1、无 法占你的便宜。 谈判策略及选择（二） w 报价/还价必须坚定，毫不迟疑； w 不要作过多的解释 w 不要过快地让步 w 让步幅度不能太大 w 对对方进行蚕食，分项目来 w 任何一次让步都应该有对方的让步为前提 w 多听，少说 w 控制谈判的主动权 w 及时总结已研究成果协议的条款。 谈判的原则 w 商人没有作亏本生意的 w 不要剥夺卖方的合理利润 w 双赢原则,确定合理的价格,否则损失的一 方会从其它方面弥补他的损失 谈判的战术技巧 w 永远拒绝对方的第一次报价 w 当对方出示其较高的意见时，显示自己的犹豫 和困惑 w 为对方设置期限障碍 w 虚设障碍 w 权限战术 w 底牌战术 w 特别
2、的折扣或促销 w 最终签字前，要求免费的配件或服务 谈判的策略选择 w 强势策略（借力发力、过关夺隘、化整为 零、泰山压顶） w 平衡策略（欲擒故纵、差额均摊） w 弱势策略（迂回战略、直捣黄龙、哀兵求 胜、利益割让） 有效谈判应注意的事项 w 联系技巧 w 激励技巧 w 发现技巧 w 主辩者的思路 w 注意个人的思维或信仰的差异会影响你的 正确判断能力 w 有效的沟通 成功的谈判设计方案 w 估计双方的利益需要，制定相应的取舍方案和 优先方案； w 建立自己BATNA目标； w 个人问题和谈判问题区分开； w 清晰地表达自己的态度和目标； w 把握谈判的进程，避免失控； w 在事实的基础上进
3、行辩论，避免猜测和感情用 事； w 首先就双方一致性的条款达成协议，建立友好 气氛； w 提问多采用开放性问题，多听，少讲； w 理解谈判的目的在于赢利，因此要营造双赢的 局面； w 谈判结果要合同化，保障双方利益； w 注重信用。 伙伴供应商开发及管理的目的 w 确保供应商的质量 w 扩大供应商的参与 w 保障供应商的稳定性 伙伴供应商开发、认可程序 w 供应商的初步选择及相关商务谈判 w 供应商质量体系审核 w 供应商批准及产品开发协议 w 供应商信息会及初始样品的试制 w 供应商过程评估 w 初始样品的批准 w 供应商小批量供货 w 合格供应商批准 供应商认可流程图 A B C D 体系
4、 审核 供 应 商 批 准 及 产 品 开 发 协 议 信息 会及 样品 试制 过 程 评 估 初 始 样 品 批 准 小 批 量 供 货 合 格 供 应 商 批 准 供应商开发初始样品开发 合格供应商批准 供应商伙伴开发理念 w 社会分工的细化 w 波及全球的公司合并浪潮 w 供应链所赋予的新概念 w 全球市场一体化所带来的前所未有的市场竞争 w 以赢利为目的地商业行为的需求 w 新技术的影响 w 投资的规模经营效益影响 w 全球采购的需要 供应商信息来源 w 产品线的下游（多一点了解你的竞争对手 ，成功的竞争对手为节省了供应商开发成 本；行业会议/同行业杂志等提供了有用的 信息） w 产品
5、线的上游（原材料供应商能向你推荐 最好的供应商） w 产品线（自己对供应商信息的掌握程度； 公司内部同伴的信息交流；别忘记了供应 商对你的帮助） 供应商开发 w 供应商的初步选择及相关的商务谈判 w 供应商质量体系审核 w 供应商批准的原则 w 供应商产品开发协议 初始样品开发 w 供应商信息会 w 供应商初始样品的试制 w 供应商过程评估 w 供应商样品审批 合格供应商批准 w 供应商小批量供货 首批小批量供应 质量信息反馈 根据具体情况确定小批量供货的数量及批 次 w 合格供应商批准及更新 供应商质量体系的评估 （管理部分） w 1、管理职责 w 2、质量体系 w 3、内部质量审核 w 4
6、、人员培训 w 5、质量体系中的 财务问题 w 6、产品安全 w 7、公司策略管理 供应商质量体系的评估 （产品和过程） w 1、合同评审 w 2、设计控制 w 3、过程策划 w 4、文件和资料控制 w 5、采购 w 6、客户提供产品的控制 w 7、产品标识及可追溯性 w 8、过程控制 w 9、检验和试验（含产品 验证） 10、检验、测量和试验设备 的控制 w 11、不合格品的控制 w 12、纠正和预防措施 w 13、搬运、储存、包装、 防护和交付 w 14、质量记录的控制 w 15、今后服务 w 16、统计技术 生产过程认可 w 供应商信息会（DRAP） w 设计失效模式及后果分析（DFME
7、A） w 控制计划（CP） w 过程 的失效模式及后果分析（PFMEA） w 供应商预样品审批 w 过程评估 w 生产件审批（PPAP） w 生产过程认可 供应商绩效评估 （供应商的质量保证体系） w 初始样品资料和产品的符合性及交付期 w 供应商质量体系评估 w 供应商产品质量PPM w 供应商质量缺陷扣分 w 供应商重大质量事故扣分 w 供应商质量培训时数 供应商绩效评估 （供应商的供应价格） w 价格是否具有竞争性 w 是否进行价格分解和分摊的合理性 w 供应商对报价的反馈速度 w 供应商合作的诚意或意愿 w 供应商的客户群 供应商绩效评估 （供应商的供应能力） w 准时交付率 w 供货
8、数量差异百分比 w 售后服务响应延迟百分比 w 是否预备最低的产品库存 w 订单完成百分率 供应商绩效评估 （供应商的技术同步开发能力 ） w 供应商设计开发能力 w 修改工艺，参与成本降低的能力 w 供应商是否提供PPAP文件 w 持续改进的能力 w 人均培训时数（特指产品及技术培训） 供应商绩效评估 （供应商合作的意愿和诚意 ） 总体评分类 w 根据产品性质设置评分权数 w 设置不同的供应商等级 w 确定不同等级供应商的质量监控方法 w 决定供应商的取舍方案 供应商选择原则 w 供应渠道双重来源的确良原则 w 管理最少的供应商 w 反映经济市场变化并具备竞争力的价格 w 供应商提供的产品质
9、量保证 w 紧急采购不意味着无供应来源 目的：减少一切不必要的浪费 供应商管理（案例分析 1 ） 供应商管理（案例分析 2 ） 价格的变化受下列主要因素 的影响 w 产品设计的合理性 w 产品的质量 w 货款的支付周期 w 采购数量和工人的生产熟练程度 PORTER的经验曲线 w 波士顿咨询公司所作调查报告表明：被积累的 生产数量增加一倍，生产成本将下降20%-30% 。 （摘自A.J Gasser的采购与利润） 价值分析法（1） w 价值分析法的概念产生于美国的通用电子公司 ，由该公司的物资管理部门主管L.d.米尔斯在采 购部门首次引进了价格分析调查，以消除不必 要的开支。 w 价值分析意味
10、着：一个产品的所有功能都应与 成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要 的功能之间作出明确的区分。 w 约翰.F.麦克唐纳麦道公司的传奇创造者的儿子 ，他在90年代将价值分析的原理运用于公司管 理之中。其结果是：尽管麦道公司向客户提供 了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构的 设计上则减少了30%的零件。 价值分析法（2） w 采购价值分析是指在采购供应链中发生的所有 成本分析。 w 现代企业的思路：市场 设计 生产 w 价值分析法的思路认为产品已经生产出来，并 已经进入市场。因此，我们首先必须学会判断 哪些功能为无用功能。 找出成本发生的主要位置（工艺、生产和采购等） 分析成本（设计方案、功
11、能过剩、需求理解偏差、无用成本 ） 价值分析法（3） （标准化所带来的成本影响 ） w 降低库存数量及成本 w 降低库存管理成本 w 降低产品成本 w 降低质量成本 w 降低供应商数量 w 降低采购成本 w 降低售后服务成本 影响采购价格分析的因素 w 交付条件对采购成本的影响 w 采购物品的功能和成本的合理匹配 w 计划性采购和临时紧急采购对采购成本的影响 w 不合适的采购需求及功能要求带来的额外成本 低价值的临时采购对总采购成本的影响 w 授权采购 w 供求关系的影响 w 季节的变换 w 经济循环的影响 采购类型 w 定价采购 w 比价采购 w 市场性采购 w 询价采购 w 招标采购 降低
12、采购单价的技巧 w 强势策略（借力发力、过关夺隘、化整为 零、泰山压顶） w 平衡策略（欲擒故纵、差额均摊） w 弱势策略（迂回战略、直捣黄龙、哀兵求 胜、利益割让） 采购人员应控制和管理供应商的 成本 w 灵活运用ABC法则或80/20法则 w 生产成本与熟练程度 w 大批量采购 w 一次采购量与价格降低 w 连续降低 w 推迟付款带来的降低 采购管理效能评估的方法 w 供应商成本降低 w 产品价格是否具有竞争性 w 产品的准时交付率 w 售后服务响应延迟百分比 w 供应商合作的诚意或意愿 w 供应商质量体系 w 供应商产品质量PPM w 供应商设计开发能力 w 供应商持续改进的能力 w 库
13、存周转率的提高 w 供应链的建设与维护 采购人员的绩效评估 w 在考核采购人员绩效时宜采用SMART GOALS或采用BALANCE CARD作为操作 工具 杜绝无效的采购行为 w 道德方面：拿回扣；这帮助“自己人”私下透露谈 判信息；有意识的制造不等条件下的价格比较 或谈判 w 人际关系：建立条例职业道德规范要求的健康 的人际关系；严格区分朋友和供应商之间的利 益冲突；个人的品行及行为规范 w 全球性采购形成：国际市场驱动力；资本转移 ；全球成本降低驱动力；政治和经济驱动力 w 全球性采购战略选择：建立战略联盟；第三方 物流；区域内的自由贸易区 国际银行风险管理的发展及主要新方法 一、风险管
14、理发展近20年来，国际银行业风险管理发展历程，大致经历了以下几个阶段：(一)80年代初因受债务危机影响。银行普遍开始注重对信用风险的防范与管理，其结果是巴塞尔协议的诞生。该协议通过对不同类型资产规定不同权数来量化风险，是对银行风险比较笼统的一种分析方法。(二)90年代以后随着衍生金融工具及交易的迅猛增长，市场风险日益突出，几起震惊世界银行和金融机构危机大案(如巴林银行、大和银行等事件)促使人们对市场风险的关注。一些主要国际大银行开始建立自己的内部风险测量与资本配置模型，以弥补巴塞尔协议的不足。主要进展包括：市场风险测量新方法ValueAtRisk(VAR)(风险价值方法)。这一方法最主要代表是
15、摩根银行的“风险矩阵)系统”；银行业绩衡量与资本配置方法信孚银行的“风险调整的资本收益率(RiskAdjustedRettlrnonCapital，简称Raroc)”系统。(三)最近几年一些大银行认识到信用风险仍然是关键的金融风险，并开始关注信用风险测量方面的问题，试图建立测量信用风险的内部方法与模型。其中以J.P.摩根的CreditMetrics和CreditSuisseFinancialProducts(CSFP)的CreditRisk+两套信用风险管理系统最为引入注目。1997年亚洲金融危机爆发以来，世界金融业风险(如1998年美国长期资本管理公司损失的事件)出现了新特点，即损失不再是由
16、单一风险所造成，而是由信用风险和市场风险等联合造成。金融危机促使人们更加重视市场风险与信用风险的综合模型以及操作风险的量化问题，由此全面风险管理模式引起人们的重视。经过多年努力，风险管理技术已达到可以主动控制风险的水平。目前有关研究侧重于对已有技术的完整和补充，以及将风险计值法推广到市场风险以外(包括信用风险、结算风险、操作风险)等其他风险领域的尝试。二、新资本协议1999年6月3日，巴塞尔银行委员会发布关于修改1988年巴塞尔协议的征求意见稿，该协议对银行风险管理新方法给予充分的关注，具体表现在：对银行进行信用风险管理提供更为现实的选择，方法有三种：对现有方法进行修改，将其作为大多数银行计算
17、资本的标准方法，在这种情况下，外部信用评估(指标准普尔和穆迪公司等的评级)可用来细致区分某些信用风险。对于复杂程度较高的银行，巴塞尔银行委员会认为可将其内部评级作为确定资本标准的基础，并且对于某些高风险的资产，允许采用高于100的权重。新协议明确指出：“一些利用内部评级的、复杂程度更高的银行还建立了以评级结果(以及其它因素)为基础的信用风险模型。这种模型旨在涵盖整个资产组合的风险这一特点，在仅仅依靠外部信用评级或内部信用评级中是不存在的。但是由于一系列困难的存在，包括数据的可获得性以及模型的有效性，很显然信用风险模型目前还不能在最低资本的制定中发挥明显作用。”委员会希望在经过进一步的研究和实验
18、后，使用信用风险模型将成为可能，并将汁划关注这方面的进展。这说明，巴塞尔银行委员会在一定程度上肯定了目前摩根等国际大银行使用的计量信用风险模型。对市场风险管理方面进展给予肯定，并突出了利率风险和操作风险的管理。此外还肯定了一些新的金融创新工具。如新协议就资产证券化问题提出了新风险权重计量方案，对某几种短期承诺采用20的信用风险转换权数。并明确指出：“降低信用风险的技术如信用衍生产品的近期发展使银行风险管理的水平大幅度提高。”三、风险价值法(VAR)在风险管理的各种方法中，VAR方法最为引人瞩目。尤其是在过去的几年里，许多银行和法规制定者开始把这种方法当作全行业衡量风险的一种标准来看待。VAR之
19、所以具有吸引力是因为它把银行的全部资产组合风险概括为一个简单的数字，并以美元计量单位来表示风险管理的核心潜在亏损。VAR实际上是要回答在概率给定情况下，银行投资组合价值在下一阶段最多可能损失多少。(一)VAR特点可以用来简单明了表示市场风险的大小，单位是美元或其他货币，没有任何技术色彩，没有任何专业背景的投资者和管理者都可以通过VAR值对金融风险进行评判；可以事前计算风险，不像以往风险管理的方法都是在事后衡量风险大小；不仅能计算单个金融工具的风险。还能计算由多个金融工具组成的投资组合风险，这是传统金融风险管理所不能做到的。(二)VAR应用用于风险控制。目前已有超过1000家的银行、保险公司、投
20、资基金、养老金基金及非金融公司采用VAR方法作为金融衍生工具风险管理的手段。利用VAR方法进行风险控制，可以使每个交易员或交易单位都能确切地明了他们在进行有多大风险的金融交易，并可以为每个交易员或交易单位设置VAR限额，以防止过度投机行为的出现。如果执行严格的VAR管理，一些金融交易的重大亏损也许就可以完全避免。用于业绩评估。在金融投资中，高收益总是伴随着高风险，交易员可能不惜冒巨大的风险去追逐巨额利润。公司出于稳健经营的需要，必须对交易员可能的过度投机行为进行限制。所以，有必要引入考虑风险因素的业绩评价指标。(三)VAR方法也有其局限性。VAR方法衡量的主要是市场风险，如单纯依靠VAR方法，
21、就会忽视其他种类的风险如信用风险。另外，从技术角度讲。VAR值表明的是一定置信度内的最大损失，但并不能绝对排除高于VAR值的损失发生的可能性。例如假设一天的99置信度下的VAR1000万，仍会有1的可能性会使损失超过1000万美元。这种情况一旦发生，给经营单位带来的后果就是灾难性的。所以在金融风险管理中，VAR方法并不能涵盖一切，仍需综合使用各种其他的定性、定量分析方法。亚洲金融危机还提醒风险管理者：风险价值法并不能预测到投资组合的确切损失程度，也无法捕捉到市场风险与信用风险间的相互关系。四、风险调整的资本收益法风险调整的资本收益是收益与潜在亏损或VAR值的比值。使用这种方法的银行在对其资金使
22、用进行决策的日个候，不是以盈利的绝对水平作为评判基础，而是以该资金投资风险基础上的盈利贴现值作为依据。每家银行都清楚风险与收益的关系。在进行一项投资时，风险越大，其预期的收益或亏损也越大，投资如果产生亏损，将会使银行资本受侵蚀，最严重的情况可能导致银行倒闭。虽然银行对投资亏损而导致的资本侵蚀十分敏感，但银行必须认识到，承担这些风险是为厂盈利，问题的关键在于，银行应在风险与收益之间寻找一个恰当的平衡点，这也是Raroc的宗旨所在。决定Raroc的关键是潜在亏损即风险值的大小，该风险值或潜在亏损越大，投资报酬贴现就越多。Raroc可用于业绩评估，如果交易员从事高风险的投资项目，那么即使利润再高，由
23、于VAR值较高，Raroc值也不会很高，其业绩评价也就不会很高。实际上近几年出现的巴林银行倒闭、大和银行亏损和百富勤倒闭等事件中，都是由于对某一个人业绩评价不合理所致，即只考虑到某人的盈利水平，没有考虑到他在获得盈利的同时承担的风险对其进一步重用的结果。Raroc方法用于业绩评估，可以较真实地反映交易人员的经营业绩，并对其过度投机行为进行限制，有助于避免大额亏损现象的发生。五、信贷矩阵(CreditMetrics)1997年4月初，美国J.P摩根财团与其他几个国际银行德意志摩根建富、美国银行、瑞士银行、瑞士联合银行和BZW共同研究，推出了世界上第一个评估银行信贷风险的证券组合模型(Credit
24、Metrics)。该模型以信用评级为基础，计算某项贷款或某组贷款违约的概率，然后计算上述贷款同时转变为坏账的概率。该模型通过VAR数值的计算力图反映出：银行某个或整个信贷组合一旦面临信用级别变化或拖欠风险时所应准备的资本金数值。该模型覆盖了几乎所有的信贷产品，包括传统的商业贷款；信用证和承付书；固定收入证券；商业合同如贸易信贷和应收账款；以及由市场驱动的信贷产品如掉期合同、期货合同和其他衍生产品等。具体计算步骤是首先对信贷组合中的每个产品确定敞口分布；其次，计算出每项产品的价值变动率(由信用等级上升、下降或拖欠引起)；再次将单项信贷产品的变动率汇总得出一个信贷组合的变动率值(加总时应考虑各产品
25、之间的相互关系)。由此可见，在假定各类资产相互独立的情况下，每类资产信用风险组合的风险值等于该类资产的敞口分布与其信用等级变动或拖欠的变动率。即等于信用等级变动或拖欠变动率x贷款额。最近，美国华盛顿国际金融研究所针对当前的主要信用风险模型以及资产组合模型进行了分析测试，旨在找出衡量信用风险的最好方法，为计量信用风险确定一种比较规范的模型，并用于确定资本金的分配，从而为国际银行业的发展及其风险监管创造条件，并计划与巴塞尔银行委员会合作进行这方面的工作。六、全面风险管理模式所谓全面风险管理是指对整个机构内各个层次的业务单位，各个种类风险的通盘管理，这种管理要求将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险在依据统一的标准进行测量并加总，且依
