务知识、人力资源管理知识，熟悉产品相关能力具有较强的领导能力、公关能力、沟通能力、计划与执行能力，熟练使用网络、office等办公软件生理特征无特别要求所需培训营销管理、合同法培训、财务培训、人力资源管理、产品知识培训工作特点：工作场所办公室，经常
15、外出、出差工作方式以坐为主，有时走动、站立工作时间特征以白班为主，经常加班工作环境一般体力精力消耗一般劳动保护一般使用工具/设备计算机、电话、打印机、计算器所需记录文档发货台帐、日志、电话记录、发货清单、报表、合同评审、回访服务报告备注：设备及安全岗位说明书岗位名称设备及安全岗位编号所在部门生产管理室岗位定员1直接上级生产管理室主任岗位工资直接下级无分析人所辖人员无分析日期本职： 负责本单位的设备管理、包括维修、调配、保管、设备清查工作；负责节能管理、安全生产管理职责与工作任务：职责一职责表述：协助主任制定部门年度工作计划及阶段工作计划，并完成所负责工作，按期完成工作总结工作时间百分比：5 %
16、工作任务协助主任制定本部门年度工作计划、阶段工作计划，并按计划完成所负责工作定期撰写工作总结协助主任编制本部门预算职责二职责表述： 负责建立健全各项设备和安全管理制度，完善各项工作流程工作时间百分比：5 %工作任务负责建立健全各项设备和安全管理制度 负责完善改进各项设备和安全管理工作流程职责三职责表述：负责设备管理工作工作时间百分比：30工作任务参与新增设备的调研、安装调试、验收工作建立健全关于设备管理的各类台帐负责检查、监督车间相关质量记录的填写情况负责收集设备质量的原始记录，并整理、归档、汇总、记录并上报负责编制本单位设备更新、购置、大修、保养和报废计划负责检查、监督、指导各单位设备的现场
17、使用负责及时办理设备的报废手续和调入、调出设备的调拨手续的执行情况参与质量体系认证工作，负责完成关于设备管理部分的工作职责四职责表述：设备操作人员培训工作工作时间百分比：20%工作任务负责对操作人员进行设备基础及维护保养方面的培训负责对操作人员进行考核，并为合格人员办理设备操作证职责五职责表述： 负责安全生产管理工作时间百分比：20工作任务协助生产管理室主任编制年度、季度安全生产工作计划，并负责组织实施负责检查、监督车间安全生产的现场管理配合公安消防部门搞好消防、防火工作负责定期检查本单位及设施的保护使用负责每周、月进行安全检查考核负责组织各类安全培训，进行安全教育建立安全台帐，上报各类安全报
18、表职责六职责表述：协助集团总部进行资产清查工作工作时间百分比：10 %工作任务认真执行有关固定资产核算与管理制度的规定，做好设备管理工作定期进行固定资产清查，做到账实相符参加集团组织的资产清查工作，负责关于设备的固定资产清查报表的制作、汇总和上报，并做好清查结果的帐务处理工作。职责七职责表述：负责组织节能工作工作时间百分比：5%工作任务制定本单位节能计划以及节能措施，并组织实施每月定期检查水、电表，并做好费用结算签认工作对耗能进行分析，编报各种节能报表上报集团职责八职责表述：完成领导交办的其他工作工作时间百分比： 5权力：对本单位新增设备有验收权对车间设备管理工作的指导、检查、监督权对设备操作
19、人员的考核权对本单位设备更新、大修、保养和报废计划的建议权对设备检修的监督权及验收权对本单位节能计划有建议权对车间能源使用情况有监督、检查权考核指标：工作协作关系：内部协调关系各车间、综合管理室、研究所、供应室、集团财务部、理化计量中心外部协调关系设备供应厂商、东营市技术监督局任职资格：教育水平大专及以上专业机械或相关专业工作经验三年以上工作经验相关知识具有机械加工、设备管理、质量管理相关知识相关技能具有较强组织、协调能力生理特征无特殊要求所需培训设备管理、固定资产、质量管理、机械维修等知识培训工作特点：工作场所经常在厂区、车间、办公区巡视工作方式坐与走动相结合工作时间特征一般白天工作环境一般
20、体力精力消耗体力消耗中等劳动保护无特殊要求使用工具/设备各类设备维修工具、电脑、计算器、电话、网络、复印机、传真、文件柜所需记录文档设备管理月报表、质量记录档案、水电费报表、设备报表、计划、培训记录等备注：采购员岗位说明书岗位名称采购员岗位编号所在部门生产管理室岗位定员2直接上级生产管理室主任岗位工资直接下级无分析人所辖人员无分析日期本职：负责落实本单位生产物资和办公用品的采购职责与工作任务： 职责一职责表述：协助主任制定部门年度工作计划及阶段工作计划，并完成所负责工作，按期完成工作总结工作时间百分比：5 %工作任务协助主任制定本部门年度工作计划、阶段工作计划，并按计划完成所负责工作定期撰写工
21、作总结协助主任编制本部门预算职责二职责表述：协助主任制定物资采购计划工作时间百分比： 5工作任务根据生产经营计划、库存情况和市场状况，协助主任编制年、季、月度物资采购计划根据物资采购的紧急程度，安排采购顺序职责三职责表述：执行采购计划，保证按质、按量、及时完成采购工作工作时间百分比： 50工作任务根据采购计划对所需采购物资进行价格、质量的市场调查联系组织货源负责按比质、比价、公开的原则选择合格供应商，降低采购成本和采购周期负责对采购工作进行统筹策划，合理控制采购进程，减少存货周转天数，降低库存成本负责采购过程价格控制，降低采购费用协调本部门与车间、综合管理部财务等相关部门的工作关系核对采购过程
22、中的各类单据以及付款事项负责供货及时、质量过关满足生产的需要依据付款计划，填写付款结算清单，办理付款手续职责四职责表述：协助主任完成物资采购招标工作工作时间百分比： 10工作任务协助主任联系和协调集团对采购项目的审定协助主任进行机密 子公司业绩评估方案（讨论稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十一月 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -2- 对企业经营业绩评价的演进大致经历了三个时期 成本业绩评价时期 财务业绩评价时期 以销售利润率为中心的评价阶段，业绩评价始终与产量相联系 以投资报酬率为中心的评价阶段，杜邦分
23、析法应用较广 以财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价阶段 经营业绩评价的创新时期，比较有代表性的方法有 经济增加值（EVA）评价体系 依据企业战略，研究企业成功关键领域，建立企业的关键业绩指标（KPI）体系 美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（BSC） Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -3- 雅戈尔子公司业绩评估方案的整体思路 雅戈尔集团子公司业绩评估的特点 雅戈尔评价子公司业绩的方法 评价主体评价客体 评价指标的考虑因素 学习指标 运营指标 市场指标 财务指标 子公司集团公 司 集团公司对子公
24、司的战略定 位以及子公司的角色特点 评价指标体系 雅戈尔集团子公司业绩评估的目的与基本原则 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -4- 雅戈尔集团子公司业绩评估指标设计的目的与基本原则 目的设计的基本原则 保证战略目标的实现 着眼于业绩的持续改进及核心竞争力的 有效提升 此次设计不求一步到位的精细，以启动 业绩评估体系为目的，在以后实际操作 过程中逐步完善 从集团整体高度系统考虑 突出重点 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -5- 雅
25、戈尔业绩评估的特点 在评价主体上，由于集团公司既是子公司的所有者（外部资本控制）， 又是子公司的管理者（内部管理控制），所以集团公司评估子公司业绩 具有所有者的外部评价和管理者的内部评价的双重身份； 在评价客体上，是对子公司的企业经营业绩进行评价，而非对子公司管 理者进行评价； 具体评估工作由隶属于集团董事会下的业绩评估委员会负责，其主要工 作有两方面：一是定期对企业内部的业绩评估指标进行必要分析，以期 能够反映企业整体发展目标并平衡各子公司业绩目标值的公平性与难易 程度；二是定期追踪，收集各单位业绩指标数据，并完成业绩报告。 Copyright2005 By Alliance PKU Man
26、agement Consultants Ltd. -6- 在方法上，以战略为导向，引入KPI体系，通过层层分解将战略目标 与子公司的经营活动相联系，使经营管理者将精力集中在对业绩有 最大驱动力的经营行动上 确定集团 愿景 明晰业务 战略目标 形成企业 策略 找出关键 成功因素 CSF 推导关键 业绩指标 KPI 若形成的KPI指标库和战略基 调有冲突则调整 战略基调 n关键成功因素CSF（Critical Success Factors) n关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） nKPI体现了“二八原理”，即企 业80的工作业绩是由20的 关键活动促成的。
27、 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -7- 雅戈尔集团KPI指标体系结构图 业务战略 集团战略 集团总部CSF/KPI 业务单元CSF/KPI 成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位 业务部门指标体系 业务部门职责定位 KPI指标体系 成员企业指标体系 成员企业战略定位 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -8- 借鉴平衡记分卡的思想，进行战略目标的分解，最终形成四类指标 公司使命 和愿景 战略目
28、标 关键成功因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI 指标与经营行为的对接 指标体系结构 指标库 KPI指标体系 n平衡记分卡本质上是一种战略管理的工具， 也是全面的业绩评估工具，除了传统的财务 衡量指标之外，还提出了三个新的评估领域 ：客户，内部运营和学习成长。 n平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户 、内部运营和学习成长四个方面指标之间的 相互因果关系展现组织的战略轨迹。 n平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授与 复兴全球战略集团总裁诺顿提出的，根据 Gartner Group的调查资料显示，到目前为 止，在财富杂志公布的世界前1000位公 司中，有40%的公司采用了平衡记分卡，其 中，
29、88%的公司提出平衡记分卡对于业绩提 升是有帮助的，目前平衡记分卡正在逐渐被 我国企业接受并开始实施。 平衡记分卡 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -9- 平衡记分卡体现的特点 财 务 层 面 我们应该怎样 满足股东？ 客 户 层 面 客户的要求是 什么？ 内部营运层面 我们必须擅长什么 ？ 学习与成长层面 我们如何持续提高竞争力 并创造价值 ？ 愿景与战略 平衡记分卡体系强调不同业绩领域之间的协调和平衡 ，其“平衡”的特点主要体现在以下几方面： 财务指标与非财务指标之间的平衡 短期目标与长期目标之间的平衡 内
30、部（员工、流程）和外部（股东、客户）之间的平 衡 定量评价和定性评价之间的平衡 客观评价和主观评价之间的平衡 指标的前馈指导和后馈控制之间的平衡 平衡记分卡将战略置于中心地位，公司战略和经营目 标决定了选择什么样的衡量指标； 平衡记分卡能使子公司的经营者们看到业绩管理的广 度和集团的总体目标； 平衡记分卡的主要缺点是在学习和成长方面，业绩指 标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如，卡普 兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个 员工的收入水平等均属学习和成长方面的指标，然而 ，员工满意程度作为企业内部营运指标也未尝不可， 同样，每个员工的收入水平也可作为财务方面的指标 。实际上，学习和
31、成长是一个很宽泛的概念，它涉及 企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指 标似乎比较困难。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -10- 制定业绩评估指标在操作中分为三个步骤 原则 v根据集团战略目标和行业关键成 功要素进行要素分解 v指标库需要兼顾现状与未来 v指标具有较好的可衡量性，指标 值获取的成本不能太高 v需要内外、上下充分的沟通达成 步骤 2、筛选关键指标纵横项目组和集团决策层共 同完成 1、建立指标库纵横项目组完成 3、确定指标值和指标权重雅戈尔集团决策层与 各子公司负责人确定 Copyrigh
32、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -11- 建立业绩指标库的原则 定义 业绩指标库是用来衡量经营主体业绩表现的量化指标的集合，是业 绩评价的重要组成部分。 业绩指标库的特点业绩指标库建立的原则 关键的：与企业目标与策略紧紧相连 简洁实用：符合企业实际状况 可度量的：业绩指标能以量化的方式表现 可沟通的：能够很容易地对内部/外部沟通 或解释指标意义与内容 可定期收集：可依规范的周期收集并统计 基于对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的 衡量参数 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 由业绩评估委员会根据内外部因素变化定 期调整完善 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -12- 在筛选关键指标时需要根据业务特点差异有所侧重 所属型型特点公司指制定原 效益型是集公司的核 心 或比成 熟的 西服厂、衫厂、装公司、英 成公司、装公司、 公司、 内衣公司、松永
