1、太子龙服饰有限公司薪酬管理体系报告太子龙服饰有限公司薪酬管理体系报告 华彩管理咨询华彩管理咨询 太子龙薪酬管理体系报告 2 前 言 q本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和绩 效管理体系方案设计而成。 q通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的薪酬管理瓶颈是如何建立可发展型薪 酬体系和激励型薪酬结构，同时提高薪酬管理体系的完善性和规范性。因此，解决 这个问题是本方案的基本出发点。 q同时，我们将结合太子龙未来的人才需求和服装行业的薪酬特点与趋势，以确保本 方案的战略性和激励性。 q本方案设计思路如下：首先在深入领会太子龙使命和发展战略规划的基础上，确定 太子龙未
2、来的人才需求和人力资源战略目标；然后深入分析太子龙的薪酬管理现状 和问题，针对太子龙现存的问题和太子龙未来发展的战略需求，提出薪酬体系的变 革思路和对未来公司战略的实现的价值所在，最后形成可操作的方案。 太子龙薪酬管理体系报告 3 目 录 q 太子龙公司薪酬管理问题的回顾 q 太子龙公司薪酬管理体系的设计思路 q 太子龙公司薪酬体系方案 q 太子龙公司薪酬体系的管理和操作 & 太子龙薪酬管理体系报告 4 太子龙人力资源薪酬管理的问题回顾 通过当时的调查结果可以看到，太子龙薪酬状况的整体满意度较高，尤其内部的公 平性较好，但和行业相比也有部分岗位激励没有到位。 总体而言，目前太子龙公司的薪酬体系
3、存在以下三大主要问题。 太子龙薪酬管理体系报告 5 一、薪酬体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间 对于中层岗位和骨干岗位，薪酬变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获 得，薪酬体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的 上升机制 薪酬定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利 于优秀员工的保留 薪酬整体缺乏可发展性，薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬 政策和制度难以体现出企业发展战略的要求 薪酬调整模式单一，且薪酬调整缺乏透明度 太子龙薪酬管理体系报告 6 二、薪酬结构不合理 薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部 门职能特点的不同分别设
4、置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最 大激励效果。 公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。 偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪酬福利管理的规范性有 待改进和提高。 太子龙薪酬管理体系报告 7 三、薪酬与绩效没有有效挂钩 薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。 由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。 没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。 薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系 不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。 太子龙薪酬管理体系报告 8 目录 q 太子龙公司薪酬管理问题的回顾 q 太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则 q
5、太子龙公司薪酬体系方案 q 太子龙公司薪酬体系的管理和操作 太子龙薪酬管理体系报告 9 本次太子龙公司薪酬管理体系设计需要重点解决的问题 主要问题表 现 薪酬的发展性 问题 缺乏有效晋升机制，薪酬调整制度和方式单一，不利于员工的发展和 长期激励 薪酬结构问题由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出 激励约束作用，不能发挥竞争性效应；另外公司对福利措施重视不够 ，没有充分发挥福利激励杠杆作用 薪酬与绩效挂 钩问题 目前公司的薪酬管理没有与绩效考核结果有效挂钩，没有与市场竞争 淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用 太子龙薪酬管理体系报告 10 思路一，通过建立多通道的晋
6、升体系，设计个人职业生涯规划及与之 相匹配的薪酬结构，着眼企业中的人员执行力提高，着重于专才和通 才两种人才的同时培养，解决薪酬发展性和员工晋升渠道的问题。 评价推动 培训与发展 资格标准 生涯牵引 上一级资格 标准 专业通道 建立太子龙的多通道 晋升体系 管理通道 营销通道 举例 太子龙薪酬管理体系报告 11 思路二：调整公司的薪酬结构，增加灵活性，体现出激励约束作用，发 挥竞争性效应 工资奖金福利股权激励 薪酬体系 构成 决定 因素 固定工资 绩效工资 加班工资 年终奖 特别奖励 法定福利 公司福利 股票增值权 股票期权 股票分红权 知识技能 岗位职责 努力程度 工作环境 短期绩效 长期绩
7、效 员工对企业的价 值 企业中期绩效 对企业的特殊贡 献(例如:重大技 术创新) 年龄 工龄 对企业的价值 核心人才战略性 能力 个人长期绩效 企业长期绩效 举例 太子龙薪酬管理体系报告 12 思路三：将薪酬激励与绩效考核结果挂钩，使贡献和回报之间的关系 透明化 绩效奖金表格 占固定工资 态度 12 1 2 3 KPI 34 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60%60% 30%60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 态度 10% 注重奖励KPI 和态度的分数 达到4的优异 者 绩效不好得不 到或得到很少 奖励 注 1234 30%
8、0% 0% 0% 23% 23% 23% 23% 10% 10% 10% 20%20% 10%20% 20% 举例 太子龙薪酬管理体系报告 13 太子龙薪酬管理体系设计的基本原则 公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则 外部公平 内部公平 个人公平 过程公平 结果公平 薪资结构多元 薪资水平领先 薪酬价值取向 市场导向 战略导向 个人能力激励 团队责任激励 企业业绩激励 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡 法律法规 企业制度 太子龙薪酬管理体系报告 14 太子龙薪酬管理体系设计原则基于战略导向的薪酬体 系架构 企业使命和愿景 企业发展战略企业核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与
9、政策 薪酬架构和制度外部竞争性 内部公平性 员工贡献 提升竞争能力 实现战略目标 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 社会与行业环境法律环境 技术层面 制度层面 战略层面 现代企业人力资源管理的战 略任务是要不断促使企业的经 营层、管理层和员工适应变革 和主动变革，并在企业内形成 统一的价值观，使企业资源和 人的行为形成一股巨大合力， 驱动企业不断提升竞争能力 在企业内部形成良好的人才 生态环境；在内部要创造一种 人才成长的管理机制 薪酬制度是战略落地的有效 工具之一，在战略指引下， 制度设计方向更加明确 避免孤立地考虑单个制度 薪酬设计技术是操作层面，
10、 应结合企业的战略和具体情 况设计，避免陷入技术误区 太子龙薪酬管理体系报告 15 太子龙薪酬管理体系设计原则确定影响薪酬的因素 内部因素外部因素 个人因素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 工作表现 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位及职务差别 地区及行业差异 地区生活消费水平 劳动力市场的供求关 系 社会经济环境 现行工资率 与薪酬相关的法律法 规 劳动力价格水平 太子龙薪酬管理体系报告 16 太子龙公司薪酬管理体系设计原则四大关键要素 奖励的人适当 奖励的水平适当 奖励的事适当奖励的方式适当 对高层管理者、中层管理者、业务人员、 操作人员、支持
11、人员的分配权重应设定 应确定对分配对象的哪些表现给予认可 建立分类分层的绩效评价系 统，对不同分配对象的不同贡 献形式，确定不同的评价标准 企业薪酬总额和个人薪酬水平 应做准确把握，使企业即承担 得起，又激励效果明显 分配形式有工资、奖金、股金 、福利等多种方式 对不同分配对象采用不同的分 配形式组合 太子龙薪酬管理体系报告 17 太子龙公司薪酬激励系统设计原则五大设计要点 薪酬总额与企业经济效益挂钩！ 依据不同职种之间的差异性，设计不同的薪酬结构！ 薪酬与绩效挂钩！ 注重关键人才的长期激励！ 加大绩效工资比例，增强考核力度！ 太子龙薪酬管理体系报告 18 目录 q 太子龙公司薪酬管理问题的回
12、顾 q 太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则 q 太子龙公司薪酬体系方案 q 太子龙公司薪酬体系的管理和操作 太子龙薪酬管理体系报告 19 目录 q 太子龙公司薪酬管理问题的回顾 q 太子龙公司薪酬管理体系的设计思路和原则 q 太子龙公司薪酬体系方案 概述 详细方案 q 太子龙公司薪酬体系的管理和操作 太子龙薪酬管理体系报告 20 本报告涉及的部分概念 固定工资：本部分工资为一名正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的现 金性的工作补偿，按月发放 。 浮动工资：根据员工考核期绩效表现（和公司目标挂钩）可以获得的现金奖励 。 基准工资：是与岗位级别相对应的薪资。岗位基准薪资是在标准状态下为各职
13、 位支付的薪酬总额，它由固定工资和浮动工资两部分组成。基准工资的水平应对 应于公司保守目标的实现。 年功工资：针对于员工在公司服务年限的长短给以的现金奖励。 补贴和福利：是当某些条件发生时企业为员工支付的现金补贴，以及员工享受 的非现金待遇等。 年终目标奖金：公司根据年度经营业绩和管理效果给予的特殊奖励，是否发放 及发放额度取决于公司在完成保守目标的基础上实现更高目标的情况，属于企业 薪酬体系c頀偾q禴Rb頀吀侉q禵Rb頀偾q禶Rb頀吀侉q禷Rb頀傄q禸Rb頀吀侉q禹Rb頀傄q禺Rb頀吀侉q离Rb頀傄q禼Rb頀吀侉q禽Rc頀傄q禾Rb頀吀侉q禿Rb頀傄q秀Rb頀吀侉q私Rb頀傄q秂Rb頀尀侐Q
14、q秃Rb頀傄q秄Rb頀尀侐q秅Rb頀傄q秆Rc頀尀侐q秇Rc頀傄q秈Rb頀尀侐q秉Rb頀傄q秊Rb頀尀侐q秋Rb頀傉q秌Rb頀尀侐q种Rb頀傉q秎Rb頀尀侐q秏Rb頀傉q秐Rc頀尀侐q科Rc頀傉q秒Rb頀尀侐q秓Rb頀傉q秔Rb頀尀侐q秕Rb頀傉q秖Rb頀搀侗q秗Rb頀傉q秘Rc頀搀侗q秙Rb頀傉q秚Rc頀搀侗q秛Rc頀傉q秜Rb頀搀侗q秝Rb頀傉q秞Rb頀搀侗q租Rb頀傏q秠Rc頀搀侗q秡Rb頀傏q秢Rb頀搀侗q秣Rb頀傏q秤Rc頀搀侗Qq秥Rc頀傏q秦R僘嗛阀揶礁q秧R僘嗛阀撧礁q秨R侬嗛阀揶礁q秩R癘嗛阀撫礁q秪R秜嗛阀揶礁q秫R癘嗛阀撫q秬R笈嗛阀揶礁q秭R嗛阀撫礁q秮R癘嘾阀揶礁q积
15、R僘嘾阀撫礁q称R癘嘾阀揶礁q秱R癘嘾阀撫Qq秲R僘嘾阀揶q秳R癘嘾阀撫q秴R刄嘾阀揼礁q秵R癘嘾阀撫僘嘾阀揼q秷R亀嘾阀撫礁q秸R嘾阀揼礁q秹R僘嘾阀撫q秺R僘嘾阀揼q移R僘嘾阀撫礁q秼R秜嘾阀揼礁q秽R僘嘾阀撲礁q秾R僘嘾阀揼q秿R僘嘾阀撲礁q稀R癘嘾阀揼q稁R侬嘾阀撲礁q稂R僘嘾阀揼礁q稃R僘嘾阀撲礁q稄R僘嘾阀揼q稅R僘嘾阀撲礁q稆R癘嘾阀揼q稇R侬嘾阀撲礁q稈R僘嘾阀搁礁q稉R刄嘾阀撲礁q稊R癘嘾阀搁礁q程R嘾阀撲礁q稌R僘嘾阀搁礁q稍R亀嘾阀撲礁q税R僘嘾阀搁q稏R癘嘾阀撲q稐R癘嘾阀搁礁q稑R僘嘾阀頀撷礁q稒R癘嘾阀搁礁q稓R僘嘾阀頀撷q稔R亀嘾阀搁礁q稕R嘾阀頀撷q稖R僘嘾阀搁
16、Qq稗R僘嘾阀頀撷礁q稘R僘嘾阀搁礁q稙R僘嘾阀頀撷礁q稚R僘噃阀搁礁q稛R癘噃阀頀撷礁q稜R甬噃阀搇礁q稝R癘噃阀頀撷礁q稞R癘噃阀搇q稟R噃阀頀撷q稠R僘噃阀搇礁q稡R僘噃阀頀撷礁q稢R僘噃阀搇礁q稣R僘噃阀頀撷q稤R侬噉阀搇q稥R癘噉阀琀撽礁q稦R秜噉阀搇礁q稧R癘噉阀琀撽礁q稨R笈郁噕阀搇礁q稩R郁噕阀琀撽礁q稪R癘郁噕阀搇q稫R僘郁噕阀琀撽礁q稬R癘郁噕阀搇礁q稭R癘郁噕阀琀撽礁q種R僘郁噕阀搇q稯R癘郁噕阀琀撽礁q稰R刄郁噕阀耀搌q稱R癘郁噕阀琀撽礁q稲R僘郁噕阀耀搌q稳R亀郁噕阀琀撽q稴R郁噕阀耀搌礁q稵R僘郁噕阀琀撽q稶R僘郁噕阀耀搌礁q稷R頀弓q稸R頀搀忿中的高弹性部分。面对
17、公司全体员工。 薪酬等级：根据员工所处的职位和岗位的不同，将公司整体薪酬水平分为12个 等级，简称薪等。 薪酬档次：在每个等级中划分出10个薪酬档次，简称薪档。 太子龙薪酬管理体系报告 21 太子龙公司薪酬激励系统设计流程 职位等级、职能 种类的划分 任职资格标准 根据企业现 实情况与业务 特点，首先确 认职位等级， 清晰员工职业 发展的通道， 然后将企业员 工分为若干类 ：如管理、 市场、技术、 作业类等 每个职位都 有自身特点， 根据职位要求 ，为每个职位 编写任职资格 标准（见职 位说明书） ，作为制定薪 酬标准的主要 依据 薪酬调整与决策薪酬等级表 列出薪酬等 级表，以及各 个职位在薪
18、酬 等级表中的位 置 企业整体、 局部和员工薪 资水平调整 薪资调整工 具和决策点 太子龙薪酬管理体系报告 22 职位等级体系的设计 1、职位等级和职能种类的划分 职位体系说明定位 董事长、总 经理 把握公司总体大局的综合 管理者 高层管 理者 总经理助理 、副总经理 管理公司几个部门的综合 管理者 总监管理公司几个部门的专业 管理者 经理管理公司某一个部门，并 对该部门整体绩效负有全 部责任的管理者 中层管 理者 副经理协助部门经理管理部门事 务，并对部门部分业务绩 效负责的管理者 经理助理、 科长、主管 协助部门经理管理部门某 些专业事务的管理者，或 者是部门内主管某单项职 能的管理者 高
19、级专员具有相当出众的经验和技 术水平的员工，或者对工 作能力要求相当高的岗位 上的员工。 基层员 工 专员经验就技术水平合格的员 工，可以独立承担某项工 作。 文员、助理 对工作能力要求很低的岗 位上的人员或者尚不能独 立承担某项工作的初级员 工 太子龙薪酬管理体系报告 23 职位等级体系设计说明 职位等级体系的建立，清晰职位层级相互关系和定位，同时也明确员工发展通道， 为企业员工的职业发展提供了明晰路径 对于某些高级专员的定位，可以定位于未来的管理储备人才 在诸暨生产中心下设科长，原则上不设副科长。 对于杭州总部的部门下，可以根据部门需要设置主管层级 针对于目前太子龙的人员情况，很多中层管理
20、人员并不能达到公司对经理职位的要 求，所以可以根据实际能力安排在副经理层级并主持部门工作，待找到合乎要求的 人选或者该管理人员的能力和经验达到经理职位要求时，再予以提升到经理职位。 太子龙薪酬管理体系报告 24 不同的职位等级在薪酬等级中的位置（仅做建议，不做刚性要求） 薪 等 对应职位等级 十 二 等 董事长 、总经 理 十 一 等 副总经 理 十 等 总经理 助理 九 等 经 理 八 等 副 经 理 七 等 六 等 经理 助理 、科 长、 主管 五 等 四 等 高级 专员 三 等 专员 二 等 一 等 文员 、助 理 太子龙薪酬管理体系报告 25 职能种类的划分 设计营销营销支持生产计划和
21、供应职能管理生产 管理操作支持 高 层 董事长、总经理、董事长助理 营销副总产品副总行政副总生产副总 设计总监品牌形象总监财务总监 中 层 设计部经理 开发部经理 公司直营部经理 、副经理，市场 销售部经理、副 经理；以及大区 经理、区域经理 等以及外贸拓展 部经理 广告设计经理、 营销策划经理、 销售支持经理、 形象设计经理等 生产计划部经理、采 购部经理、物流仓储 部经理、OEM采购经理 、质量管理部经理、 等 财务部经理、审计部 经理、人力资源经理 、行政部经理、战略 规划部经理、信息部 经理、商标事务部经 理等 生产部经 理、经理 助理、车 间主任 行政科长 、质检科 长、机修 科长、
22、财 务科长、 检测科长 、技术科 长等 基 层 设计师、产 品开发专员 等 市场协理、客户 经理、客户代表 等 广告设计、AD支 持专员、培训专 员等 跟单员、成品检验、 采购员、生产计划和 统计等 会计、出纳、人事专 员、劳资专员、司机 、系统维护员等 统计员组长、副 组长、组 检等 仓库、样 衣、机修 、质检等 1、职位等级和职能种类的划分 太子龙薪酬管理体系报告 26 职能种类划分的说明 根据不同部门和岗位人员的工作特点不同，将太子龙公司的岗位划分为不同职 能种类； 未来太子龙公司的工作将围绕着产品开发设计、品牌、市场销售等几个核心业 务职能展开，所以依据各个部门在业务流程中的作用和地位
23、，又依次划分为市 场销售支持、职能管理以及生产等几个职能层面； 根据划分的职能种类不同，将有针对性的设计薪酬方案，以增强薪酬的激励作 用和效果； 随着公司的发展和核心业务模式的转变，相应的职能种类划分也应该作相应的 调整。 太子龙薪酬管理体系报告 27 3、基准薪酬等级表 用EXCEL表先做，另外如果提出这个来，就要有依据或者怎么来说服对方？ 本EXCEL表格的数据是对应着员工的固定和奖励，不包括工龄、补贴、福利年终奖励等，对应企业的是 企业保守销售目标，当企业保守销售目标没有完成时，是不会得到应有的绩效部分收入 这个表应该称之为基准薪酬表，对应企业保守目标，超过保守目标的应该 是年终奖励部分
24、，形成奖金总数，对中层按照比例点数分配。基层员工则 依照情况发1-3个月工资（可以列出标准），这里又要和考核挂钩了 这个表应该不包括市场营销经理以下人员，另外出个市场销售人员固定薪酬表 和提成方案。 见EXCEL表 太子龙薪酬管理体系报告 28 基准薪酬等级表对应的公司目标 考核中，个人成绩是要公司绩效和部门绩效结合起来。或者个人得分是部 门绩效乘以40%，个人得分乘以60% A+B 个人收入公司目标 保守目标 二级目标 三级目标 基准工资 年功工资、 补贴福利等 年终目标奖 金 取决于不同员 工担负的不同 职位和个人情 况 太子龙薪酬管理体系报告 29 太子龙公司的工资水平调整应包括整体工资
25、水平调整、局部工资水平比 例调整和员工岗位薪酬调整三个方面 企业工资水平调整 局部工资水平比例调整 工资总额调整工资水平调整 通过调整工资计提比 例，根据物价指数、 经营情况、公司战略 改变和薪酬政策变化 等因素提高或降低工 资计提比例，以此提 高或降低整体工资水 平 通过调整固定薪点值 ，在员工薪点数和固 定、绩效薪点数比例 不变的情况下，调整 固定薪点值，可以改 变员工固定收入水平 ，以应对物价上涨、 消费水平增加等情况 整体工资水平调整员工岗位薪酬调整 各职类的固定、绩效薪 点数比例一般保持稳定 ，但是在有些情况下， 可能需要对这个比例作 一些调整 由于企业战略变化，导 致某个职类或某个职能 的工作与企业整体结营 成果关系的变化时，可 以对该职类对应的薪等 等级与级差进行调整 见下页 4、企业工资水平调整 调薪的情况应该是和企业目标的达成情况挂钩，未达到公司保守目标时 不调整，仅作个别情况的处理，达到公司保守目标，参与调薪
