1、 智库资料让你的知识创造价值培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。EWART KEEP有效培训评估的主要流程（下）人力资源咨询顾问、职业培训讲师： 徐剑讲师邮箱：（接续上文）5、全面考虑评估活动在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前培训主管还应综合考虑下面几个问题：l 从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？l 评估的目的是什么？l 重点对培训的哪些方面进行评估？l 谁将主持和参与评估？l 如何获得、收集、分析评估的数据和意见？l 以什么方式呈报评估结果？6、完
2、善培训评估数据库进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。例如，
3、企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。当然，如果企业采用了人力资源管理软件，那么在完善培训评估数据库、评估数据调用、评估历史数据查询、评估数据统计分析等等方面就能够事半功倍，提高效率！恒强人力资源管理软件走在我国人力资源管理研究的前沿，将会逐步实现企业培训管理方面的要求！7、确
4、定培训评估层次从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。 如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事，但这还不够，不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其
5、实，深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。 在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。 正因为有这么多事要做，所以对许多企业来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受
6、高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。 所有课程都可以进行一级评估。要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。 三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响企业业绩。这时
7、，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。 8、选择评估衡量方法在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。需要说明的是，评估是为了
8、改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。9、统计分析评估原始资料培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。10、撰写培训评估报告培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了考查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续
9、进行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、或受训人员本身缺乏积极性等，培训机构就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。11、调整培训项目基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑
10、对这些部分进行重新设计或调整。12、沟通培训项目结果有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：l 最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。l 管理层是另一个重要
11、的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。l 第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。l 第四个群体是受训人员的直接经理。思考力学院是中国领先的工商管理MBA/EMBA专业课程学习网站，提供全套MBA、EMBA工商管理课程在线学习及案例分析。鼬焀瀀粨匀绅堀纠瀀粨讀缁濮H缀穒壜鐀匀椀錂甃贃趃贃餃圃葏腎郿兟搀漀
12、挀搀戀搀搀挀攀搀戀愀愀挀昀戀戀最椀昀葏腎過兟搀漀挀尀尀挀昀攀戀搀愀愀挀搀昀欀栀匀娀吀欀爀氀氀稀洀圀吀椀伀吀匀戀瘀攀椀最夀最瘀儀圀搀伀椀漀氀昀樀琀椀攀昀琀夀刀焀漀氀腎退兟挀愀挀愀愀挀挀戀搀愀愀攀愀挀汩祬瘀蝎漀欀眀娀娀瘀攀搀娀愀瘀爀爀愀儀倀瘀渀氀唀洀戀礀一焀攀稀渀攀樀焀眀挀伀稀鍦馍悋葏貋筗啎葎魎邍葴舠鱙詧屷鹦葒膑衜葨汶罓虢魎邍葴圀刀吀倀葏腎魎邍纋退兟擿漀挀攀渀琀砀甀蝎栰扑冀鑻妋耀甀汔瘀茀s匀吀匀吀吀栀椀猀瀀爀漀瀀漀猀愀氀椀猀挀漀渀昀椀搀攀渀琀椀愀氀愀渀搀挀愀渀渀漀琀戀攀瀀爀漀瘀椀搀攀搀琀漀漀爀猀栀愀爀攀搀眀椀琀栀愀渀礀琀栀椀爀搀瀀愀爀琀礀眀椀琀栀漀甀琀琀栀攀瀀爀椀漀爀眀爀椀琀琀攀渀挀漀渀猀攀渀琀漀
13、昀倀爀椀挀攀眀愀琀攀爀栀漀甀猀攀漀漀瀀攀爀猀倀愀爀琀倀愀爀琀攀攡伀琀栀攀爀猀伀琀栀攀爀猀匀吀匀吀吀栀椀猀瀀爀漀瀀漀猀愀氀椀猀挀漀渀昀椀搀攀渀琀椀愀氀愀渀搀挀愀渀渀漀琀戀攀瀀爀漀瘀椀搀攀搀琀漀漀爀猀栀愀爀攀搀眀椀琀栀愀渀礀琀栀椀爀搀瀀愀爀琀礀眀椀琀栀漀甀琀琀栀攀瀀爀椀漀爀眀爀椀琀琀攀渀挀漀渀猀攀渀琀漀昀倀爀椀挀攀眀愀琀攀爀栀漀甀猀攀漀漀瀀攀爀猀漀猀琀猀漀昀欀攀礀瀀愀爀琀猀刀愀渀欀椀渀最猀愀椀渀瀀愀爀琀猀倀爀椀挀攀刀匀吀夀刀琀爀愀椀氀攀爀圀栀攀攀氀猀漀洀瀀爀攀猀猀漀爀匀琀攀攀氀猀爀椀搀最攀猀刀愀渀欀椀渀最猀愀椀渀瀀愀爀琀猀倀爀椀挀攀刀圀琀爀愀椀氀攀爀圀栀攀攀氀猀漀洀瀀爀攀猀猀漀爀匀琀攀攀氀猀爀椀搀
14、最攀猀攀洀攀渀琀琀愀渀欀攀爀匀吀夀刀圀匀漀甀爀挀攀猀吀倀匀吀匀吀吀栀椀猀瀀爀漀瀀漀猀愀氀椀猀挀漀渀昀椀搀攀渀琀椀愀氀愀渀搀挀愀渀渀漀琀戀攀瀀爀漀瘀椀搀攀搀琀漀漀爀猀栀愀爀攀搀眀椀琀栀愀渀礀琀栀椀爀搀瀀愀爀琀礀眀椀琀栀漀甀琀琀栀攀瀀爀椀漀爀眀爀椀琀琀攀渀挀漀渀猀攀渀琀漀昀倀爀椀挀攀眀愀琀攀爀栀漀甀猀攀漀漀瀀攀爀猀漀猀琀猀漀昀欀攀礀瀀愀爀琀猀刀愀渀欀椀渀最猀愀椀渀瀀愀爀琀猀倀爀椀挀攀刀匀吀夀刀琀爀愀椀氀攀爀礀搀爀愀甀氀椀挀瀀爀攀猀猀甀爀攀搀攀挀攀氀攀爀愀琀漀爀渀最椀渀攀愀渀搀攀焀甀椀瀀洀攀渀琀猀圀栀攀攀氀猀愀琀攀爀椀愀氀猀昀漀爀瀀椀琀挀栀攀爀漀渀挀爀攀琀攀洀椀砀攀爀匀吀夀刀匀漀甀爀挀攀猀吀倀匀吀匀
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17、椀猀瀀爀漀瀀漀猀愀氀椀猀挀漀渀昀椀搀攀渀琀椀愀氀愀渀搀挀愀渀渀漀琀戀攀瀀爀漀瘀椀搀攀搀琀漀漀爀猀栀愀爀攀搀眀椀琀栀愀渀礀琀栀椀爀搀瀀愀爀琀礀眀椀琀栀漀甀琀琀栀攀瀀爀椀漀爀眀爀椀琀琀攀渀挀漀渀猀攀渀琀漀昀倀爀椀挀攀眀愀琀攀爀栀漀甀猀攀漀漀瀀攀爀猀吀栀攀栀椀渀攀猀攀攀挀漀渀漀洀礀栀愀猀戀攀攀渀猀琀攀愀搀椀氀礀最爀漀眀椀渀最漀瘀攀爀琀栀攀瀀愀猀琀礀攀愀爀猀伀瘀攀爀琀栀攀渀攀砀琀昀漀甀爀礀攀愀爀猀琀栀攀栀椀渀攀猀攀倀最爀漀眀琀栀爀愀琀攀眀椀氀氀氀椀欀攀氀礀爀攀洀愀椀渀礀琀栀攀挀漀甀渀琀爀礀猠倀挀漀甀氀搀爀攀愀挀栀刀一汽轿车股份有限公司管理文件版本/修改状态：1/0 绩效管理制度文件编号： 批准： 一汽
18、轿车股份有限公司管理文件绩效管理制度2005年 月 日发布 2005年 月 日实施一汽轿车股份有限公司 发布目 录前 言3第一章 总则41目的42术语定义43绩效管理原则54绩效管理组织55绩效管理体系8第二章部门绩效管理96适用范围97绩效目标设定108绩效实施的辅导与监控109绩效考核11第三章员工绩效管理1210适用范围1211经管会成员的绩效管理过程1212副总师、HQ3项目组长、各单位高级经理、直属科室（车间）二级经理绩效管理过程1313高级经理副职、二级经理（不含直属单位）绩效管理过程1414二级经理副职及一般员工的绩效管理过程16第四章 绩效考核结果应用1815部门绩效考核结果的
19、应用1816员工绩效考核结果的应用18第五章 申诉2014目的2015申诉事由2016申诉形式2117申诉处理21第六章 月度（季度）绩效管理工作例会2118会议组织2119会议召开时间2120会议内容21第七章 相关文件22前 言本程序依据公司一体化管理体系要求编制。本程序由规划控制部（部门绩效）和人力资源部（员工绩效）分别提出及归口。本程序由规划控制部和人力资源部联合起草。本程序主要起草人：。第一章 总则1目的为使公司对所属单位、全体员工的价值创造进行客观公正地评价，为价值分配提供依据，不断提升体系和个人能力，促进组织和个人的绩效改善，保证公司愿景目标的实现，特制定本规定。2术语定义2.1
20、绩效管理：绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡的可测量指标及员工的履职表现来帮助实现公司战略和经营目标，帮助团队和个人提升能力、改进绩效，实现价值。2.2平衡记分卡：作为整合战略管理与绩效管理的工具，从财务、客户（市场）、内部运营及学习成长等互为关联的维度，平衡设定公司策略目标及驱动策略目标的公司各层级关键业绩指标，以战略管理引导绩效管理，以绩效管理驱动战略管理(公司绩效管理体系基于平衡记分卡思想设计)。2.3部门绩效管理：一汽贸易轿车销售有限公司、一汽马自达销售有限公司、职能部门、分厂、直属科室（车间）等单位围绕所承担的关键业绩指标进行
21、的绩效管理。2.4员工绩效管理：经管会成员、副总师、HQ3项目组长、单位负责人（含直属科室第一责任人）、高级经理副职及二级经理（不含直属科室第一责任人）、二级经理副职及一般员工等围绕所承担的关键业绩指标和履职表现进行的绩效管理。其中一般员工分为一般专业技术管理人员和生产操作服务人员。2.5关键业绩指标（Key Performance Indicator）: 公司战略目标层层分解产生的可操作性的目标体系的衡量工具，是战略目标实施效果的监测指针。2.6生产操作服务人员群体关联业绩指标：部门关键业绩指标中与生产操作服务人员群体相关的指标，作为生产操作服务人员群体的月度绩效关联系数的计算依据。2.7履
22、职表现：高级经理的履职表现由集团公司规定；二级经理及以下员工的履职表现是二级经理及以下员工在履行职责的过程中表现出来行为和态度。3绩效管理原则3.1坚持目标导向，效率优先的原则。3.2坚持公正、公平、公开的原则。3.3坚持分层分类，逐层考核的原则。3.4坚持从实际出发，突出重点，量化考核的原则。3.5坚持绩效考评与薪酬分配、个人发展相结合的原则。4绩效管理组织4.1绩效管理领导小组4.1.1绩效管理领导小组组织机构组长：公司总经理副组长：公司党委书记组员：副总经理、规划控制部部长、综合管理部部长、人力资源部部长4.1.2绩效管理领导小组工作职责4.1.2.1确认绩效管理的相关制度。4.1.2.
23、2审批经管会成员、部门的年度关键业绩指标和赋值。4.1.2.3审批二级经理及以下员工履职表现的考核标准。4.1.2.3组织经管会成员绩效管理的实施。4.1.2.4审批经管会成员和部门的绩效目标调整。4.1.2.5审批经管会成员和部门年度关键业绩指标考核结果。4.1.2.5监督绩效考核结果的应用。4.1.2.6对月度（季度）绩效管理工作例会中提出的问题进行决策。4.1.2.7对部门、二级经理以上人员绩效管理过程中的申诉进行裁决。4.2规划控制部4.2.1监控、分析绩效管理制度、流程、标准的有效运行。4.2.2完善绩效管理制度、流程、标准。4.2.3提供经管会成员、部门绩效指标、生产操作服务人员群
24、体关联业绩指标的建议。4.2.4组织部门绩效管理的实施，并提供咨询。4.2.5核实、收集、汇总部门绩效信息并提供给经管会成员。4.2.6负责经管会成员和部门绩效管理申诉的调查、备案。4.2.7组织月度（季度）绩效管理工作会议的召开，分析部门绩效管理的实施情况。4.2.8向绩效管理领导小组提出部门年度绩效考核等级的建议，由领导小组审批后执行。4.3人力资源部4.3.1提供绩效管理相关知识的培训。4.3.2监控、分析绩效管理制度、流程、标准的有效运行。4.3.3完善绩效管理制度、流程、标准。4.3.4制定二级经理及以下员工履职表现的考核标准，并实行动态管理，根据公司实际情况每年进行调整，在绩效管理
25、领导小组审批后组织实施。4.3.5组织员工绩效管理的实施。4.3.6核实、收集各单位高级经理副职、二级经理及一般员工绩效考核中需其他单位提供的绩效信息。4.3.7收集员工绩效考核结果。4.3.8负责二级经理绩效管理申诉的调查。4.3.9负责员工绩效管理申诉结果的备案。4.3.10按集团公司要求上报高级经理人员的绩效考核结果。4.3.11根据公司相关规定对绩效考核结果进行合理应用。4.3.12组织月度（季度）绩效管理工作会议的召开，分析员工绩效管理实施的情况。4.3.13向绩效管理领导小组提出二级经理年度考核等级、一般员工年度考核等级的建议，由领导小组审批后执行。4.4各单位 4.4.1 开展本
26、单位内高级经理副职、二级经理及以下员工的绩效管理，并将考核结果送报人力资源部。4.4.2按规划控制部和人力资源部的要求提供绩效信息。4.4.3根据公司相关规定对绩效考核结果进行应用。4.5员工4.5.1发约人4.5.1.1指导受约人制定绩效目标。4.5.1.2为绩效目标的实施提供支持。4.5.1.3对实施过程进行指导与监控。4.5.1.4核实受约人记录的绩效信息。4.5.1.5进行绩效考核、分析绩效考核结果，及时反馈，帮助受约人不断提升个人能力。4.5.2受约人4.5.2.1在发约人的指导下确定自己的绩效目标并实施。4.5.2.2接受监督和考核，及时改进绩效实施中出现的问题。4.5.2.3记录
27、、送报绩效信息。4.5.2.4若不认可绩效考核结果，可提出申诉。5绩效管理体系5.1部门绩效管理体系发约人（考核者）受约人（被考核者）考核内容考核周期组织协调单位经管会成员各单位关键业绩指标季度、年度规划控制部5.2员工绩效管理体系员工绩效管理体系按照发约人（考核者）与受约人（被考核者）分层划分。发约人（考核者）受约人（被考核者）考核内容考核周期组织协调单位集团公司党政正职由集团下达半年、年度集团总经理副总经理关键业绩指标半年、年度绩效领导小组履职表现（由集团考核）年度集团经管会成员副总师、HQ3项目组长关键业绩指标季度、半年、年度规划控制部履职表现（由集团考核）年度集团各单位高级经理关键业绩
28、指标（由部门关键业绩指标代替）季度、半年、年度规划控制部履职表现（由集团考核）年度集团直属科室（车间）二级经理关键业绩指标（由部门关键业绩指标代替）季度、年度规划控制部履职表现年度人力资源部各单位高级经理高级经理副职关键业绩指标季度、半年、年度人力资源部履职表现（由集团考核）年度集团二级经理（不含直属二级经理正职）关键业绩指标季度、年度人力资源部履职表现年度二级经理二级经理副职关键业绩指标季度、年度人力资源部履职表现年度一般专业技术管理人员关键业绩指标季度、年度履职表现年度生产操作服务人员关键业绩指标月度、年度履职表现年度第二章 部门绩效管理6适用范围一汽贸易轿车销售有限公司、一汽马自达销售有
29、限公司、职能部门、分厂、直属科室（车间）。7绩效目标设定7.1根据集团公司下达的经营目标或轿车股份公司下达的经营目标，结合公司关键流程和部门职能，由经管会成员与单位负责人沟通、确定部门年度关键业绩指标。7.2在年度绩效指标确定后，由经管会成员与单位负责人按阶段周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划。在绩效管理领导小组审批后签订绩效合同。7.3绩效合同一式两份，发约人和受约人各一份，规划控制部备案电子文档。7.4在集团公司或轿车股份公司下达经营目标后15日内签定绩效合同。8绩效实施的辅导与监控8.1规划控制部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集、汇总，并
30、于第3日内送报给经管会成员。8.2发约人根据绩效信息与受约人就上月度的绩效指标完成情况进行分析，并与受约人就绩效完成情况进行沟通，受约人制定改进方案，发约人制定支持方案。8.3若预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的经营目标发生变化，部门绩效目标应随之相应调整。由受约人向发约人提出绩效目标调整申请，发约人提出分析建议并提交给绩效领导小组审批后执行。9绩效考核9.1月度考核对于有生产操作服务人员群体的部门，发约人在每月的第5日内对该群体上月的生产操作服务人员群体关联业绩指标评分。9.2季度考核在季度结束后的5日内，由发约人对部门上季度的关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。9.3半年度考
31、核在第二个季度结束后的5日内，由发约人对部门上半年的关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。9.4年度考核在年度结束后15日内，由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人整个年度内的关键业绩指标的完成情况评分，并与受约人沟通。9.4年度考核定等9.4.1规划控制部在年度评分结束5日内，依据部门年度考核分数和年初制定的部门年度考核等级表确定部门年度考核等级，上报绩效领导小组审批。部门年度考核等级表见附件一。9.4.2直属科室（车间）直接由绩效领导小组确定部门年度考核等级。第三章 员工绩效管理10适用范围公司在岗员工。11经管会成员的绩效管理过程11.1党政正职由集团进行考核。11.2副总经理的
32、绩效目标设定11.2.1根据集团公司下达的经营目标，结合公司关键流程和分管职能，由党政正职与副总经理沟通、确定年度关键业绩指标。11.2.2在年度绩效指标确定后，由党政正职与副总经理按阶段周期沟通年度关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划，并签订绩效合同。11.2.3绩效合同一式两份，发约人和受约人各一份，规划控制部备案电子文档。11.2.4在集团公司或轿车股份公司下达经营目标后15日内签定绩效合同。11.2副总经理绩效实施的监控与辅导11.2.1规划控制部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集、汇总，并于第3日内把上季度副总经理的绩效信息上报给党政正职。11.
33、2.2发约人依据提供的绩效信息与受约人就上季度的关键业绩指标完成情况进行分析，提出改进方案与支持方案。11.2.3若预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的经营目标发生变化，受约人绩效目标应随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，提交给绩效管理领导小组审批。11.3绩效考核11.3.1半年考核在第二个季度结束后的5日内，由发约人对受约人的半年关键业绩指标完成情况评分，并受约人其沟通。11.3.2年度考核年度结束后15日内，由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标年度完成情况评分并与其沟通；年度履职表现由集团公司考核。12副总师、HQ3项目组长、各单位高级经理、直属科室（车
34、间）二级经理绩效管理过程12.1各单位高级经理及直属单位二级经理的绩效管理过程12.1.1绩效目标设定个人绩效目标由其所辖部门绩效目标代替，具体见制度中的第7条。12.1.2绩效实施的监控与辅导绩效实施的监控与辅导由部门绩效管理中的绩效实施的监控与辅导代替，具体见制度中的第8条。12.1.3绩效考核u 关键业绩指标的考核由部门绩效管理中的绩效考核代替，具体见制度中的第9条。u 经管会成员所发约的员工中高级经理群体的履职表现由集团公司组织进行测评；直属二级经理群体的履职表现由相应的发约人进行测评。12.2副总师、HQ3项目组长的绩效管理过程12.2.1按照部门绩效管理过程实施。12.2.2履职表
35、现由集团公司组织进行考核。13高级经理副职、二级经理（不含直属单位）绩效管理过程13.1绩效目标设定13.1.1根据部门年度目标，结合部门关键流程和岗位职责，各单位高级经理与受约人沟通、确定年度关键业绩指标。13.1.2在年度关键业绩指标确定后，各单位高级经理与受约人按阶段周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划，并签订绩效合同。13.1.3绩效合同一式两份，发约人和受约人各一份，人力资源部备案电子文档。 13.1.4在高级经理绩效目标制定完成后7日内签定高级经理副职、二级经理（不含直属单位）的绩效合同。13.2绩效实施的监控与辅导13.2.1人力资源部根据绩效信息收集频度，在每月
36、的第1日对上月度部门绩效信息进行收集，并于第3日内转发各单位员工考核所需其他单位提供的绩效信息。13.2.2发约人依据绩效信息与受约人就上个月度的关键业绩指标完成情况进行分析，制定改进方案和支持方案。13.2.3若部门目标发生变化，受约人的绩效目标应随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，发约人审批。13.3绩效考核13.3.1季度考核在季度结束后的5日内，由发约人对受约人就上季度关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。13.3.2半年度考核适用于高级经理副职，在第二个季度结束后的5日内，由发约人对受约人的半年关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。13.3.3年度考核u 年度考核在年
37、度结束后15天内完成。u 年度关键业绩指标考核由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的完成情况评分，并与受约人沟通；u 高级经理副职的年度履职表现由集团公司组织测评，二级经理的年度履职表现由发约人测评；u 年度考核分数年度关键业绩指标考核分数部门年度绩分数10090%年度履职表现考核分数10%。13.3.3年度考核定等在年度考核结束后5日内，人力资源部依据年度考核分数和年初制定的二级经理年度考核等级表在全公司内确定年度考核等级，上报绩效领导小组审批。二级经理年度考核等级表见附件一。14二级经理副职及一般员工的绩效管理过程14.1绩效目标设定14.1.1根据二级经理年度目标，结合部门关键流程和岗位职责，二级经理与受约人沟通、确定年度关键业绩指标。14.1.2在年度关键业绩指标确定后，二级经理与二级经理副职、一般专业技术管理人员按阶段周期沟通关键业绩指标值、
