1、（分） 满意（分） 基本合格（分） 不合格（分）评估时，在每一项中注明特别高或特别低的分数并画出你做为一名管理者的优势和弱点表，你还可以完成“”分析（长处，弱点，机会，风险），考察你在现在组织（或其它组织）中提升的机会，评估那些可能阻碍你实现雄心的不利之处。 明白你想要什么 .找出你擅长做什么，然后去做。 .不仅分析你的长处，还要分析你的弱点：“没有任何东西比了解自身弱点更能帮助一个人成功。”（威廉黑兹利特（William Hazlitt） .决定你想要做什么然后为之努力，坚信若你真想要，就一定会做到。 .为自己确定想要达到的目标和实现的期限。“每个人都在不懈地追求中成长”（杜拉克），但千万不
2、要对自己要求过高。对自己能做到的事和不能做到的事要有清醒的认识。 .追求完美。“如果你不能做到最好，那就不去做。”（汤森） .把精力集中在你能做到的事情上。“时常问自己我能贡献些什么？这将使你在工作中发挥出未曾被发现的潜力”（杜拉克）。 .分清事物的主次。杜拉克对事物主次的区分原则是：注重未来，不要沉缅于过去。 留心机会，不要为困难羁绊。 选择自己发展的方向，不要随波逐流。 瞄准更高目标以及那些与众不同的目标，而不要选择那些安全的和容易的目标。.明确区分什么事由自己做，什么事由别人替你做。 .使问题简单化。集中精力完成任务并消除不相关因素。在开始做一件事之前先把以前的事情完成。集中力量是获得经
3、济效益的关键因素。但是，如今没有其他原则比这个基本原则更经常地被违反了。我们的座右铭似乎是“每件事情只做一点点”（杜拉克）。 .从总体上把握，但是不要忽略重要细节；“虽然他能把握大问题，但却不了解小的方面”（斯潘塞），有时候钻到问题的表面以下去探究其本质是很重要的。但切记要有选择地这样做。 .迅速适应变化的需求。“一名总裁如果总是在重复以前曾经成功的作法，那他注定要失败。”（杜拉克） 发展技能 如果你打算开始的话，那么就可以按照本书的每一章去发展自己的技能。本书中的每一章都阐述了管理技能的一个方面。这些关键的领域是：交流清楚地、简洁地、有说服力地表达自己的观点。 克服难题用逻辑思维去解决难题，
4、但不要忘记，从另外的角度思考问题会产生许多新想法。 制定决策发展分析能力，并自信能够做出正确的判断。 倾听听取别人的意见并采纳好的意见。不仅要听别人说的话，还要让别人知道你在用心听，表现出兴趣，让他感到自己很重要。 鼓励知道你的下属能做些什么并知道如何让他们积极工作，弄清楚你希望他们做什么，根据任务的难易或贡献大小制定奖惩标准。 任人唯贤根据员工的能力选择人员，可以接受有缺点的人，但不要平庸之辈。 管理自己对工作日进行全面控制。分清重要的事情与不重要的事情，知道如何减轻你的负担去掉那些无关紧要的琐事。 个人素质和行为 热情，并将它表现出来。 革新和创造提出新的观点并对他人的观点持积极态度。如果
5、你的观点没有被采纳，不要灰心丧气，要尝试其它途径。 表现出愿望当交给某人一项任务时，如果他总是抱怨，那会是非常糟糕的，不要说：“为什么我能做到呢？”相反，你要立即作出这样的反应：“我建议你就这样去做，你也同意我的看法吧？” 要积极正如一支老歌中唱到的一样：“强调积极的一面，消除消极的一面。” 努力工作成功人士都是努力工作的人，但他们并不为工作而工作。效率绝对是用你呆在办公室的时间来衡量的，它是指你在那里时做了些什么有意义的事。 很好地表现自己生命的价值并不只体现在给人留下良好的印象上，但你应当尽可能使你的成绩为人所知并得到赏识，即然人们总是对那些有决断力，守时并谈吐果断的经理们印象深刻，那你为
6、何不这样做呢？这样的做法利大于弊。 要雄心勃勃一个人应不断进取，但不要做得过头，不要关心将来的地位超过关心当前的效率。 要有勇气敢于冒险的同时要考虑周全，相信你正做的事情并坚持到底。 要有决断力但并不争强好胜。 明确而简洁地表达你的观点。 不要说的太多，不要为自己承诺太多。不到适当的时刻不要开口，“当一个人不该说话的时候，就必须保持沉默”（维特根施泰因） 学会应付压力。不要试图躲避，要学会忍耐。如果困难来得太快，你要试图放慢它。放松下来，拿出一点时间，给自己一个机会整理一下思路。 如果事情不顺利，从头再来。平静地接受这一切。想一想你需要做些什么并立即开始行动。在这种条件下，有目的性的行动最重要
7、。 使人们信任你如果你从不撒谎，从不隐藏真象，你就会做到这一点。而且你应当避免要干脆，要兑现诺言。 接受建设性的批评。 “公开地甚至高兴地承认自己的错误”（汤森）不要找借口。如果犯错误，就应承担责任和遣责。清晰的思维(1)清晰的思维 清晰的思维就是指有逻辑的思维，它是一个推理的过程，在这个过程中，判断与判断环环相扣，正确的结论来自于客观证据。清晰的思维也是分析性的筛选信息、选出相关的信息，建立其间的关系并证实这些关系。 如果你说某些人的思维具有逻辑性，你是指他们通常作理性的推断他们的结论可以用相关事实加以证明。他们避免无根据的或是有倾向的论点，同时避免这样的归纳，避免不相干事实，他们的逻辑思路
8、是清晰的、不含感情色彩，并以相关事实为依托。 清晰的思维是一个逻辑理性的方法，可以帮助解决问题，制定决策，或是作个案陈述，这是有效的管理者应具备的基本素质。但是这并不意味着逻辑思考是思考的惟一途径。爱德华德博诺（Edward de Bono）用一个案例无可辩驳地论证了：平行思维，即创造性思维，对于创造性的管理者而言也是必不可少的，它应该和较为传统的垂直思维（或称逻辑思维模式）同时使用，但说到底，逻辑思维仍是基本的思维方式。 一个好的管理者还应具备另一素质，即讲话有说服力，善于发现别人话语中的漏洞。为了做到思路清晰和讲话中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出一个主张或一个个案；第二，如何检
9、验你的建议；第三，如何避免使用错误的理由，以及如何发现别人理由中的错误。 建立主张 第一个原则是“获取事实”，这是逻辑思维的起点，这里所说的事实必须是和正在考虑的问题相关的事实，如果要作比较，就必须具有可比性。我们知道，在描述趋势时都有一个恰当的基准日，如果要比较趋势，就必须采用相同的基准日。另外还需注意的是在你的观点没有充分的事实为依托时要小心谨慎；避免就表面的事实作出肤浅的分析；注意深挖事实；不要想当然；要层层筛选证据，然后去掉无关紧要的证据。 你的推断应当是直接从事实中得到的。只要有可能，就应展示结论和事实之间的关系，这样可以通过可查证的、且相关的经验来证实你的推断，用发生在其他地方的相
10、似关系来论证也可以。 如果从事实中可以归纳出不只一个推论（这是常常发生的）。那么你应该检验每一个推论，并确定哪一个可以最明确地从证据中得到，并且经得住事实考验，但是我们常听见这样的错误说法，“理论上说”或者“一般意义上说”实际上，你必须寻找证据，来证实你的推断是合理的；你还应该舍弃有关“普遍意义上”这类含糊的概念，除非找到能证实它的数据和经验。笛卡尔（Descartes）写道：“普遍意义是世界上最畅销的商品，每个人都确信自己可以使用它。” 检验你的主张 苏珊斯特宾（Susan Stebbing）在思考：在特定目的下一书中写道：“我们洋洋自得地接受一些观点而不加以检验，只要它们符合了我们的偏好，
11、它们的内容正好满足了我们的需要，我们便接受它。”事实上，逻辑思维恰恰是要努力避免这一误区。 我们形成主张或观点时，是从我们能观察到的事物中得出的，也就是通过我们自己的分析，我们自己的经验，来推断那些未知的情况，对于证据也同样如此，因为证据不过就是别人的观察和别人的经验。 如果你的主张或观点来自这样一个归纳，它以一些特定的事例为基础，那么你应该检验你的主张。可以问自己以下一些问题：调查的范围足够全面吗？ 所依据的事例具有代表性吗？还是为了支持某一观点特意选出来的？ 有没有未被注意的相反例证？ 所建立的主张或观点和其它已形成的具有良好基础的观点相左吗？ 有没有和你相冲突的观点，或是矛盾的证据，你考
12、虑它们了吗？检验你最初的主张了吗？ 你的证据能得出其它同样有效的结论吗？ 有没有其它因素，它们虽未被考虑，但却足以影响证据的有效性，直至影响结论的得出？如果你的观点以证明为基础，你就应该检查证明的可信性，与主题的相关程度，以及你的观点是否是从证据中经过逻辑推理得到的，即是否可以从事实依据中合理地推断出来。 错误的、误导性的观点 谬误是指一个不合理的观点，它能造成推理错误或误导性的表达。应该避免的、或从别人话语中能够发现的主要错误类型有：概括性叙述 简单思维 特定思维 过分单纯化 作出错误的结论 从未证实的假定为论据 错误的类比 用词含混 善变的逻辑我们将在下面一一讨论这些错误类型。 概括的叙述
13、 由于我们需要确定性，需要做出结论，所以我们常常会陷入概括的叙述中去，有时我们还会一遍一遍地重复我们所作的陈述，越来越大声，越来越愤怒，为的是说服对方，如果我们说的遍数足够多，足够肯定，最后甚至连我们自己也都相信了。 我们常听到这样的话：“这绝不公平。这绝不明智。概括地说是绝不安全的。”但是这些话本身就是一些概括的叙述或命题。科学方法是基于概括的，但只有当它们来自充分的、相关的、可靠的证据时才真正有效。 如果概括性叙述是通过过分简化事实，或只选择对自己有利的证据而忽略那些不利的证据而产生的，这样的叙述是无效的，错误概括的一个典型形式是这样的：如果一些是，那么所有的肯定都是。这是常常发生的，人们
14、说是的时候，其实他们仅知道一些是，或最多趋于，除非对方接受这样的“一些”或者“趋于”，否则这样的陈述就是误导性的。 下面将要谈到的许多错误都是不合理概括的特例，不正确概括其实也是不合理推理的最普遍症状。 简单思维 简单思维是指当我们在谈话时用到口号和标语时，思维将其简单地推广到不属于此类的事务中去。 如果我们正在计划或正在采取行动，很自然我们会对哪怕很复杂的事件形成明确的意见，也很自然地就把这些观念压缩为一个简短的句子或一个想法。但是如果省去了思考的麻烦就直接接受这些概括性的陈述则是危险的。只有当你先行思考过之后才可接受这类陈述。 特定思维 如果有人对你说：“每个人都知道”，“很明显”，或者“
15、无可辩驳的事实是”，你就可以断定他对他想要断言的事实犯了想当然的错误。 当我们片面强调自己的观点，看不到可能还有其他观点，其他看问题的方法时，我们就陷入这种错误了。错误的原因在于我们不能超脱所处的环境。我们常常犯这样的错误，忘记了对我们适用的在相同情况下对他人也适用。 防止这类错误的一个措施是将“你”置换成“我”，“我觉得你连鼻子正前方的东西都看不到”，变成“你觉得我连眼罩内侧的东西都看不到”，一条原则当我将它用到你身上时似乎挺有道理，但一旦你要求我将之也用于自己身上时就不行了。 当然，对其他观点想得太多就是优柔寡断了，并不是每个问题都必然有两面的，而且就算有，你最终也必须坚定地选定一面。 但
16、是当你这么做之前，务必检查一遍其他可能的观点或方法是否有效，将它们考虑进来。 过分单纯化 过分单纯化错误是前两种错误的特例。它常常以一种被苏珊斯坦宾称为“既黑又白的错误”的形式出现，它要求画一条直线，而实际上这样的直线根本画不出来。例如，我们无法明确区分理智与愚蠢，也无法准确区分聪明与愚笨，它们之间并没有规定的界限，我们很容易就犯这类错误，以至于狡猾的对手会利用这一点，声称我们精确地定义了其实并不允许这样定义的一个东西。 清晰的思维(2)作出错误的结论 一个最普遍的错误就是形成这样一种观点因为一些是或者可能是，那么所有的都是。对几个情况适用的断言被适用于所有的情况，结论与前提其实并不相符。 这
17、种错误的最常见形式被逻辑学家称为“淆的小前提”，这种说法来源于传统的三段论的三个部分组成：大前提，小前提和结论。 一个正确的三段论是这样的：大前提：所有的牛都是四足动物。 小前提：所有的四足动物都是脊椎动物。 结论：因此，所有的牛都是脊椎动物。这也可以概括成：大前提：所有的都是。 小前提；所有的都是。 结论：因此，所有的都是。而一个不正确的三段论可能是这样的：所有的牛都是四足动物。 所有的骡子都是四足动物。 因此，所有的牛都是骡子。 这也可以概括为：所有的都是。 所有的都是。 因此，所有的都是。这个结论之所以错误是因为，尽管适应于和的也适用于，但是各自和的关系并不必然地把和联系在一起。 正确的
18、三段论和错误的三段论可以图示出来：正确的三段论错误的三段论 图5.正确的三段论和错误的三段论之间的区别 在错误的三段论中，尽管和都包含在之中，它们仍可以截然不同，将它们联系在一起的结论超出了最初的证据。和两样东西都和有关系并不必然意味着和就一定可以联系到一起。在形成结论时，我们常匆匆作出部分即全部的错误结论。 超出初始证据的错误还可能有另外一种形式，即因为我们知道结果（在后），所以我们知道原因（在前），但这不一定正确，某一结果很可能有许多不同原因。下面我们举一个错误的例子：如果他沿着池塘走过来，他一定是去西印迪斯（地名） 他去了西印迪斯。 因此他沿池塘走过。 即：如果然后， 发生， 那么。但是
19、可能存在无数其它原因说明他可能去了西印迪斯而并未经过池塘。只有当原因和结果有直接联系时才可做出正确结论：如果他沿着池塘走过来，他一定是去西印迪斯。 他沿着池塘走过来了， 那么他将要去西印迪斯。 即：若然后， 发生， 那么。另一个可能的危险是：忘记了环境可能会改变最初情况，过去发生的并不一定再次发生，除非环境一样，你可能从历史中得到某些推论，但你不能完全相信这些推论，因为时代变化了。 以未证实的假定为论据 如标题所言，这个错误是指把那些尚未证实的东西想当然地当做已被证实。在没有充足的证据下就假定争论中的论点，逻辑学家称之为“诡辩”。 如果你认为某人想当然地将某一假设当做了事实，你就必须挑战这一假
20、设，并要求了解该结论所依据的那些假设的情况，然后你就可以判断该结论是否是依照上述假设推断出来的。 挑战假设是清晰的思维必不可少的组成部分，在挑战别人的假设的同时，不要忘了也检查你自己的假设的合理性。 错误的类比 类比是我们许多思考方法的基础，我们注意到两个事件在特定方面有相似之处，就能从这相似之处推出延伸的观点来。同时，类比还有助于对不熟悉主题的理解。 类比有时被错误地运用在谈话中，听起来很生动，实际上没有任何根据。当我们运用类比时我们这么说：如果x具有，和f这些特性， y有，这些特性，那么， y就也有f这个特性。如果y没有和f不相容的特性，那么这个类推可能是正确的；如果y有和f不相容的特性，
21、那么这个说法就不合理了。 类比可以用来支持一个结论，但它不可以用来建立一个结论，它们有时被过分运用了，有时事物之间的相关性是表面的而非实质的。 要运用类比去支持一个情况，但不要依赖于它。不要让别人用远离事实的类比来说服你，这些类比应当被检验，它们之间的相关性应当被证实，这样才可运用。 用词含混 “当我用一个词时，它的意思就是我用它时想要用的意思，不多也不少。”这就是里维斯卡洛尔的方法，许多旨在欺骗的人都喜欢用这个诡计。人们用一种特殊的方式定义一个词，以支持他们的论点，他们在不同的上下文中变换词的含义，他们选择其实有相同意义的词汇，但有的表示赞同，有的表示不赞同。在一个有名的谚语中，“firm”
22、这个词被这样使用：“我是坚定的，你是顽固的，他是冥顽不化的。” 善变的逻辑 “相反，”特威迪赖德（Tweed ledee）继续说，“如果它过去是这样，那它现在可能是这样；假如它过去是这样，那么它现在应该是这样；但是因为它现在其实不是这样，所以它就不是这样，这就是逻辑。”善变的逻辑并不一定像上段话这么糟糕，但它也确实在误导着人们。它包括这样一些辩论诡计： 选择对已有利的证据而忽略那些不利的证据； 将对手提出的论点故意扭曲得面目全非借他人之口说出自己的论点； 给对手增加负担，让他们去证实一些他们尚未得到明确证据的东西，从而分散对手精力； 故意忽视争论中的某一点； 引入不相干的话题； 反复重申已被否
23、定的东西，忽视那些已被肯定的东西。 第二部分 成功动因为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。 第二部分 成功动因建立绩效衡量标准建立绩效衡量标准 为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。 当詹姆士瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们
24、比较什么产品、流程、产出水平、业绩标准我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。 什么是建立绩效衡量标准？ 施乐是最早进行定期绩效标准调查的企业之一，它将建立绩效衡量标准定义为：“一个持续、系统地衡量行业领袖企业的过程，其目的是确定代表着最佳运作的经营和工作流程，并建立理性的绩效目标。”年以家时代周刊前 名大公司为样本的调查发现，许多企业对于绩效标准的定义不同，但可以归纳为以下四类：.竞争性分析对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。 .最佳运作寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。 .绩效比较一种评估公司和各部门绩效的方法。 .标准设定对建立恰当的、有伸
25、缩性的绩效标准提供指导的一种方法。建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票。比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的，绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。 为什么要有绩效标准？ 建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。 衡量什么？ 任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。 衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和
26、比率，但它通常在经营或流程这一层次上比医药行业 神威药业内部运营策略 医药行业 2002年7月 内部机密 内部运营管理提高策略建议研发管理 内部运营管理提高策略建议经营运作计划与管理 内部运营管理提高策略建议财务管理 分销商销售政策 目录 2 内部机密 内部运营管理提高策略建议研发管理 内部运营管理提高策略建议经营运作计划与管理 内部运营管理提高策略建议财务管理 分销商销售政策 目录 3 内部机密 我们建议： n通过明确新产品研发部门在企业中的定位，加强各部门的分工协作，实现 以项目组为核心的研发推广管理方法 n严格遵照新产品研发的四阶段法加快新产品研发的速度、降低研发成本、 提高产品进入市场
27、的成功率 n设定明确的绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系提高管理强度、增加 对于优秀人才的吸引度 如何针对神威的现状对于企业的新产品研发和推广能力进行提高？ 4 内部机密 研发部门的定位和工作方式 5 内部机密 产品研发 设备 原辅料计划 供应商选择 与认可 采购 制造 具体设备要 求 产品生产要求 质量指标设定 财务成本核算 费用估算 投资回报预测 市场营销 销售 最终用户 试销 质量跟踪 收集、反馈市 场信息 产品销售 客户 回款 技术攻关 新品开发项 目管理 新产品开发不仅是研发部门的事，营销与其他部门也应该积极参与产品开发的 每个步骤，并且明确划分各个部门的责任 6 内部机密 n建立
28、一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并 根据不同产品类型，相应制定产品开发标准 n研发部重点在新产品开发和研制工作，增强新产品 开发和推广的项目管理工作 n建立项目经理制专职负责不同的新产品开发组工作 n项目经理有权力协调跨不同职能部门的小组，各相 关职能经理对项目中他们负责的部分拥有职责和权 利 n项目经理对完成项目具有首要的责任 n项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结， 以提供给高层领导进行审核 n高层领导在每个阶段根据审查标准判断该项目是否 进入下一阶段 n项目小组人员的激励与产品的市场表现直接相关 新产品开发必须是由企业最高层的管理人员积极介入领导的过程，具体的研发可 集中于产
29、品研发部的研发部门，而通过新产品开发项目组的形式进行负责和工作 协调 项目管理委员会 高层管理委员会明确方 向、审核新产品建议 新产品部 主要负责产生和筛选新构思 ，指挥和协调研究开发，进 行实地试销和商品化 新产品开发组 由各个业务部门的人员 组成，负责开发产品 新产品开发组 由各个业务部门的人员 组成，负责开发产品 新产品研发项目组 由各个业务部门的人员 组成，负责开发和推广 新产品 研发的分梯次管理 7 内部机密 研发部组织架构 从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括产品研发及工 艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相关部门的参与 研 发 中 心 销
30、售公司运营副总 总经理 生 产 部 销 售 部 市 场 部 财务副总 采 购 部 机 动 部 财 务 部 研发项目小组 第一阶段研发的组织架构 产 品 研 发 工 艺 开发部 运营副总 总经理 目前研发的组织架构 产 品 研 发 8 内部机密 项目小组的设置保证设计过程整合产品研发、生产、工艺、市场和销售各方面 的力量，使研究开发不再孤立地局限在研发部门,有利于最终开发出可生产、具 备成本与市场竞争能力的产品 项目管理委员会 (批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作) 产品研发 牵头成立项目小组，提 出产品概念和整体方案 设计，项目小组组长由 研发部成员担当 市场部 行业分
31、析，竞争对手分 析，市场发展趋势，目 标市场和目标客户 销售部 客户反馈，消费者需求 ，促销方案 财务部 参与产品成本核算，投 资回报，可行性分析和 风险评估 生产部 保证设计的可生产性，根据 过去同类产品的生产情况提 出设计建议 采购部 按设计人员对关键原辅材料 的要求，寻找合适的供应商 机动部 为试产和正式投产准备相应 的生产设备 产品工艺 保证工艺设计与结构设 计同布进行，使产品从 设计阶段平稳进入生产 阶段 9 内部机密 新产品研发的四阶段法 10 内部机密 欠缺足够的市场调研 n管理层在事后回顾总结新产品的失败，认为最为常见的原因就是缺少市场调研。从而导致对 顾客的需求认识不够，或者
32、没有察觉到竞争者早已先其一步采取行动 技术与需求脱节 n生产设计上的失误也是导致失败的重要原因。产品开发者在将产品理念推广到市场之前进行 了过多的技术性的测试 ，而忽略了消费者真正想要什么。因此在面对市场时，技术与现实的 差别往往导致技术上的力不从心 缺乏对产品的推广 n生产者总是以为产品会推销自己，因此忽略了这部分的工作。在新产品的理念最初产生之时 ，产品的推广设计就应该开始了 忽略了对时间的重视 n这是导致失败的重要原因。市场是瞬息万变的，在产品开发的拖延中，顾客的产品需求倾向 早已改变，竞争者也暗中率先占领了市场 通过对过去几十年新产品开发的调查研究表明，失败都无法逃脱以下几点原因 11
33、 内部机密 0102030405080706090100 2 14 12 10 8 6 4 筛选 和评估 商业机会 分析 开发、测试 与报批 商业化推广 可选产品方案数目 项目开发时间百分比 1项成功 的产品 典型的新产品开发过程 所以，合理的新产品开发要经过“目标筛选和评估”、“项目商业机会分析”、 “产品的开发、用户与工艺的测试、报批”、及“市场商业化推广”等几个过程 来加强前期的管理、提高进入市场速度并减少后期无谓的投入和浪费 企业投入的资源 12 内部机密 新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广 和市场步骤跟踪 阶段1阶段2阶段3 市场商业化推广产品的开发
34、与测试项目商业机会分析目标筛选和评估 阶段4 项目主要步骤 重要决定依据 项目意向 (项目小组领 导人) 批准初步评估 (公司项目管理委员 会任务) 批准项目初建 (公司项目管理委员 会任务) 深度评估 (项目小组任务) 批准项目立项 (公司项目管理委员 会任务) 产品开发和产品测试 (产品开发部任务) 批准推广的正式建议 (公司项目管理委员 会任务) 生产 正式市场推广 (试验、局部或推广) 市场跟踪 同意项目建立 与否的标准 同意项目立项 与否的标准 同意新项目市场推广 的标准 13 内部机密 公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种 议 项目意向 交流意向以初步研究一个建 概念的
35、可行性 无负责人与上级领导，评估是 否值得进一步评估 项目意向评估 明确“项目是否符合值得建立” 的主要评估标准 在标准决策上统一思想 无增加在市场中新项目成功的 机会 当某一新项目一致符合条件 时能够很快转到下一阶段 项目初建申请书 将各类资源投入评估新项目 ，保证新项目的目标和成功 标准的明确和一致。 项目初建可行标准批准新项目转到深度评估阶 段。项目领导小组指派的新 项目小组和小组领导完成项 目立项草案 项目立项申请书 项目管理小组、企业领导和 总经理在新项目成功标准和 基本推广计划上取得一致 项目立项与否标准 基本推广计划 主要实施计划 批准使项目转到市场开发阶段 批准项目生产许可 拨
36、款作资本 建立包装等市场策划要素 实验市场及推广建议 项目管理小组、集团领导和 总经理在新项目上取得一致 市场推广与否标准 最终推广计划 开始推广 开始市场跟踪活动 市场目标确认 为新项目市场定义明白的业 绩标准 无定义新项目财务上成功的基 本目标 市场跟踪 核实有关销量、利润和支出 预测的假设 完成市场效果评估表在需要时进行意外计划的执 行 决策文件目的评估所需文件结果 14 内部机密 新产品由有想法开始的，神威应鼓励研发人员、营销人员和业务人员积极提供新产品的信息 建立与营销部门、核心分销客户、最终用户的信息渠道，以便及时获得信息反馈 研发部门负责信息筛选和帮助市场部确定新产品目标市场定位
37、 市场 其他部门 销售 产品研发 意向书 参与人员： 任何有建议的人员 研发部项目负责人员 有关部门负责人员 决策结果： 是否同意进行初步评估？ 意向书的建立 项目管 理委员 会 不同意 同意 项目初 建标准 15 内部机密 “项目初建可行标准”模板 16 内部机密 市场部与研发部一起编写项目建立书，阐述内容： 为什么开发？ 客户需求是什么？ 确定产品类型 初步分析产品的优势市场潜力 财务部门对产品意向做出初步财务评估：成本、项目周期、费用等 研发部对产品意向作初步的技术评估 初步确定项目立项标准 参与人员： 项目管理委员会领导 研发部项目负责人员 企业外部专家组人员 相关部门负责人员 决策结
38、果： 是否同意项目初建申请？ 新产品项目是否值得利用公司资源来 完成深度评估？ 财务 产品研发 批准意向 初步财 务评估 项目初建 申请书 项目市 场初步 评估 市场部 初步评估和项目建立 项目管 理委员 会 未达初建标准 达到初建标准项目立项 标准 17 内部机密 致：公司项目管理委员会领导日期 主题：项目初建申请书 (项目名称) 项目描述 (描述新项目的简短文字) 商机 (描述新项目相关的商机，集中在市场、竞争、内部能力和技术方面进行表述。包括初步销量、市场份额、利润和现金估计。该项应回答了“我们为 什么进行这新项目？”。进一步详细说明未满足的客户需求、适合所有满足需求的技术和描述概念的正
39、确性) 关键成功 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有 如果您不是在 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问 3722, 加入)必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式成功职业生涯规划计划10001、生涯即人生、生涯即竞争，生涯规划就是个人一生的竞争策略规划。02、生涯要规划，更要经营，起点是自己，终点也是自己，没有人能代劳。03、生涯规划就是规划人生的远景，彩绘生命的蓝图，发挥自己的才能，写出人生的剧本。04、生涯规划包括如何成长、学习、谋生及生活，是一连串思考、选择、计划、打拼、发展的终生历程。05、生涯规划的目的，在于掌握住现在。看得见未来；促进自我暸解、自我定位
40、、自我发展及自我实现。06、成功的人生，需要自己去经营，别再说了，莫再等了，现在就为自己的人生做好规划，为人生点亮一盏明灯，赢在人生起跑点上。07、人生是一趟旅行，只卖是单程票，不卖回程票。08、时间就是生命，人生何其短暂，请珍惜有限岁月，活出自己，活出生命。09、人生之路要自己走，要过怎样的人生，完全是自己的选择，只有自己才能赋予生命最佳的诠释。10、人生像演员，不同的场合，不同的阶段，扮演不同的角色，重要的是，无论演什么，就要像什么。11、人生的愿望，在于：成为自己的老板，掌握自己的命运，主宰自己的时间，创造自己的快乐，追求自己的幸福。12、人生的标的，在于：感觉被欣赏，人格被尊重，成就被
41、肯定，生而能尽欢，死而能无憾。13、生活的目的，在于：活得实在，活得自在，活出健康，活出品味，活出快乐，活出豪气，活出尊严。14、人生最重的事，不是您现在站在何处，而是您今后要朝那个方向，只要方向对，找到路，就不怕路远。15、成功的人生，胜于成功的事业，一味追求事业的赢家，最后可能变成人生的输家。16、佛前的灯，不必刻意去点，最重要的是，点亮自己的心灯，知道自己的起跑点及目的地，想出最适合自己的方式，按部就班跑向目的地。17、人的一生，是一连串决定交织而成的过程，其精华在于自己如何选择。生命的最高境界，就是选对舞台，尽情挥洒才华，走出自己的路。18、人生成功的定义，要自己去找寻；人生快乐的感觉
42、，要自己去诠释；千万不要迷失在别人的看法中。19、价值观，就是我们对事物好与坏、对与错的看法，我们觉得好的、对的、重要的、应该的，都代表了我们的价值观，因人而异，系于一念之间。20、在对人、对事方面，如果能尽量选择朝愉的方向去想，就会愈来愈感到愉快。21、一个人只要想法愿意改变，事情就有转机，改变的意念会愈强，胜算就愈大，成功的机会，远留给拥抱变化、渴望改变的人。22、人生是计划的过程，计划的主人是自己，计划做得具体，执行做得确实，胜算必然属于自己。23、积极的人，充满乐观，展现活力，总是知道自己的方向，要的是什么？更清楚地知道，自己该如何去做。24、人在高潮时，千万不可得意忘形，否则骄兵必败
43、；人处低潮时，千万不可灰心丧志，否则郁卒自灭。25、一个人如果心态开放，保持好奇，破除成见，不断进修，求新求变，将会使视野开阔，拥有创意人生。26、快不快乐在自己，快乐从心起，自己求，要学习。27、当一个人感到很知足，心不烦，身不疲，无所求，心能安的时候，快乐就在其中。28、当一个人感到吃得下，玩得动，睡得好，没牵挂，很满足的时候，幸福就在其中。29、快乐的源泉在于：知足、无求。尽责、无怨、宽容、感恩、舍得、放下、忘记。30、生涯规划的步骤是：先觉知、有意愿、量己力、衡外情、订目标、找策略、重实践、善反省、再调整、重出发的循环历程。31、生涯规划的前提在于：主角是自己，愿意改变自己，要量力适性
44、，参考家人意见，有求好心，有企图心，有行动决心。32、一个人就算饱学之士，如果不能暸解自己，掌握自己，就称不上是个有智慧的人。33、知己是生涯规划的起点，唯有充分了解自己，生涯规划才能做到量力适性，人生才能过得如自己所想。34、要暸解自己，就要勤于自我生涯对话，认清我是谁？我是怎样的一个人？我有那些生涯资产及战力？我要到那里去？我要如何达到目的？35、目标代表个人的愿景，是心中的罗盘，人生因有目标，才会执着去追求，才会有成功的希望。36、人生有梦，筑梦踏实，将自己的梦想，以阶段性的小目标，落实在具体的计划中，然后身体力行，积极实践，就是生涯规划最具体的表现。37、人生是连续的过程，珍视过程，就
45、是钟爱自己；渴望、信心及行动是圆梦三部曲。38、人生以40岁为分水岭，前20年，为人作嫁，工作以量为中心；后20年， 为己多活，工作要以质为中心。39、人生幸福三诀：一、不要拿自己的错误惩罚自己二、不要拿自己的错误惩罚别人三、不要拿别人的错误惩罚自己。40、人生虽有终点，生命却是无涯，生活可以随便，生命却要认真，怎样安排此生，是自己的责任。41、圆满人生的八大领域是：婚姻美满、家庭和乐、道德修养、终身学习、事业发展、身体健康、理财得法、善缘广结。42、全方位的生涯规划，至少包括四个领域：缤纷生活路、快乐工作路、丰富学习路、职涯成功路。43、缤纷生活路包括：美满婚姻、和乐家庭、健康生活、休闲生活
46、、人际关系、时间管理、消费理财等。44、快乐工作路包括：善尽职责，纾解压力、精益求精、工作丰富、寻找乐趣、追求创新等。45、丰富学习路包括：修身养性、自我进修、短期进修、在职进修、学艺专精、网络学习等。46、职涯成功路包括：终身受雇、职位晋升、专长发展、绩效创高等。47、人生的地图，画满了各式各样的关卡，每过一关都是成长，能够过关便是幸运，经历种种关卡所累积的教训及经验，更是人生的智慧。48、人生的关卡，成败在于自己，过关的是自己，卡住的也是自己，人生自古谁无关，只要过关就是赢家。49、生涯警讯要觉醒，生涯危机要诊断，生涯挫败要探因，逆转危机为转机，生涯革命要进行。50、挫败是人生必修的学分，除了勇敢面对它、接受它、处理它，没有第二绦路。51、中年，是一个充满压力、挑战及危机的时期，如何破茧而出，在困境中突破成长，是人生的重要课题。52、中年转折是一个危机与机会并存的时机，也是一个真真实实的转折点，只要勇敢面对，因应有方，还是能够活得像一条龙。53、破浪扬帆全靠信心、决心、毅力，福祸无门，无一事不可转圜，一切操之在己。54、灰心丧志是失败之源；患得患失是痛苦之源；焦虑忧愁是疾病之源；
