1、 建立ABM作业成本管理系统，对产品与渠道的成 本与效益进行评估 建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的 客户解决方案, 进行新产品评估 *包括网络支撑 9 BearingPoint, Inc. 5周4 周3周 时间 第1阶段 调研诊断 第2阶段 优化改进 第3阶段 实施规划 已完成 目的 了解四川移动目前 状况，特别是业务 流程，并了解目前 IT系统和组织架构 ，寻找差距 工作 方法 内部调查、专家 访谈、讨论会 外部客户访谈、 座谈会 最终 结果 现有业务流程的 业绩改善目标 目前IT系统的调 研诊断 重新设计操作性 强的关键业务流 程，并设计相应 的组织结构框架 团队讨论分析 头脑
2、风暴会 专家访谈 地市试点 关键业务流程手册 (1.0版) 部分试点和修正的 业务流程手册 对IT系统的需求 在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并制定了 IT规划 就大客户管理、新产品 推广、战略管理流程进 行相关部门培训 征集各方意见，对流程 手册1.0版作了细化调 整 选取德阳市分公司进行 流程重组地市试点的交 流 初步设计了企业应用整 合(EAI)、客户关系管 理(CRM)、作业成本管 理(ABM)的IT方案 制定了2-4年的IT规划 制订切实可行 的IT规划 对业务流程进 行适当的固化 团队分析 为推广实施进 行培训 IT专家研讨会 和报告会 支持业务流程的IT 规划报告和建议 10
3、 BearingPoint, Inc. 今日议题 流程重组与IT规划项目概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规 划 流程重组对组织架构的 要求 流程重组对IT规划的要 求 小结 11 BearingPoint, Inc. 业务流程现状概括总图 计划部 网络部 计费中心 建设中心 网管中心 (外协单位) 2 设计3 采购 建设中心 网管中心 数据中心 计费中心 4 建设1 计划 计划内 2A 计划外 2B 数据 中心 计费 中心 数据 中心 计费 中心 数据 3A 语音 3B 1 运行2 维护 1 客户获取 与保留 2 网络计
4、划 建设 3 网络运维 4 新产品开 发与推广 网管 中心 计费 中心 公司各 部门 1 4 3 网管 中心 成都 营销中心 计费 中心 数据业务 1A 非数据 业务 1B 普通客户 大客户 1C 2 公司各 部门 计划部 网络部 网管中心 数据部 计费中心 建设中心 数据中心 市场部 成都营销中心 数据部 客服中心 市场部 成都营销中心 数据部 数据中心 网管中心 1 确定技术导向和市场 需求 2 产品设计与 定位 3 技术筹备与 实现 4 试用并推广5 宣传与推广 建设中心 网管中心 数据中心 计费中心 数据部 市场部 成都营销中心 数据部 财务部 企业发展部 市场部 网络部 成都营销中心
5、 数据部 计费中心 1 客户细分2 售前3 售中(产生订单)4 执行订单5 售后服务6 帐务管理 数据中心、 计费中心 数据部、成 都营销中心 网管中心、 网络部 成都营销中 心 客服中心、 数据中心 数据部 建 设中心 网 管中心 计 费中心 客服中心 成都营销中心 计费中心、网管中心 成都营销中 心 客服中心、 计费中心 计费中心 财务部 数据部 成都营销 中心 市场部 成都营销中心 客服中心 客服中心 成都营销 中心 建设中心 网管中心 计费中心 市场部 成都营销中心 计费中心 客服中心 市场部 成都营销中心 客服中心 成都营销中心 客服中心 市场部、数据部 成都营销中心 市场部、数据部
6、 计费中心 成都营销中心 市场部、数据部 客服中心 成都营销中心 数据部 成都营销中心 市场 部 成都 营销中心 计费 中心 计费中心 财务部 计 费中心 财 务部 12 BearingPoint, Inc. 管理流程现状概括总图 财务管理 业绩评估 招聘 员工职业发展 人力资源管理 人力资源规划 战略管理 薪酬制度 战略评估 战略实施计划 战略执行 战略制定 战略调整 财务分析 资本投资管理 资金管理 预算管理 会计核算 567 13 BearingPoint, Inc. 建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一 客户 客户 细分 售前 售中（产生 订单） 执行订单 售后服务 帐务管理
7、 网络运行 网络维护 网络计划 网络建设 新产品 开发 新产品 推广 财务管理 战略管理 流程接口 人力资 源管理 设计原则 流程体系以客户为中 心，市场为导向，战 略为驱动，带动所有 业务与管理流程，贯 穿前后端，整体运作 业务与管理各流程之 间建立接口，消除断 点，形成闭环 联系流程化的组织架 构与业绩考核体系 14 BearingPoint, Inc. 今日议题 流程重组与IT规划项目概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规 划 流程重组对组织架构的 要求 流程重组对IT规划的要 求 小结 15 BearingPoint
8、, Inc. 大客户管理流程*重组的根本目的在于解决 目前面临的焦点问题 主要问题具体建议进展状况 按地域、按行业、按产品等 类别对大客户进行多维细分 ，并通过定期、定性、定量 的分析制定个性化的需求方 案 加强对客户所处行业发展趋 势和未来业务需求的分析， 并善于从客户自身发展战略 、所处竞争环境等多个角度 出发设计严谨和持续的客户 发展计划，以提供前瞻性的 服务和产品 加强成本盈利评估，根据客 户所能带来的收入、利润以 及增长趋势针对性地进行优 化大客户管理 主动、系统、流程化、规 范化的大客户多维分析有 待加强，为客户发展规划 和策略制定提供基础 在实际的大客户关系管理 中，工作重点仅停
9、留在满 足客户知晓率、上门率等 ，而对将客户所处行业特 色、发展趋势与移动服务 相结合进行的分析方面存 在不足，因而主动开发与 客户业务发展相配套的产 品服务、抢占市场先机的 能力较弱 对不同客户群尚缺乏有效 的成本效益评估 *包括网络支撑 大客户管理*流程手册1.0版 明确大客户定义 大客户管理流程 大客户与相关流程的接口 网络运维流程附录 西南航空大客户试点启动 关键细分市场确立 现实需求和潜在需求分析 业务竞争性分析 业务发展战略分析 客户发展规划 中短期举措可能带来的财 务影响 16 BearingPoint, Inc. 客户细分流程现存主要问题举例 售中 （产生订单） 执行订单 售后
10、服务 帐务管理 售前 客户细分 1 2 对不同客户群尚缺乏 有效的成本效益评估 工作重点仅停留在满 足客户知晓率、上门 率等，而对将客户所 处行业特色、发展趋 势与移动服务相结合 进行的分析方面存在 不足，因而主动开发 与客户业务发展相配 套的产品服务、抢占 市场先机的能力较弱 客户细分流程 计费中心 市场经营部 成都营销中心 1 2 1 2 1 2 主动、系统、流程化 、规范化的大客户多 维分析有待加强 3 3 17 BearingPoint, Inc. 通过大客户试点推动大客户管理*的规范化 接口6.2 新产品开发与推广流程 网络计划建设流程 是 否 否 是 销售 1.大客 户细 分 2.
11、个性化 客户需 求分析 3.制定个 性化的 客户需 求方案 4.销售 6.1网络运行维护 6.2新产品开发与推广 6.3网络计划建设 5.售后 服务 6.业 务流 程接 口 大客 户细 分 网络运行维护流程 售后 服务 需求 分析 制定 个性 化客 户需 求方 案 目前 可否 提供 是否能 生成新 方案 接口6.1 接口6.3 *包括网络支撑 试点：西南航空 18 BearingPoint, Inc. 通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的 六步分析法 循 环 往 复 客户细分 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 竞争分析 深入了解不同客户群的需求共性 了解移
12、动行业总体发展趋势 明确各行业需求变化和技术发展对移动发展的启示 针对各行业的关键购买因素确定相应的策略 分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势 了解移动的市场份额变化，分析竞争对手的动向 分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因 素 了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人员 集思广益，提出满足客户不同业务需求的定制化方案 评估方案的财务效益和可行性 制订方案实施的长短期方案 制定详细的营销方案实施计划 设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案 跟踪并按时评估方案 分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的 产品的差异性提供有竞争力的服务和支持 基于不同的方案确定对内
13、部资源的需求 19 BearingPoint, Inc. 大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有 较大差异 大客户消费群构成比例，大客户消费群构成比例，20032003年年1 1月月 成都市区成都市区 其它 党政军 事业单位 IT行 业 制造 业 各类客户现有业务要求各类客户现有业务要求 2003 2003年年1 1月月 成都市区成都市区 长途 市话费 特服费 月租费 漫游 数据 交通 运输 金融 业 党政军 事业单位 交通运输 金融业 制造业IT行业 百分比 行业间移动 需求有明显 差异，应针 对不同需求 采取不同的 策略 大客户移动 业务的收入 仍以语音业 务为主，数 据业务使用 的
14、比较少， 而语音又以 市话为主 启示： 资料来源：成都营销中心数据抽样采集 注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户 10047.5万 元 20 BearingPoint, Inc. 启示： 可以发现语音业务 仍然占据了最主要 的使用量，其中市 话占的比例是最大 的，但是漫游话务 量也较为客观，故 保证稳定的通话质 量显得至关重要 越是使用量大的客 户长途漫游，尤其 是国际支出越高， C1的国际漫游量仅 次于市话 信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较 (2002 (2002年成都市区年成都市区) ) 注：适用于信誉大客户注：适用于信誉大客
15、户 资料来源:成都营销中心数据抽样采集 通过多维细分了解不同客户群的共同需求 C1 钻石卡C2 金卡C3 银卡C4 贵宾 卡 市话 国内长途 国际长途 国内漫游 国际漫游 短消息 40.3% 7.0% 8.0% 22.3% 28.9% 0.5% 49.7% 8.8% 3.0% 30.0% 7.8% 0.7% 63.2% 7.8% 0.8% 24.7% 2.3% 1.2% 71.6% 6.3% 0.4% 19.0% 1.2% 1.5% 100%=6万元100%=59万元100%=343万元100%=746万元 21 BearingPoint, Inc. 交通运输类大客户的费用划分，交通运输类大客
16、户的费用划分， 成都市区，成都市区，20022002年年7 7月月-12-12月月平均值月月平均值 西南航空移动费用西南航空移动费用 20022002年年7 7月月-12-12月月平均值月月平均值 100%=2.5万元 西 南 航 空 市话 45.4% 长途 7.41% 漫游 29.5% 数据 2.26% 特服 2.14% 月租费 13.40% 交通运输业客户目前的需求比较单一，语音业务仍是移动收入的主要来源，而数据业务的 比例非常小 长途、漫游业务使用量相对较高，这与该行业的特色脱不了关系，仅西南航空长途漫游就 占使用量的37 数据业务目前所占比例仍较小 启示启示 注：适用于集团大客户注：适
17、用于集团大客户 资料来源：成都营销中心数据抽样采集 了解客户目前的移动支出情况，分析其现实 和潜在需求 100%=17.2万元 其它交通运输 22 BearingPoint, Inc. 西南航空各业务使用量半年平均值比较西南航空各业务使用量半年平均值比较(2002(2002年年) ) 百分比 月租 特服 市话 长途 漫游 数据 1 1月月6 6月平均值月平均值 7 7月月1212月平均值月平均值 注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户 资料来源：成都营销中心数据抽样采集 启示：启示： 100%=2.57万元100%=2.32万元 通过消费结构的变化确定客户的关键业务需求的趋势 通过消费结构分
18、析其业务需求通过消费结构分析其业务需求 西南航空的行业特点 决定了长途漫游使用 量较大，尤其是在中 国航空入股西南航空 后，出差几率又大幅 度提高，该长途漫游 使用量逐日上升 由于加大了集团整体 解决方案的力度，其 特服费用比例明显增 大 数据业务虽占比重较 小，但上升幅度和空 间均较大 15.6% 0.2% 47.5% 7.3% 28.5% 0.9% 13.4% 2.1% 45.4% 7.4% 29.5% 2.3% 23 BearingPoint, Inc. 在语音业务领域我们可以考虑采取的策略和举措 语音业务 我们的策略可能的举措 提供集团整体解决方案 ，提高集团的整体话务 量，并以机组为
19、单位给 予个性化关注 通过优惠措施提高使用 量，同时加强客户关怀 服务策略的制定和实施 ，刺激主营业务的增长 内部成员间互相通话可给予一 定的话费优惠 赠送话务量，变相减价，按照 所用长话通话时长，确定基数 。在此基数上的业务赠送一定 数额的通话时长或赠送一定数 额的电话卡 视情况引导客户使用IP电话 国航总部北京地区的长途漫游 可享受一定的话费优惠 允许机组人员抵达目的打一个 报平安的3分钟免费电话 给予一定的长途话费的优惠， 可刺激使用量，避免固话分流 2 3 4 5 6 1 目标虚拟网 长途漫游 注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户 可行性 可行 不可行 样例 24 BearingP
20、oint, Inc. 在数据业务领域，我们应采取的策略和举措 数据业务我们的策略可能的举措 发挥短信强大的不 同步通信与群发功 能，尤其是抓住机 上不得使用移动电 话的特点，同时推 广亲情化服务 为西南航空的网站加大目前的短信功 能 可对西南航空分布在全国各地的机组 人员提供短信群发功能，以确保能在 着陆时及时获得各种信息，如航班变 动等 为机组人员提供旅游信息查询 为机组人员提供各地天气预报 鼓励在国际国内各地停留的机组人员 第一时间发送彩信 根据需求提供上门培训、技术交流服 务，宣传新业务及使用相关业务的知 识，并提供最新业务的技术资料 提高服务质量，制定服务标准（应高 于行业标准） 简化
21、办理手续，可进行传真件预受理 ，由客户经理上门后补手续 7 8 9 10 14 12 13 抓住年轻消费群体 ，积极推广彩信业 务 11 加大新业务的营销 力度，提高对新技 术的认知 短信业务 彩信业务 其它数据业务 注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户 可行性 可行 不可行 样例 25 BearingPoint, Inc. 在公司级别上，其他可能的合作机会 移动将西南航空的优惠服务信息加载在手机上，只需 简单认证即可，既便捷又可使客户离不开手机 对西南航空新用户赠送一定数额的电话卡，或对在西 南航空里程累积满一定数额的客户赠送电话卡或其他 移动业务优惠。这部分电话卡或移动业务优惠，由移
22、动以优惠折扣的方式按批量提供给西南航空 提供移动消费积分与航空里程互相兑换的服务，即里 程可兑换通话时长，移动积分也可兑换里程，也可用 里程兑换IP卡 西南航空的旅客里程累积到一定程度可使用双流国际 机场贵宾候机服务和机场俱乐部 条件许可全球通大客户享受头等舱或商务舱旅客待遇 争得大客户同意，实现客户资料共享，以互相推介产 品，争取客源 移动通过手机经常发布航班信息，西南航空宣传册或 机上杂志印制移动广告 由西南航空向其集团客户提供桌面式的服务，可采用 专线与西南航空直接连接：该专线由移动优惠地向西 南航空提供，此合作既提高西南航空的服务水准，同 时也增加移动业务量 对其他航空公 司不会产生排
23、 斥效果，不会 引发纠纷 合作能有效地 增加移动业务 尤其是高收益 业务的增长 合作要符合国 家有关管理制 度 要保证合作中 双方网络的安 全、可靠、稳 定和快捷 合作要符合双 方互惠互利公 平合作的原则 15 16 17 18 无线认证终端 合作机会举措描述 18 20 21 22 捆绑优惠 大客户服务共享 大客户资料共享 互为广告宣传 航空到公司 采用合作机会的原则 注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户 可行性 样例 26 BearingPoint, Inc. 针对西南航空的各项举措应该分阶段实施 立刻行动 创造条件、灵活善变 准备充分、适时推出 采取专线方式提供 服务到企业客户桌 面
24、，进行适度优惠 的合作 内部电话互拨优惠 收费 共享大客户资料 北京长途漫游享受 一定优惠 允许机组人员打3 分钟免费电话 增强会员短信功能 增加短信群发功能 简化手续，提升服 务质量 允许使用机场全球 通贵宾厅 提供技术培训和新 产品宣传 提高服务质量，制 定服务标准（应高 于行业标准） 里程兑换 推广移动IP电话 互为广告宣传 为机组人员提供旅游信 息 为机组人员提供天气预 报 第一时间发送彩信 捆绑赠送电话卡 赠送话务量，变相减价 允许全球通大客户享受 头等舱或商务舱待遇 推出无线认证终端 给予一定长途话费的优 惠，刺激长途消费 近期中期方案 （6个月1年内） 远期方案 （1年以上） 4
25、 5 7 8 14 15 12 3 9 10 1 22 20 13 11 实施原则 各项举措的推出 应按照盈利大小 、竞争态势和可 行性分阶段实施 中、长期的方案 虽然推出时间较 晚，但要确保在 近期作出足够准 备，并保证一定 的灵活性 与西南航空相应 的决策层保持密 切的沟通，确保 方案的灵活性和 在不同时期的可 行性 6 2 17 16 19 18 21 注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户 样例 27 BearingPoint, Inc. 中短期客户举措可能带来的财务影响 2002年月平均收入 元，百分比 24,443 450 393230980 26,496 790 15027,4
26、36 长途 数据 市话 2002年西 南航空每 月为四川 移动带来 的平均收 入 市 话 增 加 数据 业务 增加 市话 增值 业务 长途 漫游 增加 西南航 空为四 川移动 带来的 月均收 入 捆绑 销售 其他 业务 收入 如网 上订 票 潜在 的收 入增 长总 额 自身的通信支出增加 合作带来的额 外移动收入 直接获得的月 （年）平均收入增长 为7 间接获得的月均 收入增长为3 漫游 其它 样例 注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户 28 BearingPoint, Inc. 大客户管理流程通过接口为网络支撑流程提供信息 客户服务中心 集团客户中心、 信誉大客户中心 网络部门计费部门
27、大客户服务流程步骤 受理客户投诉 1860VIP台席或客 户经理直接处理 客户投诉 对无法直接处理 的投诉，由 1860VIP台席和客 户经理通过离网 转到相关后端支 撑部门 将接口信息流入 网络支撑流程 29 BearingPoint, Inc. 在接口过程中，前后端流程需要交换客户与 网络的信息 后端 集团客户中心 信誉大客户中心 故障处理信息流 故障统计分析 投诉受理工单 投诉统计分析 信息流 传递频率 信息流 传递频率信息流 传递频率 及时 每月 及时 故障处理信息流 定期故障原因分 析及改进方案报 告 影响工单执行时 间的异常通知 用户申诉处理情 况 规定 时限 每月 及时 故障处理
28、信息流 客户信息 客户经理信息 故障处理情况反 馈 投诉处理情况反 馈 及时 每月 每月 及时 及时 客户服务中心 每月 规定 时限 30 BearingPoint, Inc. 通过接口，网络运行维护流程为大客户管理提供 网络支撑 网络部门 集团客户中心、 信誉大客户中心 网络支撑流程步骤 网络部门接收来自大客 户服务部门的信息，受 理用户投诉 网络投诉管理员检验工 单是否合格 各投诉处理人员查找投 诉原因 网管中心处理能内部解 决的故障 视情况，与公司内部其 它部门、其它省公司或 其它运营商协调解决 将网络故障处理信息反 馈给前端客户部门 客户服务中心 31 BearingPoint, In
29、c. 大客户管理流程手册目录 、总则 .1大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3新流程的设计原则 .4大客户流程总览 .5大客户流程优化主要成果 .6大客户部门组织结构 .7大客户信息管理 、大客户定义及具体分类标准 1、大客户细分 1.1市场信息分析、预测 1.2客户群细分分析 1.3确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1收集客户信息 2.2了解客户的业务需求 2.3竞争性评估 2.4关键购买因素评估 2.5需求预测汇总流程 3、制订客户方案 3.1方案初选 3.2方案分析及优选 3.3确定所需的内部支持 3.4 方案评估 4、销售 4.1制定销售沟通计划
30、4.2拟定协议 4.3内部审批 4.4合同签署 4.5 订单录入 4.6CRM建档与管理 5、售后服务 5.1客户满意度调查 5.2调查结果分析 5.3改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1网络运行维护流程接口 6.2新产品开发与推广流程接口 6.3网络计划建设流程接口 7、附录（相关流程） 7.1网络运行维护流程 32 BearingPoint, Inc. 大客户管理流程重组的最终目标通过短期 和长期的努力来实现 目前状况 短期工作 最终目标 中期工作 流程化、规 范化的大客户多维 分析有待加强，为 客户发展规划提供 基础 在将客户所 处行业特色、发展 趋势与移动服务相 结合
31、进行的分析方 面存在不足，因而 主动开发与客户业 务发展相配套的产 品服务、抢占市场 先机的能力较弱 对不同客户 群尚缺乏有效的成 本效益评估 按地域、行业和 产品对市场进行细分， 了解主要客户细分的业 务需求，建立具有专业 知识的销售队伍和客户 档案数据仓库 选择关键大客户 设计客户规划，为其提 供整体解决方案，建立 技术方案库，并按需培 训客户经理 逐步实现客户规 划分析的流程化和规范 化，定岗定责明确各人 员分析职能 建立统一的客户 界面 进一步开发经营分 析系统和大客户信息管 理系统 逐步对所有大客户 建立系统的客户规划， 对客户经理进行系统培 训，完善技术方案库， 实现方案共享与推广
32、 加强对客户所处行 业发展趋势和未来业务 需求的分析，并善于从 客户自身发展战略、所 处竞争环境等多个角度 出发设计严谨和持续的 客户发展计划，以提供 前瞻性的服务和产品 实施推广ABM系 统 整合的客户档案数据仓库 ，建立CRM客户关系管理系统. 根据客户的收入，利润和增长率 确定客户的优先排序，并可按地 域、行业和产品进行多维细分， 了解客户需求和趋势，推出相应 产品和服务 制定客户规划，按照客户 需求量体裁衣，有计划, 有步骤 ，主动地为客户提供全面的产品 和服务。通过虚拟团队的建立和 流程化的技术方案设计，前后端 配合提供整体解决方案 对优先大客户提供优先服 务。取消跨部门，跨地区的流
33、程 瓶颈，利用信息反馈机制形成闭 环 建立以客户为导向的组织 架构和KPI，激励机制与客户经 理等关键岗位的业绩表现挂钩 整合ABM的信息，最终实 现作业成本法管理 33 BearingPoint, Inc. 今日议题 流程重组与IT规划项目概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规 划 流程重组对组织架构的 要求 流程重组对IT规划的要 求 小结 34 BearingPoint, Inc. 新产品推广*流程重组的根本目的在于解决目前面临 的焦点问题 主要问题具体建议进展状况 新产品推广*流程手册1.0版 -新产品推广管理体系和
34、开 发阶段梳理 -新产品管理委员会建立和 运作的方法 建立一套以市场为导向，客 户需求细分为基础的新产品 开发体系并辅以相应的管理 制度和组织架构（如产品管 理委员会） 加强成本盈利评估，并对竞 争对手推出的产品的意图和 策略进行分析，根据竞争对 手的产品策略的时间和意图 有选择的制定相应的产品开 发策略 将数据业务与语音/增值等 业务的推广计划纳入大客户 和普通客户的产品推广方案 中，以四川移动的统一形象 面对客户 建立新产品开发和推广的评 估机制，衡量产品开发的成 功率和销售渠道的有效性 客户细分与市场细分的评估 方法和流程有待理顺，缺乏 建立在详细客户需求分析的 基础上的新产品开发体系以
35、 及与之相匹配的管理制度和 组织架构 对新产品尚缺乏有效的成本 效益分析，部分新产品的推 出仅仅迫于竞争压力，对竞 争对手产品推出目的和时间 的分析不足 数据新产品的推广由多个部 门负责进行，造成资源浪费 对新产品开发和推广的效果 的评估机制有待完善, 如销售 渠道, 影响销售的效率和效益 *包括网络支撑 35 BearingPoint, Inc. 新产品确定技术导向和市场需求流程现存主要问题 举例 宣传与推广试用并推广技术筹备与实现产品设计与定位确定技术导向和 市场需求 尚未做充分的竞争对手 态势分析，如竞争对手 采取的是长期还是短期 行为，以此来避免价格 战 1 计费中心市场经营部 确定技
36、术导向和市场需求流程 网络部企发部 1 客户细分与市场细分的 评估方法和流程有待理 顺，缺乏建立在详细客 户需求分析的基础上的 新产品开发体系以及与 之相匹配的管理制度和 组织业务和系统一体化，增强企业竞争力 新奥燃气控股有限公司 财务管理咨询项目 速赢方案反拍卖技术 毕博 管理咨询 2004年7月 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 目录 一、新奥燃气采购管理现状分析 （一） 新奥燃气采购管理现状研究 （二） 新奥燃气采购提升框架建议 二、新奥燃气反拍卖技术应用分析 （一）反拍卖信息系统创新及适用性分析 （二）反拍卖系统对新奥采购体系的改进 三、
37、 新奥燃气反拍卖实施方案 （一）实施流程 (二) 重要问题说明 2 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 新奥燃气采购管理现状分析 缺乏必要的实用信息来支持采购决策 采购管理体系分散，组织结构缺乏效率 内部沟通不畅,执行力弱化 缺乏系统的供应商管理体系 采购数量集中度低，采购价格无法有效降低 缺乏系统有效的采购绩效评估体系 3 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 缺乏必要的实用信息来支持采购决策 降低成本机会 总成本分析 采购价格 运输费用库存利息成本废品 损失其它总成本 100% 15% 10% 5%
38、5% 2% 3%140% BE方法举例 对整个采购流程的成本数据进行有效的收集和分析，并以此为基础作出正确的采 购决策是全球优秀采购供应企业的最佳实践经验，新奥燃气缺乏采购流程的基础 数据，无法支持有效的决策 4 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 采购管理体系分散，组织结构缺乏效率 控股层面的物资采购管理架构 机构 分工 控股公司物流中心 A物的 判工作（ 管网工程，燃气具，部分站 物） 新奥燃气展公司 气源，站工程主要 ； 采 控股公司合日常工用品，保用品的采（ 子除外） 控股公司信息中心子 公用品；件品 成员企业层面的物资采购管理架构 供部A
39、物采及 ,BC 公室/合部公用品采 5 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 内部沟通不畅,执行力弱化 控股公司内部与略物的采,有于内部各部的充分的合作 和互,特是同技和 部的 和信息共 享,分工作,整各供 的成本的 是至关重 要的 控股公司同成 企之 机构分散,物流中心的能定位不清,受源的限制及缺 乏有效的合作交流机制,很多成企的需求无法 足, 无法共享 成企之 采的同性,成企之的沟通可以 互通有无, 物的及 ,降低存成本,知和 的 共享又在另一个面上造新的价 成企内部供部和需求位之的信息 不及,缺乏必要的 物需求划管理流程(或行不力),因此造成
40、急采的情况繁生,存信息也不能及反 供及工程部,必引起采的成本上升, 量下降 新奥燃气存在四个方面的信息障碍 信息沟通的不畅,管理和决策缺乏真实数据的支持,长期导致整 体执行力的弱化 6 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 新奥燃气缺乏系统的供应商管理体系 新奥燃 气的供应商管理体系应当解 决以下问题: 1.每类物资采购采取何种供应商 策略 2.如何制定供应商准入标准 3.如何对目标供应商进行管理 4.怎样评估供应商 确定与供应商的关 系,实施采购策略 确定每一种 产品 或产品类别 潜在的供应 商 制定供应 商 选择办法 选择供应 商 供应商管理的全
41、球最佳实践经验： 1. 在采购部门中建立合理的组织架构，以 促进对供应商的有效管理 2.减少供应商数量，使其贡献最大化 3.建立并应用最简化的标准对供应商进行审 批 4.与供应商进行有效合作，提高其服务质量 5.与供应商进行有效合作，以降低成本 6.对整个供应链进行有效整合，集成上游伙 伴和下游伙伴的综合优势 7 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 采购数量集中度低，采购价格无法有效降低 价格数量曲线 成本下 降 趋势 采购数 量 变动情 况 - 8. 9 % 1 0 0 % - 7. 7 % 7 5 % - 6% 50 % - 3. 6% 25
42、% 0 % 0 % 6% - 25 % 总体采购数量增长情况 成 本 下 降 趋 势 采购的物资型号规格过多，例如灶具 同一类物资的供应商数量过多，例如PE管 有15家 采购的频率过高，单一批量过少，例如PE 管，每月采购超过10次 统谈分签导致采购执行的主体过多，各成 员企业自行决定供应商及采购数量 影响集中度主要原因 8 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 新奥燃气缺乏系统有效的采购绩效评价体系 l针对物流中心的采购绩效评估体系缺失,缺乏指引及激励机制 l成员企业的绩效评价指标的体系不科学,不全面 l考核指标的执行监督力量薄弱 以廊坊公司的四个
43、考核目标为例: 1,库存量(350万),2,供货及时程度,3,质 量发生问题的次数,4,采购及时程度. 第一个指标只考核年底数据，是非动 态的,有缺陷,第二和第四个目标是同质的,而且主要是计划不好造成的,临时 采购多了,肯定质次价高,这对于供应部是不可控的因素,第三条,采购入库时 有质量检验,是技术质量安全部的事情.但也要考核供应部. 你考核 什么就 得到什 么! 9 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 新奥燃气采购管理提升框架性建议 建立内部采购信息收集,分析,共享体系 建立跨部门的战略采购协调小组 完善内部信息流转制度,推行知识管理 建立完善的
44、供应商管理体系 推行集中采购,实现采购数量价格的最优化 建立系统有效的采购绩效评估体系 10 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 不同部门使用统一标准的评价表格，表格存放 在数据库中，可以被不同部门分享 所有相关部门可以接触到有关产品，供应商价 格，量，技术指标的数据库 设置不同等级的进入程度，可以赋予不同的人 员不同程度的信息接触量，原则是在各部门 之 间保持平衡 财务技术 统一 数据库 技术指标 供应商评价和以往历史质量/交 货记录 供应件的价格/采购量变动记录 信息收集与分享为决策提供支持 采购 建立内部采购信息收集,分析,共享体系 11 2004年毕博 (BearingPoint) 管理咨询新奥燃气与毕博公司机密文件 建立跨部门的战略采购协调小组 采购对于新奥生存发展的意义无须多谈，对于相气源，钢材以及其他重要的大总物 资采购有专门的跨部门战略小组协调
