1、的部门考核结果统计：企管信息部收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写一级部门周边绩效考核统计表和一级部门月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的月度综合得分。（2）一级部门的人员考核结果统计：各直接上级填写公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表和公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各员工的月度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表和公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果），送人力资源部审核。（3）二级部门的部门考核结果统计：劳资员收集对各部
2、门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写二级部门周边绩效考核统计表和二级部门月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的月度综合得分，即各部门第一负责人的月度综合得分，报企管信息部审核。（4）二级部门的人员考核结果统计：生产工厂职能人员及专业技术人员的考核结果统计：各直接上级填写生产工厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表和生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各员工的月度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写生产工厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表和生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果），送劳资员汇
3、总后，送人力资源部审核。（七）核定考核结果企管信息部、人力资源部审核各考核结果后，形成公司月度部门及人员考核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果。（八）考核结果反馈（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（九）各考核表单详见附件九。第五章 年度考核第三十条 年度考核范围公司人员均参加年度考核。第三十一条 年度考核维度、主体和权重（一）全体人员的考核维度、主体和权重见表5-1。表5-1 部门及人员年度考核关系表考核对象考核
4、维度考核主体考核权重公司总部公司总经理年度业绩合同考核结果董事会100%公司副总总会计师年度业绩合同考核结果公司总经理70%月度考核结果汇总人力资源部10%能力公司总经理10%管理绩效总经理、副总、直接下级10%一级部门第一负责人月度考核结果汇总人力资源部70%能力直接上级15%管理绩效分管副总、一级部门第一负责人、直接下级15%一级部门副职月度考核结果汇总人力资源部70%能力直接上级15%管理绩效部门负责人、直接下级15%职能人员专业技术人员月度考核结果汇总直接上级90%能力直接上级70%10%其他相关上级30%生产工厂工厂厂长月度考核结果汇总人力资源部75%管理绩效直接上级15%能力10%
5、工厂副厂长月度考核结果汇总直接上级75%管理绩效直接上级15%能力10%二级部门第一负责人月度考核结果汇总直接上级75%管理绩效直接上级15%能力10%二级部门副职月度考核结果汇总直接上级75%管理绩效15%能力10%职能人员、专业技术人员月度考核结果汇总直接上级90%能力直接上级70%10%其他相关上级30%班长、班员月度考核结果汇总直接上级90%能力10%第三十二条 年度业绩合同（一）业绩合同：业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），
6、对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成。业绩合同样本见附件七。（二）合同的签订：每年会计年度结束前，董事会与总经理经共同协商，签订业绩合同，总经理与副总经理、总会计师经共同协商，签订业绩合同。（三）合同的考核：在每年元月110日，总经理向董事会述职，副总向总经理述职。董事会根据述职情况，对总经理进行业绩合同考核。总经理根据述职情况，对副总、总会计师进行业绩合同考核。第三十三条 月度考核结果汇总每月度考核综合得分的算术平均值为月度考核结果汇总得分。第三十四条 年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。（二）能力考核：在每年元月11
7、0日，各考核主体对各被考核对象的能力进行考核，填写管理人员年度能力考核表或一般员工年度能力考核表，一级部门负责人的考核表送人力资源部汇总，其他层级员工考核表送各考核对象的直接上级汇总。（三）统计汇总考核结果（1）一级部门第一负责人的考核结果统计：人力资源部汇总各部门的月度考核结果，并结合各部门第一负责人的管理绩效和能力考核结果，填写一级部门第一负责人年度考核统计表，计算出各部门第一负责人的年度综合得分。（2）一级部门副职的考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写一级部门副职年度考核统计表，计算出其他管理人员的年度综合得分，经部门第一负责人（或
8、工厂厂长）审核后，送人力资源部审核。（3）公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写公司总部职能人员及专业技术人员年度考核统计表，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。（4）工厂副厂长考核结果统计：工厂厂长汇总副厂长的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写工厂副厂长年度考核统计表，计算出其年度综合得分，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。（5）二级部门第一负责人考核结果统计：劳资员汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写二级部门第一
9、负责人年度考核统计表，计算出其他管理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，报人力资源部审核。（6）二级部门副职考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写二级部门副职年度考核统计表，计算出其他管理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。（7）生产工厂职能部门人员及专业技术人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写生产工厂职能部门人员及专业技术人员年度考核统计表，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，报劳资员汇总后，报人力资源审核。（8）
10、生产工厂班长及班员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，填写生产工厂班长及班员年度考核统计表，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送劳资员汇总后，报人力资源审核。（四）核定考核结果每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（六）各考核表单详见附件十。（七）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计
11、划的落实情况。第三十五条 年度考核系数的确定（一）公司总经理公司总经理的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。（二）副总经理、总会计师公司副总经理、总会计师的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。（三）公司一级部门的管理人员中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。（四）公司二级部门的管理人员生产工厂各部门管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。表5-1 年度考核系数对应表之一等级优秀良好合格基本合格不合格考核系数1.41.21.00.70.5综合得分111
12、-12096-11081-9571-8070分及以下（五）职能人员（1）公司总部职能部门的员工，员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。（2）生产工厂职能部门的员工，员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，工厂所有职能人员的“二次综合
13、得分”强项目联合小组研讨会：次，项目联合小组研讨会：3 3次，高层沟通：次，高层沟通：2 2次次 7 7 2005 Capgemini - All rights reserved 在深圳燃气集团大力支持、配合下，项目组分阶段地提交了过程性 工作报告 第一阶段 第二阶段 过程性工作报告 燃气行业研究报告 深圳燃气集团内部诊断报告 深圳燃气集团“十一五”发展规划纲要（草案 ） 深圳燃气集团“十一五”发展战略报告 天然气业务发展战略报告 石油气业务发展战略报告 财务战略建议报告 战略支撑体系改善建议报告 第四阶段深圳燃气集团“十一五”规划报告董事会汇报版 8 8 2005 Capgemini - A
14、ll rights reserved 项目最终成果包括三个规划报告、八个专题报告 注：经过与集团公司高层、华安公司高层的沟通，项目组接受华安公司提出的建议，华安公司在7月份完成LPG发展 战略报告，提交华安公司董事会审批。凯捷公司已将LPG发展战略报告的审议列入实施支持（第五阶段）工 作计划，项目经理钟国节先生将参加LPG发展战略的最终定稿和讨论。 最提交成果格式数打印份数 划 告 深圳燃气集“十一五”划告完全版ppt414 各20份 深圳燃气集“十一五”划告装版ppt48 深圳燃气集“十一五”划告精装版ppt19 告 燃气供气施投融及管体制 告 word39各3份 本运作及外展 告word3
15、0 人力源展划 研究告ppt，word51/32 全面算管理法word18 天然气展及政策研究 告word23 宝安区管道燃气展略word24 区管道燃气展略word29 天然气 告word25 9 9 2005 Capgemini - All rights reserved 在项目过程中，深圳燃气集团领导给予了高度的重视，联合工作小 组在人力资源和时间上进行了大量投入，也得到了相关部门的鼎力 协助，这里一并表示衷心的感谢 凯捷团队深燃团队 人明 目 李放参与集高 的、 参与所有的 重要研会 、控制目 体方向和 量 目 理 金 全程参与并 控制 目度和具 体量 国 周 平 徐 萍 庚 峰 全程
16、参与并 具体行 分析、内 部断、 略划、 写等 分析 李德、 全程参与并 行分 析和分 析 后台 支持 李 妹、吴 予目前 台工作人 行政支持和 生活照 人明 集 包德元 董事 、于 理 、李青 平副 理等 公司 极参与 重大 思路的沟 通、召集 多次 的会安 排公司上 下极配 合工 作 深 燃 工 作 小 董事会 秘 ：郭加 京、 征、 国清 展部 ：光 、黄达 强、林 越玲、 蔡泳、 三 其他部 和二 公司 有关人 全程参与“ 十一五” 略划 ，极 助行 料收集及 安排 ，在行 分析、 略划及 写 中献相 当的智慧 配 合 各部 相关人 尽全力配 合和提供 尽的 料， 并参与相 关的 写
17、后 台 支 持 集 部各位 行政助 理和秘 、前 台、司 机，IT部 人 提供目 良好的 后勤保障 1010 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳燃气集团“十一五”规划项目，最终报告会 1 1 项目过程回顾及项目主要成果项目过程回顾及项目主要成果 2 2 深圳燃气集团深圳燃气集团“十一十一五五”发展战略（摘要发展战略（摘要 ） 3 3 战略实施要点及可能的风险提示战略实施要点及可能的风险提示 4 4 人力资源规划专题（摘要）人力资源规划专题（摘要） 5 5 全面预算管理办法全面预算管理办法 1111 2005 Capgemini - All right
18、s reserved 城市燃气行业外部环境分析的关键结论（天然气） 为突破能源短缺瓶颈，国家能源战略向能源多元化发展和清洁能源利用方 向调整，其中水电、核电、天然气是未来较长时期的发展重点。 在城市燃气领域，天然气是城市燃气发展的重点。未来5-10年城市燃气将 以10%左右的速度持续增长，而天然气需求的增长速度将达到16%。 未来我国城市燃气是LPG与天然气长期并存的格局，预计到2010年液化石 油气将占到城市燃气的55%，天然气占到33%（按人口比例）。 随着国家若干重点气源工程的陆续开工兴建，天然气供应将得到快速增长 。但相对于天然气的需求，天然气供应仍然相对紧缺，进口依赖度很高。 随着公
19、用事业投融资体系的放开，中国城市燃气行业经历了整合初期、加 速整合期、消化期，从几家主要整合运营商的现状来看，赢利性表现良好 ，并具有很好的经营性现金流表现，出现第二轮整合机会的可能性比较小 。 未来沿海多个LNG项目陆续投入后，燃气运营商跑马圈地的步伐会再次加 快，城市燃气行业将出现第二次加速整合期。因此，未来城市天然气的管 道专营权争夺将更加激烈，预计整合的窗口时间只有35年。 1212 2005 Capgemini - All rights reserved 城市燃气行业外部环境分析的关键结论（石油气） 经过90年代的高速增长，目前国内LPG市场增长已经趋缓，但仍有10%左 右的增长速度
20、。 广东省是全国最大的LPG消费市场，占总消费量的1/3左右。随着LNG工 程的投入，广东省的燃气消费将迅速发生结构性变化，形成天然气与LPG 长期并存的格局。 受广东省LNG项目的影响，广东省LPG市场增速将趋缓，预计未来5年将 以3.3%左右的速度增长。 在广东省LNG一期沿线的城市，LPG需求每年将以2%左右的速度递减， 预计到2010年，LNG将占有深圳广州东莞佛山地区约1/3的市场。在其它 城市，LPG需求将以5.9%左右速度增长。 广东省市场的LPG供应以进口气为主，目前供应能力已过剩3040%，而 国内新建扩建的能力将加剧LPG批发市场的竞争。 目前，上游企业向下游走，争夺产业链
21、资源，同时不断壮大的下游企业也 伺机往上走，打通产业链是目前LPG市场的主流发展趋势，三级站成为突 破口，终端销售备受各企业关注。 1313 2005 Capgemini - All rights reserved SWOT分析作为单个城市燃气运营商，燃气集团在深圳市场经营 上相当成功，但作为跨地域经营的燃气运营商，燃气集团还有一些 核心能力需要构建和完善（S&W） 1. 竞争优势 经过10多年的积累， 燃气集团已经确立了较高的行业地位和良好 的品牌形象，积累了丰富的业务运作经验和经营管理能力，近几年 也保持了较好的赢利水平。 目前燃气集团的LPG业务产业链已全部打通，同时LPG批发业务在 全
22、国处于龙头地位。 燃气集团在管理上已基本实现信息化，在市场基础、业务规模、安 全技术管理、客户服务等方面，相对于其他竞争对手，燃气集团也 有明显的优势。 2. 竞争劣势 燃气集团的主营业务经验主要是单个城市的运营经验，而异地经营 的经验还相对缺乏 ，需要构建与之相匹配的核心能力。 集团未来的发展需要大量资金支持，但目前燃气集团的融资渠道尚 未通畅。 燃气集团已经储备了丰富的管理和技术人才，但复合管理型人才相 对比较缺乏，现有的人才数量和人才结构还不足以满足集团未来快 速发展的需要。 由于历史遗留问题造成部分单位及部门仍然存在一定的冗员现象， 人力资源成本相对较高。 1414 2005 Capg
23、emini - All rights reserved SWOT分析面临的机遇（O） 1.天然气业务面临的发展机遇 天然气利用工程为燃气集团带来了新的增长空间，提升了深圳市场 的业务规模、市场占有量 天然气使燃气集团的业务结构发生了质的变化，一定程度上避免了 LPG随国际市场价格波动带来的不确定性 以专营权投资为目标进行跨区域异地扩张，以建立集团持续增长的 产业布局 已经获得专营权和未来的跨地区专营权投资，使打通资本市场成为 可能，为集团持续发展提供资金动力 2.石油气业务面临的发展机遇 未来5年广东省LPG市场需求将继续增长，但增速将趋缓，城郊乡镇 及农村仍有旺盛需求，LPG市场仍有较大的发
24、展空间，关键在于目 标市场区域的选择 由于LPG市场的结构性萎缩，众多小规模运营商将被面临整合， LPG市场出现整合重组机会，依托华安的行业地位并通过产业链整 合增强竞争力，燃气集团的LPG业务仍具有广阔的增长空间 1515 2005 Capgemini - All rights reserved SWOT分析未来的挑战（T） 1. 天然气业务面临的挑战 集团目前的构架和能力主要是城市燃气运营型的，进行跨地区发展 需要向投资型集团转型 跨地区运营带来了很大的人力资源压力和资金压力，沟通资本市场 成为最紧迫的任务之一 出现第二轮整合机会的可能性较小，且整合难度大，成本相对较高 ，因此，燃气集团需要积极把握市场机会 需要建立多元化的气源保证机制，并建立燃气储备供应能力，以满 足长期稳定供给的要求，确保燃气使
