1、杆、资本结构、比率分析和管理外汇）？（5）财务是否根据公司经营所在地区的情况做出调整？（6）财务经理在战略管理过程中发挥了什么作用？3、运作与后勤（1）公司现在的服务目标、战略、政策与行动计划是什么？1）它们是明确表述、还是隐含在行动和（或）预算中？2）它们与公司使命、目标、战略、政策、以及外部和内部环境一致吗？（2）辅助人员与专业人员的比例是否合适？（3）相对竞争者来说，公司做得如何？存货成本（仓库）与后勤成本（准时制）之间是否良好均衡？1）从该分析中得出什么趋势？2）这些趋势已经对过去的业绩发生了什么影响？将如何影响未来业绩？3）该分析是否支持公司过去的和正在进地的战略决策？4）运作给公司
2、带来竞争优势吗？（4）运作经理是否采用适当的概念与方法来评价和改进公司与分部业绩？（5）运作是否根据公司经营所在地区的情况做出调整？（6）运作经理在战略管理过程中发挥了什么作用？4、人力资源管理（HRM）（1）公司现在的人力资源目标、战略、政策与行动计划是什么？1）它们是明确表述、还是隐含在行动和（或）预算中？2）它们与公司使命、目标、战略、政策、以及外部和内部环境一致吗？（2）从改进每名员工与工作的匹配度来看，公司HRM如何？考虑人员更新率、牢骚、解雇、员工培训与工作质量？1）从该分析中得出什么趋势？2）这些趋势已经对过去的业绩发生了什么影响？将如何影响未来业绩？3）该分析是否支持公司过去的
3、和正在进地的战略决策？4）给公司带来竞争优势吗？（4）HRM经理是否采用适当的概念与方法来评价和改进公司与分部业绩？考虑工作分析、业绩考核、培训与发展、工作设计、员工满意度调查等。（5）HRM是否根据公司经营所在地区的情况做出调整？（6）HRM经理在战略管理过程中发挥了什么作用？5、信息系统（IS）（1）公司现在的IS目标、战略、政策与行动计划是什么？1）它们是明确表述、还是隐含在行动和（或）预算中？2）它们与公司使命、目标、战略、政策、以及外部和内部环境一致吗？（2）公司IS在数据提供、常规办公自动化、辅助管理者做日常决策、为战略决策提供必要信息方面做得如何？1）从该分析中得出什么趋势？2）
4、这些趋势已经对过去的业绩发生了什么影响？将如何影响未来业绩？3）该分析是否支持公司过去的和正在进地的战略决策？4）IS给公司带来竞争优势吗？（3）与类似公司相比，公司的IS业绩与发展阶段如何？（4）IS经理是否采用适当的概念与方法来评价和改进公司与分部业绩？他们是否知道如何建立与管理一个复杂数据库、进行系统分析、实现交互式决策支持系统？（5）IS经理在战略管理过程中发挥了什么作用？D、内部因素总结表（IFAS）第三步：战略因素分析（SWOT）形势分析（SFAS表）哪些是最重要的、强烈影响公司目前与未来业绩的内部与外部因素（优势、劣势、机会、威胁）？列出510个战略因素。第四步：评价使命与目标1
5、、 根据关键战略因素与问题，目前的使命与目标合适吗？2、 是否应该改变使命与目标？如果是，如何改变？3、 如果改变，将对公司产生什么作用？第五步：战略方案与建议战略A战略方案（TOWS）1、 目前的或修改的目标能够通过简便方法实现，即更仔细地实施现在采用的战略吗？2、 公司主要有哪些可行的战略方案？每个方案的优缺点？能够确定公司前景，并达成一致吗？（1） 经营战略考虑成本领先与差异化。（2） 公司战略考虑稳定、成长与收缩。（3） 考虑能够支持公司或经营战略方案的职能方案B建议战略1、 确定给公司、事业部和职能层次建议哪些战略方案？是否针对公司的不同事业部建议不同的经营或职能战略？2、 从解决长
6、期与短期问题、有效应对战略因素的能力方面论证你的建议的合理性。3、 为了指导有效实施，要制定或修改哪些政策？公司盈利的两大源泉也引出了公司面对的两大战略层次：公司战略和经营战略。公司战略限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场。公司战略决策包括在多元化、垂直整合、知识和新业务等方面的投资，资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。一个公司面临的战略目标和内容可以根据对一个简单问题的回答来描述：“公司怎样才能挣钱？”。这个问题可以进一步细分为两个问题：“我们在哪个行业或哪些行业从事经营？”以及在每一行业内“我们怎样参与竞争？”对前一个问题的回答描述了公司战略的基本主题，对第二个问题的回
7、答则描述了经营战略（或称竞争战略）的基本主题。公司战略和经营战略区别也可以从一个典型的多元化经营公司的组织结构得到说明。公司战略就是最高管理层所承担的责任，而经营战略则主要由各个业务部门制定和实施。生产、研发、营销、人力资源和财务等各个部门将公司的战略进一步细化并实施就成了职能战略。所以说，职能战略基本上是各个职能部门的责任。但是，在一个从事单一业务的公司里，公司战略和经营战略之间并无区别。对一个企业来说，要想取得成功，必须建立自己的竞争优势，这非常关键，所以，从理论分析的角度来看，经营战略的问题就远比公司战略问题重要。当然，战略的这两个层次之间也是紧密相连的，公司的业务范围与竞争优势的源泉有
8、关，而公司的竞争优势的本质也与公司从事的业务领域市场范围有关，从而两者是你中有我，我中有你的关系。!艁氃艽譹禥膋İ鎂禥鉹釺1鎇禥鉹釺1絔鎂禥鉹釺1艁甄吟蝽鉹禥膒艁瘃森與轹禥膏鎇禥轹釺!怀艁瘃目芄鉹禥膒葶鎇禥鉹釺2堀鎂禥荹釺!艁眃蜁荹禥膃鎂禥赹釺!鄀鎇禥赹釺!鄀湸鎂禥荹釺!湸鎇禥荹釺!鄀轹鎂禥詹釺!瀀艁礃劏蜩詹禥膊鎂禥轹釺!艁礃蟍轹禥膏İ聻鎂禥蹹釺!聻鎇禥蹹釺!鄀鎂禥蕹釺戡酐鎇禥蕹釺戡瀠艁簃勻舗豹禥膌鎇禥豹釺2尀鎂禥遹釺!艁簃绻蟟遹禥膐言İ鎂禥荹釺!怀艁缃乮舚詹禥膊湿鎇禥詹釺!艁考赌舣葹禥膄鎇禥葹釺!艁考奔蜧蹹禥膎澂絙鎂禥荹釺!澂絙鎇禥荹釺!瀀萅锥舀遹禥莈釺鎇禥衹褀!艁蔃醪艬詹禥膊沑鎇禥詹釺!倀
9、艁蠄乌舺荹禥膃艁蠄乌蜺荹禥膃蠆艨遹禥莃艁蠃蝨譹禥膋梈鎂禥鉹釺1梈鎇禥鉹釺2艁謄徰艕葹禥膄艁謃徰蝕葹禥膄鎂禥荹釺!鎇禥荹釺!鎂禥荹釺!鎇禥荹釺!瑥鎂禥葹釺!瀀艁调攃蝴葹禥膄鎂禥譹釺!瀀艁调會蟥譹禥膋鎂禥赹釺!艁调砃蜔赹禥膍İ鎂禥葹釺!艁贃舸譹禥膋腛鎂禥譹釺!艁較宽螁譹禥膋鎂禥蕹釺!怀艁較裐蝌蕹禥膅İ鎂禥葹釺!倀艁逃门蟨葹禥膄İ鎇禥赹釺!艁阃囆苢葹禥膄鎇禥葹釺!艁頄癹苮蕹禥膅艁頃癹蟮蕹禥膅纘鎂禥衹釺鉁頄镾蟮襹禥芈褀膘噙鎂禥蹹釺!瀀艁頃妁蝖蹹禥膎苿鉹禥醂釺1脀脐蟿鉹禥醂釺1怀恐茐怐中国北方工业公司 1 安达信企业咨询 企业管理控制系统 安达信企业咨询 二零零三年一月二十三日 中国北方工业公司 2 安
10、达信企业咨询 一、企业面临 多种业务风险 二、企业管理 控制系统简介 三、我们的最 佳实务 目 录 中国北方工业公司 3 安达信企业咨询 一、企业面临 多种业务风险 二、企业管理 控制系统简介 三、我们的最 佳实务 目 录 中国北方工业公司 4 安达信企业咨询 外部 内部 管理决策 企业业务风险模型TM 竞争着 敏感性 股东关系 资金充足性 灾 难 性 损 失 独立政治 法律 行政管理 产 业 金 融 市 场 信息处理/ 技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 财务风险 货 币 利 率 流动性 现金转移流通速度改变 结 算 再投资 信 用 廉正风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用
11、商誉 授权风险 领导力 权 力 限 制 表现激励 沟通 营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效 率 能 力 表现差异 循环时间 资 源 商 品定价 过失损失 符合性 业务中断 产品服务失败 环 境 健康和安全 商标产品名侵蚀 营运 价 格 合同执行 衡 量 结 盟 管理报告 环 境 风 险 流流 程程 风风 险险 决决 策策 信信 息息 风风 险险 财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 税 收 福利基金 投资评估 战略 环境检视 业务组合 价值评估 组织结构 资源分配 计 划 生命周期 中国北方工业公司 5 安达信企业咨询 环境风险 1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市 场竞争优势
12、 2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出 有效及时的反应 3. 股东关系直接关系到企业在资本市场 上的筹资能力 4. 资本的可获得性 公司可能无法筹措 到足够的资金来支持自身发展 中国北方工业公司 6 安达信企业咨询 环境风险（续） 5. 灾难性损失 自然灾害给企业造成 巨大的损失 6. 政策.法规风险 由政策.法规的不可 测性及变化给企业带来损失 7. 行业风险 由于行业有关要素变 化，使企业丧失在行业中的优势地位 8. 金融市场风险 由于金融市场的价格 波动给企业的金融性资产造成损失 中国北方工业公司 7 安达信企业咨询 流程风险营运风险 1. 客户满意 由于对客户服务不够重视 造成营业额
13、下降 2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 新产品无法被市场接受 4. 效率 企业效率底下令成本高居 5. 能力 企业生产能力过剩或者不 足 中国北方工业公司 8 安达信企业咨询 流程风险营运风险（续） 6. 表现差异 企业的运作水平与国际先 进水准之间还存在巨大的差距 7. 时间拖延 业务流程耗时过多 8. 存货遗失 由于管理不当，存货的遗 失给企业业绩造成巨大的损失 9. 符合 由于员工的失误，造成产 品不能符合市场的需要，无法完成企业的预 期目标 中国北方工业公司 9 安达信企业咨询 流程风险营运风险（续） 10. 业务中断 企业可能由于主要原材料 供应的突然中断.有经
14、验人员的流失等原因造 成业务的中断，给公司的发展造成不利影响 11. 采购 企业可能由于缺乏材料供 应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企 业产品竞争力 12. 商品定价 定价的不合理，比如企业 使用现行市价与客户签订远期合同，由于市 场价格的波动给企业带来可能的损失 中国北方工业公司 10 安达信企业咨询 流程风险营运风险（续） 13. 产品或服务失败由于某种产品的失 败给企业的整个形象造成影响 14. 环境 由于企业破坏环境 而受到第三方或政府的罚款 15. 健康和安全 由于对安全生产不 够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要 的损失 16. 商标被侵蚀 由于产品或服务的 质量不佳，造成企
15、业名誉受损 中国北方工业公司 11 安达信企业咨询 流程风险金融风险 1.货币风险 货币汇率的波动直接影 响企业的业绩 2.利率风险 利率波动可能会增加企 业的借款费用和减少投资项目的产出 3.流动性 资产变现能力差可能企 业陷入财务危机 4.现金转移速度 现金的回笼速度直接影 响企业对现金的使用效率 中国北方工业公司 12 安达信企业咨询 流程风险金融风险（续） 5. 结算 企业资金在两国市场上运作 ，可能由于两个市场结算时间不同给企业的 现金流带来影响 6. 再投资 资金在短期高回报投资项目 结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机 会 7. 信用 客户长期拖欠货款造成企业 现金被大量挤占
16、中国北方工业公司 13 安达信企业咨询 流程风险授权风险 1. 领导力 业务流程的负责人没有领 导力 2. 职权 员工或者不能尽职或者做 本不应由其完成的工作 3. 限制 管理层超越职权限制，滥 用权利 4. 表现激励 由于表现评估制度不合理 致使员工对工作缺乏兴趣 5. 沟通 公司内部上下以及横向沟 通不够造成内部合作不够紧密 中国北方工业公司 14 安达信企业咨询 流程风险信息处理 /技术风险 1. 使用权 对数据使用的权限设置不够 安全,造成机密的泄漏 2. 整合性 公司两个实体使用的系统不 同，造成公司的数据不具整合性，给管理造 成困难 3. 相关性 所收集的数据与管理所需的 数据无关
17、 4. 可得到性急需的数据无法得到 中国北方工业公司 15 安达信企业咨询 流程风险廉正风险 1. 管理欺诈 管理层在会计报表中作假 蒙骗总公司领导和投资者 2. 雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造 成企业重大损失 3. 非法行为 管理人员或员工擅自以公 司名义作出违法行为使企业蒙受损失 4. 无授权使用员工未经授权，为其他目 的使用公司资产 中国北方工业公司 16 安达信企业咨询 决策信息风险营运风险 1. 定价风险 定价不合理造成对企业业 绩的影响 2. 合同执行 公司可能由于没能按期完 成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某 个客户 3. 衡量 由于缺乏可靠的衡量标准 ，造成管理层决策较为
18、随意，容易造成决策 失误给企业带来损失 中国北方工业公司 17 安达信企业咨询 决策信息风险营运风险（续） 4.符合性 公司流程中所执行的目标和 业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不 相符合 5.管理报告向有关不门递交的报告不完 整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的 罚款等 中国北方工业公司 18 安达信企业咨询 决策信息风险财务 1.预算和计划 预算和计划不切实际 ，无法执行 2.完整性和准确性 企业财务数据不够完 整和准确，无法全面真实地反映企业经营状 况 3.会计信息 过渡依赖于会计信息 对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素 如客户满意度等 中国北方工业公司 19 安达信企业咨询
19、 决策信息风险财务（续） 4.税收 由于企业没能按时按期依法 纳税，遭到税务机关的罚款 5.福利基金 福利基金的不足造成员工缺 乏工作积极性 6.投资评估 管理层在缺乏财务数据和相 关信息的基础上作出投资评估，往往造成投 资的失败 中国北方工业公司 20 安达信企业咨询 决策信息风险战略 1. 环境监视 无法及时发现竞争环境所 发生的变化，及时调整战略 2. 业务组合 企业没有良好的业务组合 来实现其业绩的最大化 3. 价值评估 管理层没能从战略角度评 估某项业务 4. 衡量标准 组织衡量标准只关注短期 业绩或与业务战略不一致 中国北方工业公司 21 安达信企业咨询 决策信息风险战略（续） 5
20、.组织结构 组织架构与变化了的企业战 略不相适应 6.资源分配 资源分配无法维持企业在市 场中的有利地位 7.生命周期 企业没能依照产品的生命周 期及时调整自身的战略 中国北方工业公司 22 安达信企业咨询 警钟长鸣 q泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南 亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平 时对业务风险认识不够，没有采取及时有效 的措施。 中国北方工业公司 23 安达信企业咨询 警钟长鸣（续） q广东国际信托投资公司及三家全资子公司 破产还债。主要原因： 长期以来经营管理极其混 乱 存在大量高息揽存.帐外 经营.乱拆借.乱投资等违规经营活动 中国北方工业公司 24 安达信企业咨询 一、企
21、业面临 多种业务风险 二、企业管理 控制系统简介 三、我们的最 佳实务 目 录 中国北方工业公司 25 安达信企业咨询 1机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 雅戈尔服饰有限公司 营销网络建设项目建议书 最终版 2000年1月 2机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q个人简历参考 3机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标及范围 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因
22、附录 q个人简历参考 4机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 我们对贵公司需求的了解 雅戈尔是一家以服装为主业的著名上市公司，主要产品是衬衫和西服。经过多年不懈的努力， 公司已成为中国规模最大、装备最先进的衬衫和西服生产和销售企业，不仅保持和扩大了已有 的竞争优势，并具备了与国外同行竞争的实力 重点加强营销能力、培养对市场变化 反应灵敏的营销网络和高素质的营销 队伍 1998 衬衫市场占有率名列全国第一，达 10.6%；西服市场占有率名列第二，达 6.8%；以7.85亿的主营收入获利4.22亿。 1998 11/19 雅戈尔集团股份公 司在上海证交所上网发行 1997 雅戈尔集团股份 公司
23、跨入中国1000家 大中型工业企业 1997 雅戈尔集团股份公司 进行产业结构调整 1994 雅戈尔集团股份公司 跨入中国服装工业八强 1993 改制成立雅戈 尔集团股份公司 前身为宁波 青春服装厂 业 绩 增 长 发展历程 5机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 新产品开发/推广没有确定流程 公司缺乏规范的价格调整管理制度 专卖店运作无统一规范 许多市场信息没有量化和反馈、决策大多凭感 性认识 市场部不能及时了解公司的生产情况和存货情 况，导致要货随意性较大 市场部要货，销售部有时无法满足，造成缺货 率很高。有的市场部出现以客户名义向公司订 货的现象 缺乏对市场部货品的信息跟踪 区域市场
24、定位不明确，并且缺乏沟通，造成销 售网点各自为政，无法发挥网络效应 无独立人事部门，缺乏完整的人事档案 缺乏有效的培训制度，各部门人员素质无法有 效提高 没有完整统一的考核和奖励制度 应用系统的业务信息不准确，不完整 回款核算不清，按产品类别划分的随意性大， 存在西服回款和衬衫回款相混淆的现象 财务对分公司回收货款不能及时了解，存在公 款私存的现象 计划体系不完整，缺乏相互连接，不能发挥重 要作用 。 。 。 挑战 雅戈尔经过几年高速的发展，创造了骄人的业绩。但企业的整体管理体系已和业务发展不相适 应，企业的可持续发展成为急需研究的课题。我们通过前期的访谈和了解，发现了一些问题， 并探讨了其根
25、源： 公司决策层对营销 体系建设已有足够 和正确的认识，但 缺乏科学性的方法 分析、规划和设计 营销网络；同时整 个组织亦缺乏强有 力的计划、运作和 控制的能力 业务运作基于经验 ，缺乏统一流程控 制 流 程 部分人员技能无法 满足企业的业务运 作 技 能 缺乏有效的信息以 支持企业的决策和 管理 信 息 组织结构没有发挥整体 效应，沟通互信不足， 岗位职责定义不明确 组 织 根源 我们对贵公司需求的了解 6机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。为了达到这一目标，就 必须针对现存问题的根源对症下药，雅戈尔希望从以下几方面进行变革
26、： 营销 考虑要点 以销定产方式的可行性 区域市场的划分 销售点管理制度 价格调整制度 团体客户管理方法 新产品研发和推广 供应链 考虑要点： 区域配送中心的建立 原辅料采购管理制度 供应商的管理 核心业务能力 计划 考虑要点 销售预测和计划 财务预算 采购计划 配货计划 控制与核算 考虑要点 会计核算 财务管理 内部审计 组织 考虑要点 大区职责 分公司/市场部模式 营销人员的培养、考核和选拔 信息 考虑要点 电子化营销网络的建立 支撑业务能力 我们对贵公司需求的了解 7机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标及范围 o可能合作的方案 o合作项目
27、的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q个人简历参考 8机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 在对雅戈尔需求了解的基础上，我们以建立雅戈尔特色的营销网络体系为本次变革的中心 任务。建议变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组 织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。 变革的目标 采购计划 生产计 划 分销计划 销售预 测 /计 划 经营规 划 控制与核算 财务规划 信息 核心营销能力 组织规划 组织 计划 产品研 发计划 促销计 划 信息流规划 绩效考核 薪资 知识管理 培训 岗位设计 市场信息 竞争信息 生产信息 销售信息 物流信息
28、财务信息 产品信息 资金管理会计核算 收入/成本/ 费用/利润 管理 报表和单据 体系 内部控制内部审计 价格策略 制定价格 价格管理 供应链规划 供应链设计 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 运输管理 销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管理 销售管理 产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品试销 产 品 销售 促 销 供应链 资金计划 人力资源信息 人事档案 仓库管理 配货中心管理 采购 供应商管理 客户关系管理 客户服务 品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 公共宣传 广告 销售促进 市场调研 价 格 风险和利益 管理 采购信息 生产 财务预 算 原辅料 计划
29、 9机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标及范围 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q项目可能影响企业的综合指 标的选取和定义 q安盛咨询国外项目经验 q安盛咨询国内项目经验 q个人简历参考 10机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 考虑到雅戈尔的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须 建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。本着先打好营销网 络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段 。 建议合作的方案 核心阶段补充阶段扩展阶段 明确雅戈尔营销体
30、 系的核心营销网络的 发展策略(销售网络 和供应链) 设计营销网络的总 体架构 以通畅的物流渠道 和高效的销售网络搭 建雅戈尔特色的营销 高速公路(网络) 前向延伸营销网络 ，设计和实施雅戈尔 的客户服务和客户关 系管理 后向延伸营销网络 ，加强供应商管理和 采购管理 以完善的组织和先 进的信息系统支持营 销能力的建立 以营销高速网络为 基础，灵活规划品 牌策略和定位高竞 争力的产品结构 通过促销和产品的 紧密结合，将正确 的产品投放正确的 市场，买给正确的 客户 目标 营销网络建立 目标 营销网络延伸 目标 市场机制提升 建立雅戈尔特色的营销体系 阶段性变革过程 o减少实施过程的风险 任何变
31、革的本质都是通过量变 的不断积累达到质变的过程， 渐进的改革方法可以调整企业 的整个组织结构适应变革，确 保变革带来实质性的效果。 o渐进的资源投入 将变革过程分阶段进行，可以 避免企业的人力和物力一次性 投入太大，并且在阶段过程中 可以通过一些速赢方案及早收 回投资 o保持变革内容的相关和一致性 企业管理有很强的有序性，对 现状的改变必须由浅入深环环 相扣，阶段性变革方法可以保 持企业变革从核心能力的建立 有序发展到全面市场机制提升 确保变革 的成功 11机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 补充阶段扩展阶段 我们从全公司总体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点 ，
32、打破了传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，而是从规划、设计、 实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容安排如下： 建议合作的方案 核心阶段 销售和供应链 销售网络规划和设计 供应链规划和设计 诊断 市场分析 竞争分析 企业内部分析 促销 品牌策略 品牌设计和维护 价格 价格策略 制定价格 产品 产品策略 产品结构设计 产品线规划 规划 和 设计 运 作 计划 与 控制 信息 技术 组 织 销售 网点管理 专卖店管理 销售管理 价格管理 新产品推广 供应链 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 仓库管理 配货中心管理 组织 岗位设计 绩效考核 销售 客户关系管理 客户服
33、务 销售促进 供应链 采购 供应商管理 运输管理 促销 广告 公共宣传 市场调研 产品 产品研发 新产品试销 生产 计划和控制 (配合2.1的内容) 销售预测和计划 分销计划 计划和控制 (配合2.1的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算 信息技术规划 销售和物流数据采集方法 计划和控制(配合2.2的内容) 采购计划 原辅料计划 计划和控制(配合2.2的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算 计划 经营规划 销售系统(包括客户关系数据管理) 物流系统(包括采购业务管理)财务系统 组织规划 岗位设计 绩效考核 薪资体系 人事档案 培训 知识管理 生产系统(主生产计划和物料需求计
34、划) 人事系统(员工资料、培训和技能管理) 运输系统(在途物资管理) 1.1 营销体系核心规划和设计 1.2 营销体系扩展规划和设计 2.1 建立营销能力 2.2 加强营销能力 2.3 扩张营销能力 3.1 建立计划和控制体系 3.2 补充计划和控制体系 3.3 扩展计划和控制体系 4.1 营销体系信息技术规划 4.2 营销体系信息技术实施 4.3 信息技术扩展实施 5.1 组织体系规划和设计 5.2 组织体系扩展 (针对销售和供应链的组织 结构已包含在1.1&2.1中) 内部控制 内部审计 内部控制 内部审计 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 风险和利益管理 收入/成本/费用
35、/ 利润管理 报表和单据体系 促销计划 生产计划 风险和利益管理 收入/成本/费用 /利润管理 报表和单据体系 产品研发计划 资 金 流 业 务 计划 财务规划 12机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 根据前页阶段式改革规划，共分15项任务，我们建议雅戈尔采用以下的顺序进行整个营 销体系的变革。项目的计划总时间初步定为2年零3个月，其中，核心阶段为11个月（推 广为3个月）；补充阶段为10个月（推广为4个月）；扩展阶段为6个月（推广为2个月） 。 建议合作的方案 运 作 (针对销售和供应链的组织结构已包含 在营销体系核心规划和设计与建立 营销能力项目中) 项目计划 (时间单位 月) 0
36、1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 雅 戈 尔 企 业 战 略 销 售 网 络 供应链 网络 销 售 供 应 链 组 织 计 划 控 制 核 算 信 息 战术 策略 运作 支持 营销体系 核心规划 和设计 建立营销能力 营销 体系 信息 技术 规划 组织体系规划和设计 加强营销能力 营销体 系扩展 规划和 设计 推广 建立计划和控 制体系 补充计划和 控制体系 推广 调整 推广 推广 调整 推广 核心 规划 和 设计 计划 和 控制 信息 技术 组 织 补充扩展 营销体系信息技术实
37、 施 信息 技术 扩展 实施 推广 推广 营销 支持 能力 核心 营销 能力 扩张营销能力 组织 体系扩 展 推广 扩展计 划和控 制体系 变革进程管理 项目质量管理 13机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 合作项目的主要内容 在整个企业变革的过程中，我们将同您一起工作以确保顺利开展这项切实可行 的工作计划。它将帮助您建立您所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并 且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。 变革进程管理 计划 理解整个变革所要达成的 目标 确定变革的主要计划 根据变革目标有效安排业 务能力的转变和项目成果 的提交 理解主要管理层的期望 合并或调整各项工作计划
38、， 为变革的不同阶段建立整合 的所有项目的计划 所有项目所应遵循的标准成 果的模式 根据变革中每个项目计划对 变革目标所作的贡献来衡量 项目间的相对重要性和优先 级 实施 行动 成果 组织 协调资源的获取和分配 管理项目实施的流程 建立团队工作的环境 组织项目有关的简介和培训 指导项目管理和领导的方法 资源得以合理分配，尤其是将 最优秀的资源运用于最关键的 任务 确保流程中的各个环节都能就 位，并实时汇报项目进程，指 明值得管理层重视的主要问题 ，在第一时间修正错误 小组的成员在一起工作，并具 有合适的知识以相互支持，使 工作更加有效 小组成员清楚地了解整个变革 计划、各人所承担的责任以及 完
39、成任务所需要的能力 绩效管理 提供项目领导者有关项目的表 现 在变革同一阶段确保各项目之 间的一致性和整合性 分析项目绩效，根据实际情况 ，维护项目进程计划和预算 向企业领导汇报项目进程情况 指明不同阶段项目的导向和侧 重点 使项目拥有有效的团队合作精 神和有能力的项目组成员， 保证各个项目间的业务成果的 一致性和整合性 当存在问题时，能及时地作出 修正建议并解决问题 对项目进度及成果提交等方面 作出正确的评估 确保项目提交高质量的业务成 果 营 销 体 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组
40、织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 14机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 安盛咨询 利用 ExPECT 模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使 之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。 客 户 的 期
41、 望 计 划 执行 修 改 检 查 流程 描述 期望值管理明确及量化客户的期望值，并持续的检 查和修改 风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围、进度 、预算及整体质量 项目成果管理有效管理项目关键成果，对项目设计、 成果进行审核及并获得管理层批准 绩效指标管理评估实际表现与量化期望值的差距 质量交流计划树立对质量的重视的观念，把质量建立 在每一步工作过程中 质量审核程序定期对项目进行质量审核 持续提高制定改进、不断提高质量的方法及过程 ExPECT 模型 合作项目的主要内容 项目质量管理 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进
