1、遐砀匀W倀媐讀缁H缀穒敬怀匀椀缂匃缃缜缜謜鼜眞楎畭蒐搀漀挀昀挀愀昀戀昀愀攀愀戀搀戀攀搀攀愀最椀昀眀楎畭蒐搀漀挀尀尀戀攀搀戀戀愀戀戀搀攀攀挀搀攀挀挀搀挀最椀漀儀伀堀搀稀眀甀堀一瘀栀瘀稀砀戀搀漀琀挀娀一一儀稀栀夀匀挀挀甀漀甀眀椀昀攀挀愀搀昀戀挀攀蝙捥眀眀眀搀漀挀渀攀琀吀煼焀眀楎蒐0眰琀蓿鹶罘瑎敞葓垈葙楴綗梈赺蒐虺睎獬葞稰葓楎卭翿葎虵蒂梑汔R瑎黿虳鎖塞豧繎葛臿虸葎內襺魎葒衴00眰楎冑虘葎捷鹫虳蒚驶啛乾眀楎葭睶驦啛İ詎驢啛屓蒈煶魒峿葺遶賿桛驣啛0桻驒啛睥虙貐楢葭敔楎彺e蹵楎聭豧鞋葴矿楜吀珿吀吀吀楢敭鹧敔葨睎扜鞍號過遮葥驶啛矿獖R驕啛獧N驕啛髿膗蒍楶饲蹵葧蹗驎啛梍葧蹗驎啛R桎蕎葧蹗驎啛T蕥逰蕥栰蕎獑睠斍
2、矿豜驢啛葓桶瑎琀桧汔瑞楮亖幟佴髿啛楎葭舰鱙驧啛楎楥岏驧啛葓獡坔敖鍦塞驧啛葓蹻鎐塞驧啛葓v乙鍴塞錰佢虏驎啛鍜佢虏玍衧0屓街补孎傟艏鱙楎鱏蒐虧驎啛当0谰眰楎虓楎葎鹧虳蝥s葓鎖塞眀虓鍎葞恬鼠翿N慎葒眰榚蝥葳v葶鹦鎖塞睗葜鍎葎鍎菿葎v虢华轝芀塥楥蒍楎矿恜獎獥鍎u补矿虺j獬蒚稰卺鍎鍎罞扵獎獥瘰N偞睗葎鍎拿獎獥溋虿蚍桎龐偓饧豥蒐v盿齐卶蹟N獎獥葼鍎卺鍎睎葜潏屝呭冀敔火湥鍏N蒏鎏暏桧聎卝魘聡瓿鍎穞e魘詧齢偓饧豥籜蒚罒晨詒葎榍敎N繎皚鎏暏鎏暏閏轧杣赎詑桧扎桧睓墍諿榍蒏絶鎏暏鎏暏鍑鍎楎葲彾琰鍎鹞虳楛饲葥翿虵慎执聸歒聣豧葓g华艳罏葒靺幨眀葜赺羐齏敓桧葠夰抗葫汐葸虢葠蒍豶葠赺葒琀矿鹜s敥鏿塞悑蝵琀鹞s敥瑎蕞蚍鏿塞悑
3、蝵瑎睞葜試鍢塞悑蝵睥鹧鎖塞睗鎌塞楛黿虢楗坒蒄N艳蒂椠0眰楎华虸葳厕虺鑔卞戀譥葰襺腎悉虓鵎筟N葟衺葓摖矿虺N瑎坥著鑔0兺驎啛獴栰骍啛兵鯿兗鎋塞湨驣啛豓鍔塞敥谰兺兒鵎蒘湑蝸豳蝥盿艞葑兺獎鬰鑏睎华熐扔衺N葟0絧葙0乧葏魨鑏齞偓饧蚚葔襺魎潏獭鯿鑏0煕兎潏蚋椰葭究葓潏獠拿虢蕎蒐潏沐睧蚍睎桎邍兮栰魴鑏邍兮豿鞋內葾敶腨潏敔汫蕎潏潏鍎塞虓瑎松骈啛葓鮀矿楜齢偵卒虷睎衺蒀睎扜鞍號鑔著槿虙睎葔鵎蕖鵎矿楜恵恻捭恧竿悌恧矿恔虓蚘蹎著著譜剗蓿鵎惿虓蚘穭著捭著睒葜恾R蒑0眰楎济汢蚏啎卓襺葎扜翿梏魴鑏襺琀矿虾虓啓敢敢豻敢敢盿敢葥睎葜葓睶桺魴鑏冔酥兎卾葼睦葜楎卭眀赺魧葒桶魴鑏冔卾虓N0魓鑏兕魜鑏齵葧虜谰楦鮖鑏葕鮖鑏葕譫菿赺蚚睎
4、葜魶鑏啓魜鑏眰斏豑斏剑鮗睜葖鮖鑏虺魎鑏玔譙鮖鑏癎肚豧聥睎葔睎葓魶鑏譫鬰鑏睎煜扔衺纐罐驏啛鹓陘拿虢打蒍敢獏鍗魮鑏葕矿貏葛處扎衔蒀厐桗虺杣驱啛噎靓兎拿虢蒐厐厐豼楖卭摎矿谰繙屔蕖暑蚏蘀眀葾襺啦蒕襺魦鑏魎鑏蒕襺İ著魶鑏乧鑔技鞍0鍢佢葢v鍢佢b葬桶魴鑏睦楜蒐襺魎祬瘀蝎一倀昀倀洀匀愀栀欀爀樀焀倀愀瀀吀稀欀椀夀欀儀瘀倀夀瘀渀娀琀娀椀愀倀挀儀堀昀挀戀眀蝙捥吀煼焀眀楎蒐眀琀蓿鹶罘瑎敞葓垈葙楴綗梈赺蒐虺睎獬葞稰葓楎卭翿葎虵蒂梑汔R瑎黿虳鎖塞豧繎葛臿虸葎內襺魎葒海通集团人力资源规划工作流程图日期人力资源部门集团其它各职能部门总经理（总裁）人力资源委员会数据整理：人力资源流动成本分析表人力资源职位结构分类工具人力资源
5、年龄结构分析工具人力资源专业能力分析工具人力资源数量分析工具教育和人力成本分析工具制定*年度人力资源规划环境描述统计报告报请各个职能部门负责人成立人力资源规划项目小组制定人力资源规划工作进度计划向各职能部门收集信息数据整理：人力资源政策数据薪酬福利水平数据培训开发数据绩效考核数据人事信息数据人力资源职能开发数据数据填写部门人力资源需求申报表数据填写：整体战略规划数据组织结构数据财务规划数据市场营销规划数据生产规划数据新项目规划数据各部门年度规划数据否是申批审核日期人力资源部门公司其它各职能部门总裁人力资源委员会形成*年度人力资源规划书制定：人力资源总规划人力资源配备计划力力资源补充计划人力资源
6、使用计划人力资源退休解聘计划人力资源培训计划人力资源接班人计划人力资源绩效管理计划人力资源薪酬福利计划人力资源劳动关系计划人力资源部职能水平改进计划制定*年度人力资源规划需求/供给趋势预测报告人力资源规划供给/需求预测是与本部门人员沟通审批申批审核审核是是第二节海通集团人力资源规划系统图1. 人力资源规划与其它系统的关系图人力资源规划人力资源招聘管理人力资源培训管理人力资源绩效管理人力资源薪酬管理人力资源劳动关系管理2. 人力资源规划系统图内部环境分析外部环境分析人力资源供应预测人力资源需求预测人力资源规划的制定人力资源规划的实施人力资源规划的过程反馈第三部份制度篇1. 目的：为了实现海通集团
7、整体经营目标，根据集团发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使集团在持续发展中获得竞争力，为集团整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。2. 范围集团高层领导、人力资源委员会，人力资源部、各部门主要负责人。3. 职责集团人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对集团各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由集团人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，
8、并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。200年度海通集团人力资源规划书需要经过公司人力资源委员会审核后、集团总经理（总裁）批准后方可生效执行。200年度海通集团人力资源规划书由集团人力资源部作为重要机密文件存档。4. 方法和过程控制4.1 人力资源规划环境分析：4.1.1 集团人力资源部正式制定人力资源规划前，必须成立专门的人力资源规划小组，集团人力资源部应制定200年度海通集团人力资源规划工作进度计划，报请各职能部门负责人、集团人力资源部负责人、集团总经理（总裁）审批后，知会集团全体。4.1.2 人力资源规划小组向各职能部门索要集团整体战略规划数据、组织结构及人员需求数据、财务规划数
9、据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理集团人力资源政策数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、人力资源人事信息数据等。各职能部门必须向人力资源部提供这些信息。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。4.1.3 集团人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。4.1.4 集团人力资源部会根据集团年度经营计划和目标要求以及20
10、0年度海通集团人力资源规划工作进度计划，下发人力资源职能水平调查表、各部门人力资源需求申报表，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。4.1.5 集团人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成人力资源流动成本分析表、人力资源职位结构分类工具、人力资源年龄结构分析工具（部门年龄维度）、人力资源年龄结构分析工具（职位年龄维度）、人力资源专业能力分析工具（部门专业维度）、人力资源专业能力分析工具（职位专业维度）、人力资源数量分析工具（职位数量维度）、人力资源数量分析工具（部门数量维度）、教育程度与人力资源成本分析工具的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为EXCL数据或其它电子数据库形式。
11、4.1.6 集团人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作200年度海通集团人力资源规划环境描述统计报告，由公司人力资源委员会审核。4.1.7 经集团人力资源委员会审核无误的200年度海通集团人力资源规划环境描述统计报告报请集团总经理（总裁）审核批准后方可使用。4.1.8 在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向集团人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。集团人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。4.2 人力资源规划供给 /需求预测：4.2.1 200年度海通集团人
12、力资源规划环境描述统计报告经集团总经理（总裁）批准同意后，由集团人力资源部人力资源规划预测人员对集团人力资源的需求和供给情况，结合集团战略发展方向和年度经营计划、各部门年度经营计划，运用各种预测工具，对集团整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。4.2.2 人力资源规划预测的数据类型要求：类型1：表格数据类型2：趋势线数据类型3：数据结构图类型4：数据解释说明类型5：总类数据类型6：分类数据4.2.3 集团人力资源部人力资源规划预测人员对集团人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作200年度海通集团人力资源规划需求趋势预测报告以及200年度海通集团人力资源规划供给趋势预测
13、报告，报请集团领导审核、批准。4.3 人力资源供需平衡决策4.3.1 公司人力资源部负责人审核批准年度人力资源规划需求趋势预测报告以及年度人力资源规划供给趋势预测报告之后，由公司人力资源委员会审核。4.4 制定人力资源规划书 4.4.1 集团人力资源部在集团人力资源规划供需平衡决策工作日程之后，指定专人完成会议决策信息整理工作，并且制定200年度海通集团人力资源规划书制定时间安排计划。4.4.2 集团人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议，会议内容如下：议程1 传达集团人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；议程2 描述集团人力资源总规划；议程3 商讨集团资源总规划，形成人力资源总规划（
14、草案）；议程4 商讨集团资源配备计划，形成人力资源配备计划（草案）；议程5 商讨集团资源补充计划，形成人力资源补充计划（草案）；议程6 商讨集团资源使用计划，形成人力资源使用计划（草案）；议程7 商讨集团资源退休解聘计划，形成人力资源退休解聘计划（草案）；议程8 商讨集团人力资源培训计划，形成人力资源培训计划（草案）；议程9 商讨集团人力资源接班人计划，形成人力资源接班人计划（草案）；议程10 商讨集团人力资源绩效管理计划，形成人力资源绩效管理计划（草案）；议程11 商讨集团人力资源薪酬福利计划，形成人力资源薪酬福利计划（草案）；议程12 商讨集团人力资源劳动关系计划，形成人力资源劳动关系计划
15、（草案）；议程13 评审集团人力资源部职能水平，决策集团人力资源部战略方向；议程14 商讨集团人力资源部职能水平改进计划，形成人力资源部职能水 平改进计划（草案）议程15 分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。4.4.3 集团人力资源规划小组汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制200年度海通集团人力资源规划书，报经集团人力资源委员会审核通过，报请集团总经理（总裁）批准。4.4.4 集团人力资源部负责组织实施200年度海通集团人力资源规划书内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。4.4.5 集团人力资源部应该将200年度海通集团人力
16、资源规划书作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将200年度海通集团人力资源规划书的管理纳入集团有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。4.5 人力资源规操作配备表格海通集团人力资源职位结构分类工具序号经营/管理类生产/研发类部门名称权威职位高级职位中级职位一般经管部门名称权威职司日常工作的重要部分，集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会。通 过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良 好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经 营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问 题的方案，对下一步的行动计划达成
17、共识 经营业绩管理的主要工作 举例 34 经营业绩管理的四部分内容 制定目标，起草经 营业绩合同 审批并签订关键岗 位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行 评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解 决方案 根据评估的结果，公司高层 领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战 略大方向的指导下，修改本 部门/单元的经营计划，制 定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做 准备 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标 签订业绩 合同 进行经营 业绩审核 产生行 动计划 制定/修改
18、关键业绩指标 35 组织机构变革实施方案 集团总部组织结构 集团总体组织结构 总部的作用 业务单元的职责 外设机构的布局、定位与管理 董事会职责及组成 子公司所有权结构 关键管理流程 组织机构变革实施方案 36 我们将帮助贵公司建立“集团改革中心”推 动改革的深入进行 集团总经理室 常务副主任 高级顾问 主任助理 分组组长 分组成员* (将来其 他分组) 改进管理 流程 战略业务 群规划 评估业务 组合 制定关键 业绩指标 示意 中心主任 (集团董事长) 37 详细工作计划：组织结构设计 周次 1234567主要工作 确定董事会职责和结构 参照国际及中国董事会运作经验 了解贵公司现有的局限 明
19、确贵公司董事会的职责 确定董事会结构和主要专门委员会 确定公司组织结构及总部与业务单元的职责划分 认识公司战略对组织结构的要求 对有关选择进行评价并优先排序 与管理层共同研究确认选择 制定产权结构 了解现在的产权结构 根据新的管理组织明确理想的产权结构 认清关键局限并制定变革计划 与管理层研究确认 设计关键管理流程 参照国际最佳做法 制定高层工具及文件 示意 阶段性汇报会 38 详细工作计划：组织结构设计（续） 周次 1234567主要工作 制定详细实施方案 确认关键举措和实施步骤 明确各举措的成功标准 明确总体实施时间表和关键里程碑 认清实施所需人员及技能 确定实施的组织和责任分配 制定沟通
20、战略 确认实施方案与高层研究 示意 阶段性汇报会 39 报价 该产品的通常报价应在100万150万之间 40 恈恈55981686792类306386476552634类108158204254304354初级中学类66683510101212类424534658788946类297396496596696九年制学校类5567449331121类459599741881五生活服务用房配置标准6班12班18班24班27班30班36班45班若此项不达标，且低于下列最低限者，降级评定：(a)山区、海岛学校不低于标准的80%。(b)其它学校不低于标准的90%。单位：m2完全小学类54081010801
21、3501620类45965984910441231类194336490650810970初级中学类900120015001800类44065988010971314类3505597309471164九年制学校类900135018002250类794113314801817六寄宿制学校宿舍生均使用面积配置标准1小学应2.4m2/生若此项不达标，且低于下列最低限者，降级评定：(a)山区、海岛学校不低于标准的80%。(b)其它学校不低于标准的90%。2初中应3m2/生第四条规划和建设标准1选址合理，有安全宁静卫生的周边环境，根据当地教育事业发展规划，合理确定办学规模。2有经过批准的学校总体建设规划，
22、学校土地、房产权证齐全。3遵循安全、适用、经济、美观原则、严格执行国家工程建设标准强制性条文的规定。校舍工程质量必须达到合格标准。4小学的普通教室建筑层数不宜超过4层，初中不宜超过5层。5学校建筑应采用夸混或钢筋砼结构。耐火等级符合建筑设计防火规范要求。6教学用房有良好的通风、采光日照条件。第五条校园环境配置1校园网络系统。类学校应有校园网络、多媒体教室、电子音像教育资源库、教师多媒体备课室、电子阅览室。有条件的类学校可建简易校园网络。2学校要有围墙（通透式）、校门（包括传达室）、校牌、旗杆、运动场地、广播、室外照明等。3学校要有一定的集中绿地。若此项不达标，且低于下列最低限者，降级评定：(a
23、)山区、海岛学校不低于标准的80%。(b)其它学校不低于标准的90%。单位：m2/生绿化用地类类类完全小学初级中学九年制学校4学校应拥有活动场地。活动场地类类类完全小学250m环形跑道200m环形跑道4道60m直跑道初级中学300m环形跑道250m环形跑道4道100m直跑道九年制学校300m环形跑道250m环形跑道5学校宜配置一定数量的篮排球场。中学按6个班配置一个篮球场或排球场，小学按6个班配置一个篮、排球场或相应面积的体育活动场地。附件3：浙江省九年制义务教育标准化学校自查表学校名称申报等级班级规模在校学生数校园用地面积(M2)生均面积(M2/生)校园建筑面积(M2)生均面积(M2/生)普
24、通教室（间）每间使用面积(M2)专用教室合计使用面积(M2)公共教学用房合计使用面积(M2)办公用房合计使用面积(M2)生活服务用房合计使用面积(M2)学生宿舍合计使用面积(M2)生均使用面积(M2/生)篮球场(个)排球场(个)校园集中绿地面积（M2）活动场地环行跑道(M)存在问题填报学校（盖章）： 联系人： 填报时间：锃飮芘腊鲙题鎇馩醜2樀鎂猒馾醜!倀艁阃艄臸輀鳸鎂偠覻醜1駩醜!阄乄蟶丒舛İ鲉鲙鎂覸醜1蚖鎂洒駝醜!脀蚖鎇洒駝醜!怀艁阃苆脭鲉İ鎇觝醜!阊囆苢鴒尀蔀醜刡!馜醜鲙鲩醜鲩恠怰恠恠恠恠恠恠恠怠怠(阊囆蟢鴒尀褀醜刡!馜醜鲙鲩醜鲩鄆怂(艁阃闆舦脾鲉鎇觯醜!艁阃苶嘒腖鲙鎇嘒駪醜!艁阃痶舨脴鲉
25、鎇觎醜!霉氀艂萌脀脀脀觉醜!觚醜!覛醜錡!霆氀蝂萌怀恠鲉鲉鬀鲉鎂觚醜!鎇觚醜!鄀抗鎂醜!艁霃豢蜈臋鳸疘鎂鳸!醜!醜!觩醜!覺醜1覜醜1覯醜!觏醜!馊醜!馛醜鲙醜謐鲩鄀鄀鈐頊蝵鼒闃嘀稀醜谀鳸鳸鲉鲉鲉鲉言鲙鬀鲙駞醜訐鲩醜爱脀鄐组 织 概述与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制 、散发或采取任何方式为第 三方所用（包括我们的客户 ）。在您离开McKinsey公司 时，有义务归还本文件。 工作手册 A 组织： 基本框架概述 新进顾问培训教程 本教程致力于回答4个问题 第一部分
26、为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？ 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素 关键影响因素 成功的 战略 高效的 组织 有效的 营运 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 组织工作的重要性在提高 发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企
27、业掌握了制订战略 的能力 驱动变革仍是“被忽视的 艺术” 在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了 资料来源：对公司20个MGM的调查 一些竞争对手有了品牌化的组织工具 咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 麦肯锡的演变 从 到 “答案” 管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案并
28、参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人 为所有层次提供咨询与反馈 麦肯锡的演变 概念 良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力 、对组织的深入了 解 垃圾垃圾 对客户的强烈 影响 ”进去垃圾，出来也是垃圾“ 组织实践框架 检查清单 审视、询问 应用的实例 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素 核心框架 需要怎样的变革？客户应如何进行变革？ 组织绩效中存在什么 差距？ 变革的进程中包括哪 些阶段？ 我们如何为变革的进程创 造动力
29、？ 组织绩效中存在什么 差距？ 存在哪些组织方面的挑战？ 高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效 简单 技能 人 7-S 框架 战略战略 价值观 核心技能核心技能 远景 组织结构 员工 管理系统 领导风格 赢的模式关键工作设计的杠杆 变革板 变革三角形 议程/ 纲要 设定方向 形成结构 自下而上的进行 动力因素 绩效管理沟通 远景与领导 组织的基 础设施 解决问题 的流程 人力发展 “高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素 需要怎样的变革？客户应如何进行变革 ？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力 ？ 存在哪些组织方 面的挑战？ 由最高领导层驱动 通过不懈地追求
30、前瞻性的战略/ 远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 通过简化结构与核心流程来调 整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组 织 组织绩效中存在 什么差距？ “绩优公司（HPO）”的成功因素 由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层 面 执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更 高的效率 野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端” 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移
31、地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么 以及所有这些 可能如何变化 紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任尤其是高 层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适 的处所 绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯 成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励 “绩优公司（HPO）”的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程来调 整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组 织 权威、责任、及绩效的 挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量 减少 安排关键管理流程日程 及经常性的沟通 许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 重视在运作中建设公司技 能in the way they run the place 公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势 CEO是首席人事官 清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键 管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员 CEO领导一年一度的员工 评审 最好的人/团队在最 关键/急需的
