1、一九九九年五月二十七日 重整丽珠集团营销系统 终期报告 保密 下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在http:/ 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82
2、 - 105页 第 106 - 107页 下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在http:/ 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第
3、106 - 107页 下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在http:/ 在第三阶段，项目小组通过访谈，小组讨论，及问卷调研对改革方案和能 力进行了深入的研究，并提出方案 第三阶段工作简介 访谈对象： - 执行总裁 总经理 副总经理 - 销售 - 副总经理 - 财务 - 副总经理 - 生产 - 丽新销售部经理 - 丽宝销售公司经理 - 丽宝销售公司销售经理 - 市场管理部经理 - 营销管理部经理 - 审计监察部经理 - 营销公司总经理 营销公司副总经理 - 医学市场部 五组小组讨论： - 营销公司 - 丽宝公司 - 丽新公司 - 集团部门(2组) 55份调查问卷： - 集团部门 - 各分
4、公司总部 - 各分公司办事处经理 下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在http:/ 安盛咨询公司基于变革的目标，提出了目标组织，并根据现有的变革能 力和风险，提出了实施方案 第三阶段工作简介 变革的效益 评估和必要 性分析 目标营销 组织 变革能力及 风险分析 实施方案 下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在http:/ 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问
5、卷 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在http:/ 营销组织变革方案 实现普药和新特药(1)分开运作，树立不同的产品形象 新特药分专业推广，并设立产品经理，保障专业领域销售增 长的最大化 建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、 学术推广支持、信息及医院客户管理等职能 建立集团统一的商务部和客户服务中心 分公司在各地区一
6、起办公 安盛咨询公司通过三个阶段对丽珠的诊断和分析，提出了通过营销组 织变革，以解决丽珠所面临的问题，适应外部环境的变化，和支持战 略发展方向的总体方案 注：(1)普药指非临床推广药；新特药指需临床推广药 下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在http:/ 安盛咨询公司从丽珠所面临的问题，外部环境的变化，和战略发展方 向三方面出发进行了改革效益的评估，并论证了改革的必要性 变革的效益 评估和必要 性分析 目标营销 组织 变革能力及 风险分析 实施方案 战略方向战略方向 外部竞争外部竞争 环境的变化环境的变化 面临的三大问题面临的三大问题 销售徘徊不前 (市场占有率低) 销售费用不断上升
7、应收帐款居高不下 医疗改革 竞争对手变化 医院客户需求变化 医药公司需求变化 近期及远期目标 变革效益评估和必要性分析 本次项目的最终目的是通过考察丽珠集团的经营状况，参考管理理论 和行业优秀做法，通过一定措施改进丽珠经营状况 改善经营状况具体包括： 增加销售额 减少应收帐款 缩减销售/管理/财务费用 变革效益评估和必要性分析 减少应收帐款 (37%) 降低库存(3) 增加主营 业务收入 (100%(1) /11%(2) ) 增加 净利润 增加 毛利润 减少 运营成本 减少产品 成本比例 (61%/8%) 产品结构 价格定位 促销方式 减少其它 费用比例 (4%/87%) 减少管理 费用比例
8、(8%/35%) 减少销售 费用比例 (27%/39%) 合理预估 变革投入 增加收益 变革实施 投入预算 从利益的价值驱动因素出发，丽珠集团应采取相应的变革措施以达到 改进经营状况的目的 变革措施 1 变革措施 2 变革措施 3 医院推广 费用 商业单位 推广费用 渠道策略 变革效益评估和必要性分析 减少资金 占用 变革效益 最大化 注： (1) 占主营业务收入的比例； 1998年数据 (2) 1994 到 1998的年均增长率； (3) 库存也包括积压在渠道上的，除占用资金外，还造成退/换货损失 丽珠的销售难以提高、应收帐款居高不下、销售费用不断升高的原因主要 缘于市场策略的不明确、内部管
9、理不严、和组织架构不合理 销售量难以提高 应收帐款居高不下 销售费用升高 市场策略 内部管理/组织架构 面临问题导致原因 原因分析 产品 价格 推广 渠道 新产品的上市决策缺乏科学的市场分析 产品没有准确的市场定位，且缺乏统筹安排，不仅在强大的竞争者面 前缺乏优势，还造成不同程度的内部各分公司间产品的竞争 缺乏治疗领域和产品全盘计划，产品领域杂而无独特优势，明星产品 优势不能发挥 价格决策没有结合市场分析，定位模糊，缺乏优势 推广分散 (不同销售公司推同一治疗领域的产品) 手段单一，以灰色推广为主 对普药的推广不能体现成本优势，普药当作新药推 新特药的推广缺乏学术性 缺乏对集团整体形象宣传，形
10、象不统一且不准确 缺乏品牌形象的科学管理和集中有效的宣传 缺乏按价值取向对渠道的系统细分，因而不能最大限度地满足客户不 同需求 缺乏有效的策略与大商业客户结成利益共同体 机构重复设置，但一些部门集中管理力量薄弱，职能不健全，缺乏必 要分析能力，不能行使市场策划、科学客户管理职责 新特药、普药由一支队伍推，形象区分不清，行为难以控制 各分公司之间专业领域有重复，难以协调，而且重复投资 销售业务管理分散在各分公司，管理难以统一，自动化程度低 评估体系、人员的技能不能支持市场策略的执行 缺乏集团统一协调部门，难以实现规模效应、资源共享、集中服务(如 商业客户，市场策划和投入) 变革效益评估和必要性分
11、析 实现销 售收入 大幅增 长 调整产品结构 合理价格定位 改进促销方式 优化渠道策略 在对市场进行科学分析的基础上，结合丽珠的资源和产品效益 情况，制定治疗领域和重点产品的发展策略，选择出拳头产品 发展，剔除不盈利产品 制定明确的产品定位，统筹安排治疗领域的发展和不同产品的 销售 不断开发市场潜力大的新产品，强调在治疗领域中的科技领先 、独特性 最大限度地提高普药的盈利水平 根据产品的市场环境进行价格明确定位，普药体现价格优势， 并追求利润和量，新特药对争取市场份额具有优势 制定并实现全国范围的价格统一，对优秀的客户给予年终奖励 、补偿等优惠政策，鼓励销售 根据客户价值取向采取不同的促销手段
12、，并对重点产品集中推 广，加大力度，提高市场投入与产出比 区分普药和新特药的推广模式和人员技能的侧重。普药体现成 本优势，加强媒体宣传以增强市场拉力；新特药推广体现学术 性，多层次、多手段地对专家、医师进行推广和学术支持，积 极参与科研临床活动，树立产品高科技形象 加强企业整体形象的宣传，并结合不同产品定位，进行品牌形 象宣传 在每个地区，建立丽珠的整体形象 按价值取向对客户进行细分，制定多层次、多手段的渠道策略 ，最大限度地满足客户不同需求，尤其提高对重点客户的服务 集中资源对商业渠道集中管理，加强和发展与覆盖力强，销售 额高，正规的大型商业客户的战略合作关系 策略的调整必需配合相应的组织以
13、保障执行 建立集团统一的强 有力的医学市场部 ，加强市场统筹策 划、学术推广支持 、信息及医院客户 管理等职能 实现普药和新特药 分开运作，树立不 同的产品形象 新特药分专业推广 ，并设立产品经理 /专业公司市场部 ，保障专业领域销 售增长的平衡 建立集团统一的商 务部和客户服务中 心 分公司一起办公 变革效益评估和必要性分析 组织保障 策略方案 同时，建立新的体现市场不同侧重的考核体系，也是市场策略能被切 实贯彻的保障 - 现在的评估中国重点国有企业领导人员培训中国重点国有企业领导人员培训 企业变革框架企业变革框架 2003 Andersen. All Rights Reserved. n
14、n 安达信公司，成立于安达信公司，成立于19131913年，是年，是 世界上最大、最成功的全球专业世界上最大、最成功的全球专业 服务公司之一服务公司之一 n n 安达信在安达信在8484个国家拥有个国家拥有386386处分处分 支机构，超过支机构，超过8 8万职员万职员, ,年营业收年营业收 入近百亿美元，拥有超过入近百亿美元，拥有超过1010万客万客 户户 安达信公司简介安达信公司简介 我们的目标我们的目标 帮助我们的客户和员工实现理想帮助我们的客户和员工实现理想 2 2003 Andersen. All Rights Reserved. 我们的愿景我们的愿景 成为企业成为企业“新经济新经济
15、时代时代 成功的合作伙伴成功的合作伙伴 n n安达信公司有如下独特之处：安达信公司有如下独特之处： 一个公司一个公司 全球资源共享全球资源共享 灵活且迅速地满足客户不断变灵活且迅速地满足客户不断变 化的需求化的需求 实现对客户的质量承诺实现对客户的质量承诺 美国伊利诺斯州美国伊利诺斯州St. CharlesSt. Charles 培训中心培训中心 安达信公司简介安达信公司简介 3 2003 Andersen. All Rights Reserved. 我们的使命我们的使命 与富有活力的人们和组织建立良与富有活力的人们和组织建立良 好的合作关系、设计创新的方案好的合作关系、设计创新的方案 ，以帮
16、助其创造和实现真正的价，以帮助其创造和实现真正的价 值值 目前在中国的人员已超过目前在中国的人员已超过38003800人人 1979 1979年年 业务开始业务开始 1983 1983年年 设立安达信北京办事处设立安达信北京办事处 1987 1987年年 设立安达信上海办事处设立安达信上海办事处 1991 1991年年 设立安达信设立安达信( (上海上海) )企业咨询有限企业咨询有限 公司公司 1992 1992年年 设立安达信设立安达信 . .华强会计师事务所 华强会计师事务所 1992 1992年年 设立安达信深圳办事处设立安达信深圳办事处 1997 1997年年 设立安达信广州办事处设立
17、安达信广州办事处 1998 1998年年 设立安达信重庆办事处设立安达信重庆办事处 2001 2001年年设立安达信西安办事处设立安达信西安办事处 安达信在中国安达信在中国 4 2003 Andersen. All Rights Reserved. 安达信在中国安达信在中国 n n 自一九八九自一九八九年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的“上海上海 市市 市长国际企业家咨询会议市长国际企业家咨询会议”。 n n 一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往2121家国有大中家国有大中 型企业
18、的型企业的2121名名稽查特派员稽查特派员进行进行培训培训，并设计稽查方案和程序。，并设计稽查方案和程序。 n n 一九九九及二一九九九及二一一年度，安达信成为年度，安达信成为“财富全球论坛财富全球论坛”的主要赞助的主要赞助 商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这 次活动获得各界人士好评。次活动获得各界人士好评。 n n 从从一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织百大国有企业负责百大国有企业负责 人人进行为期一个月的进行为期一个月的培训培训，并为培训精心设计课程，让国
19、内企业家了，并为培训精心设计课程，让国内企业家了 解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。 n n 在在各地政府的招商引资活动各地政府的招商引资活动中，安达信始终扮演活跃的参谋角色。中，安达信始终扮演活跃的参谋角色。 5 2003 Andersen. All Rights Reserved. 安达信公司服务范围安达信公司服务范围 我们的价值观我们的价值观 正直、廉洁；正直、廉洁； 尊重；尊重； 追求卓越；追求卓越；全球一体化组织；全球一体化组织； 主人翁精神；主人翁精神； 个人成长。个人成长。 n n安达信提供全方位的专业咨安达信提供全方位的专业咨
20、询服务包括询服务包括: : 会计审计会计审计 税务法律税务法律 企业咨询企业咨询 全球融资咨询全球融资咨询 6 2003 Andersen. All Rights Reserved. n n 企业战略规划及具体化企业战略规划及具体化 企业分析及总体战略规划企业分析及总体战略规划 战略调整及具体化分析战略调整及具体化分析 战略经营与体系建立及实施战略经营与体系建立及实施 n n 管理及营运管理及营运 业务流程业务流程及及组织架构组织架构重组重组 财务财务及管理报告体系设计及推行及管理报告体系设计及推行 作业成本法作业成本法设计设计与系统的实施与系统的实施 新新产品开发产品开发管理管理 绩效考评体
21、系设计及推行绩效考评体系设计及推行 人力资源系统设计及推行人力资源系统设计及推行 知识管理体系设计及推行知识管理体系设计及推行 转变促成转变促成 n n 企业资源计划系统实施企业资源计划系统实施 ERPERP系统规划系统规划 ERPERP系统需求分析系统需求分析 ERPERP系统选件系统选件 ERPERP系统应用实施系统应用实施 ( (包括包括ORACLEORACLE，SAPSAP等等) ) 安达信公司企业咨询服务范围安达信公司企业咨询服务范围 n n 电子商务及电子商务及供应链管理供应链管理 电子商务规划电子商务规划 供应链管理供应链管理务规划务规划 电子商务及电子商务及供应链管理系统供应链
22、管理系统设计和实施设计和实施 ( (包括包括i2i2及及AribaAriba) ) 物流物流管理管理 n n 客户客户及渠道及渠道管理管理 客户服务流程的评估、发展及实施客户服务流程的评估、发展及实施 市场及客户的调市场及客户的调研研 产品及服务的开发、销售产品及服务的开发、销售 销售渠道的管理销售渠道的管理 呼叫中心的设计及实施呼叫中心的设计及实施 客户客户关系关系管理管理系统设计及实施系统设计及实施( (包括包括OracleOracle， SAPSAP，SeibelSeibel等等) ) n n 互联网互联网及信息技术及信息技术 信息技术（信息技术（ITIT）战略规划战略规划 软件工程服务
23、软件工程服务 数据仓库管理服务数据仓库管理服务 网络规划网络规划 网页设计网页设计 7 2003 Andersen. All Rights Reserved. 1998199819991999年度年度/2000-2001/2000-2001年度年度EmersonEmerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美调查公司对五大财务和咨询公司所在的美 国国242/648242/648家跨国大型企业客户进行了调查。家跨国大型企业客户进行了调查。 安达信公司在调查中表现出色，获得了安达信公司在调查中表现出色，获得了“五星五星”级荣誉。其客户服务标准已成为级荣誉。其客户服务标准已成为 五大财务和咨询公司
24、服务体系新的标准。五大财务和咨询公司服务体系新的标准。 公司公司总体级别总体级别 19981998199919992000-20012000-2001 安达信安达信 1 1 1 1 安永安永 2 2 3 3 毕马威毕马威 2 2 3 3 德勤德勤 4 4 2 2 普华永道普华永道 4 4 3 3 安达信公司在跨国企业客户中服务满意程度安达信公司在跨国企业客户中服务满意程度 8 2003 Andersen. All Rights Reserved. 内容目录内容目录 n n 世界新经济发展引起的企业变革世界新经济发展引起的企业变革 n n 中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况 n n 安
25、达信企业变革的框架安达信企业变革的框架 n n 案例分析案例分析 9 2003 Andersen. All Rights Reserved. 课程目标课程目标 协助学员了解安达信企业变革的框架包括协助学员了解安达信企业变革的框架包括 n n 企业变革的原因和概念企业变革的原因和概念 n n 企业变革需要考虑的关键因素企业变革需要考虑的关键因素 n n 企业变革关键因素的相关性企业变革关键因素的相关性 10 世界新经济发展引起的企业变革世界新经济发展引起的企业变革 11 2003 Andersen. All Rights Reserved. 12 2003 Andersen. All Right
26、s Reserved. 迅速的迅速的逐步的逐步的 改进改进: : 改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件 重组：重组： 合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟 重新定位重新定位: : 综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理 变革变革: : 价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定 位位 速度速度 战术上的战术上的战略上的战略上的程度程度 这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变 13 中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况 14 2003 Andersen. All Rights Reserved. 目前公司化改制状况目前公司化改制状况 n n 上级
27、部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 n n 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企
28、业经济效益严 重滑坡。重滑坡。 n n 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。带风严重。 n n 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。 n n 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 15 2003 Andersen. All Rights Reserved. n n 战略定位不明战略定位不明: : 企业缺乏
29、对产业愿景的认识和自身的定位，无企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无 法组织法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力和建立未来竞争所需的资源和竞争力 n n 组织架构紊乱组织架构紊乱: : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合 提升资提升资源源 n n 业务流程松散业务流程松散: : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息 共享机共享机制，无法为企业创造附加价值制，无法为企业创造附加价值 n n 激励机制不足激励机制不足: : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人
30、 才的成才的成长落后于企业的发展长落后于企业的发展 n n 信息技术缺乏信息技术缺乏: : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难 以为企以为企业提供决策支持业提供决策支持 n n 资金管理低效资金管理低效: : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造 成资金成资金运用的低效率运用的低效率 企业内部缺乏有效管理运作企业内部缺乏有效管理运作 16 2003 Andersen. All Rights Reserved. 企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战 n n 员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难
31、以接受新的管理理念 n n 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不 适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式 n n 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 n n 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的 顾虑顾虑 n n 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打
32、破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑 n n 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面 贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈 17 2003 Andersen. All Rights Reserved. 企业的当务之急全方位完善运作架构企业的当务之急全方位完善运作架构 n n 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案 n n 如何根据企业的战略
33、来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享 n n 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 n n 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与 国际水平接轨国际水平接轨 18 安达信企业变革的框架安达信企业变革的框架 19 2003 Andersen. All Rights Reserved. 探索探索 设计设计 现状现状 领导才能和领导才能和 股东支
34、持股东支持 个人个人 及团队及团队 能力能力 流程转变流程转变 交流沟通交流沟通 绩效管理绩效管理 文化协调文化协调 分析分析 实施实施 旧的结束旧的结束 新的开始新的开始 人员转变人员转变 组织转变组织转变 期望期望 转变转变 的愿景的愿景 组织转变组织转变 准备度准备度 安达信的转变促成模型安达信的转变促成模型 n n 通过这个简明的框架，通过这个简明的框架， 我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客 户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中 把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复 杂变化。杂变化。 20 2003 Andersen. All Rights Reserved. 个人问题企
35、业组织问题 必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来 21 2003 Andersen. All Rights Reserved. 设计设计 现状现状 分析分析 实施实施 组织转变组织转变 期望期望 转变转变 的愿景的愿景 组织转变组织转变 准备度准备度 企业的组织转变企业的组织转变 n n 组织转变组织转变 是指企业为了实是指企业为了实 现组织的业务愿景现组织的业务愿景 和战略而在组织结和战略而在组织结 构、业务流程、系构、业务流程、系 统和科技等方面所统和科技等方面所 需实现的转变需实现的转变。 22 2003 Andersen. All Rights Reserv
36、ed. 企业管理的企业管理的整体整体框架框架 n n 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、 业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配 合与支持，才能全面提升管理水平。合与支持，才能全面提升管理水平。 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 23 2003 Andersen. All Rights Re
37、served. 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导 n n 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，以适应市场的变迁。经营战略，以适应市场的变迁。 24 2003 Andersen. All Rights Reserved. 25 2003 Andersen. All Rights Reserved. 安达信价值动态模型安达信
38、价值动态模型 有形资产有形资产 土地土地 建筑物建筑物 机器设备机器设备 存货存货 财务资产财务资产 现金现金 应收帐款应收帐款 投资投资 权益权益 员工供应商员工供应商 员工员工 供应商供应商 合作伙伴合作伙伴 客户资产客户资产 顾客顾客 渠道渠道 关联企业关联企业 组织资产组织资产 领导能力领导能力 创新能力创新能力 经营战略经营战略 知识管理知识管理 组织架构组织架构 信息系统信息系统 企业文化企业文化 业务流程业务流程 品牌品牌 智慧财产智慧财产 26 2003 Andersen. All Rights Reserved. 价值动态模型启示价值动态模型启示 n n 资产可以是有形的也可
39、以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的 n n 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 n n 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制 的的 n n 各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力 n n 资产都具有生命周期资产都具有生命周期 n n 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 n n 资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值 27 2003 Andersen. All Rights Reser
40、ved. 未来企业关注点调查未来企业关注点调查 客户满意度客户满意度 员工保持度员工保持度 收入增长收入增长 利润边际利润边际 净运营边际净运营边际 技术投资技术投资 品牌认知率品牌认知率 市场份额市场份额 公司在股东中的形象公司在股东中的形象 资产回报资产回报 股东投资回报股东投资回报 市盈率市盈率 专利和新产品开发专利和新产品开发 0 20 40 0 20 40 60 80 10060 80 100 关键绩效指标关键绩效指标 28 2003 Andersen. All Rights Reserved. 国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求 n n 国有企业的战略目标的基
41、本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 n n 缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到 位的主要因素位的主要因素 29 2003 Andersen. All Rights Reserved. 相互信任相互信任 关系关系 市市 场场 持续发展集成性的持续发展集成性的 产品与服务产品与服务 高效的运作机制高效的运作机制 电子商务电子商务 客户客户 关系管理关系管理 战略性采购战略性采购 国有企业的战略方向国有企业的战略方向 30 2003 Andersen. All Rights Reserved
42、. 战略一战略一 强化高效运营机制强化高效运营机制 n n 明确集团明确集团/ /控股公司与子公司控股公司与子公司/ /下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系 n n 建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERP系统系统 n n 降低企业运营成本降低企业运营成本 31 2003 Andersen. All Rights Reserved. 战略二战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统： n n 建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心 n n 建立客户信息的反馈体系建立客户信息的
43、反馈体系 n n 制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式 32 2003 Andersen. All Rights Reserved. 战略三战略三 策略性采购策略性采购 n n 运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商 的合作关系的合作关系 33 2003 Andersen. All Rights Reserved. 战略四战略四 定义核心业务定义核心业务 n n 优化企业的核心业务优化企业的核心业务 n n 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 n n 企业的核心业务应具有发展
44、潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 34 2003 Andersen. All Rights Reserved. 战略五战略五 选择目标市场选择目标市场 n n 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场 的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场 n n 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求； 35 2003 Andersen. All Rights Reserved. 战略六战略六 发展集成化的产品发展集成化的产品 n n
45、集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和 技术技术 n n 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品 36 2003 Andersen. All Rights Reserved. 企业战略经营架构图企业战略经营架构图 战略形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业/市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 SWOT分析 37 2003 Andersen. All
46、Rights Reserved. 企业战略经营的意义企业战略经营的意义 n n 了解企业内部优劣了解企业内部优劣 n n 剖析企业外部环境剖析企业外部环境 n n 帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战 n n 提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向 n n 使企业使企业每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标 n n 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 n n 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所
47、 调整。调整。 n n 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到 人，并有监控机制。人，并有监控机制。 38 2003 Andersen. All Rights Reserved. 战略方向设定框架战略方向设定框架 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界企业未来的境界 业务定义与范围业务定义与范围 决策纲领决策纲领 具体行动安排具体行动安排 衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效 企业经营理念企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向 39 2003 Andersen. All Rights Reserved. 以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康 信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的 生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公 司发展的企业核心司发展的企业核心 愿景使命价值观 提升在中国行业提升在中国行业 在国际的领导地位在国际的领导地位 创新团队创新团队 以人为本以人为本 追求卓越追求卓越 战略战略 目标目标 关键绩关键绩 效指标效指标 加强政府加强政府 关系管理关系管理 健全零售及健全零售及 采购体系采购体系 降低营运成降低营运成 本与费用本与费用 增强员工
