1、明确发展方向 打造核心能力 湖滨果汁公司发展战略咨询 项目项目建议书 2004年6月 第2页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 胡少敏：010-64606868-196； 13311215776；hushaomin 丛寰宦：010-64606868-206； 13301281231；conghuanhuan 第3页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 1. 本项目建议书为新华信与湖滨果汁公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三 方透露双方洽谈的情况以及
2、签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等 所包含的一切信息； 2. 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权， 任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传 播或与其它产品捆绑使用销售； 3. 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法 律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 保密和版权声明 第4页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 重要说明 该项目建议书基于我们对湖滨果汁公司需求提出的初步设想。
3、这些初步设想是在对湖 滨果汁公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有 前瞻性，又切合湖滨果汁公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中， 我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合湖滨果汁的咨询 方案。 第5页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询
4、项目建议书 内容 页码 项目背景 对项目目标的理解 项目运作思路及理论体系 项目内容和工作方法 时间安排 项目小组构成 附录： 相关咨询案例 新华信公司简介 5 17 24 37 47 49 52 58 第6页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 A.项目背景 第7页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 湖滨果汁公司历经七年的快速发展，在经营和管理等方面取得了较好的 业绩，并与2004年在新加坡资本市场成功上市 年代大事记 2004年 2002年 2001年 1997年 1999年 2004年3月24日，三门峡湖滨果汁
5、有限责任公司股票在新加坡证券交易所挂牌交 易 2002年7月23日，湖滨果汁公司通过租赁三门峡秋天果汁有限责任公司使浓缩苹 果汁生产能力由2万吨扩大到4万吨 2001年10月，通过招商引资，与新加坡恒伟私人发展有限责任公司合资成立“ 新湖滨（三门峡）发展有限责任公司” 1997年4月建厂，当年10月18日建成投产。当时只有一条每小时处理20吨苹果的 浓缩果汁生产线，年生产果汁能力7000吨。当年投产后试生产浓缩果汁2600吨 ，当年建厂，当年投产，当年见效 1999年3月通过ISO9002国际质量体系认证，并被评为河南省农业龙头企业二十 强，在1999年通过技术改造，提高了生产能力，全年共生产
6、浓缩苹果汁1.3万吨 第8页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 公司主要业务涉及浓缩果汁、果浆、果渣饲料制造，产品主要以浓缩苹 果汁为主. 桃浆 浓缩苹果清汁 浓缩苹果浊汁 浓缩苹果 脱色汁 桃清汁 果渣饲料 桃浊汁 第9页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 为进一步明确企业与时俱进的发展思路，目前公司在扩大规模、拓展市 场时期更需要在战略管理和文化建设上进一步提升. 创业初期 技术提升 资本扩张 国际化发展 生存意义大于一切 销售收入为主 组织功能单一 制度的无序属性 注重产品的技术差异 注重销售利润实现 财务指
7、标为主 管理规范化的需求 战略以年度计划为主 企业重视品牌建设 产品满足需求导向 制度化建设全面展开 企业文化特点逐步形成 市场扩张性明显 有中长期发展战略的规划 文化的差异引发市场问题 市场带来内部思想变革 管理提升要求文化跟进 部分传统观念面临更新 战略选择拓展到国际市场 1 2 3 4 第10页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 发展和转型 阶段是管理 提升的关键 阶段 成功上市为企业的快速发展奠定了坚实的基础，从国内企业的发展历程 看，这一时期也正是企业注重发展战略、全面提升管理的关键时期 起步阶段 发展阶段 转型阶段 成熟阶段 个人和少数团队才
8、智和努力，领导魅力和能力 起决定作用 成功企业已经从传统的管理模式转变成具有现 代管理模式的现代化企业 管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向 管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求 ，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日 益突出 企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的企 业逐步向现代管理模式转变 1 2 3 4 第11页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 公司的整体发展思路比较明确，在市场拓展、质量管理、资本运作等方 面进行了综合规划 公司战略 跨越式发展 着力拓展国际市场 战略核心地位 海外上市 规划 7年的跨越式发展，资产3.4亿元，拥有3个
9、分公司、 18条生产线和浓缩果汁、果浆、果渣饲料3大系列产 品 公司生产的浓缩果汁主要销往北美洲、大洋洲、非洲 和亚洲等地区，包括美国、南非、德国、日本、挪威 、韩国、泰国、新西兰、加拿大，墨西哥、澳大利亚 等20多个国家和地区 先后通过ISO90012000国际质量管理体系、HACCP 食品安全控制体系和美国犹太KOSHER认证，并严格 按照ISO9001、HACCP控制生产全过程 2004年3月24日，三门峡湖滨果汁有限责任公司股票 在新加坡证券交易所挂牌交易 描述 市场拓展 质量管理 资本运作 第12页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 2,705
10、,760 从公司的销售业绩和销售利润的统计情况看，如何在增加投入确保规模 发展的同时，能够有效地保障经营利润是目前需要解决的问题之一 2001-2003年销售收入统计2001-2003年销售利润统计 单位：人民币元单位：人民币元 -2,468,160 第13页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 目前，中国浓缩果汁的出口量占国际贸易的40%，并且发展潜力巨大 单位：万吨 中国出口浓 缩苹果汁总 重量 占世界贸易 量百分比 40%55% 资料来源：美国对外农业服务部和美国统计局2002/2003报告资料 第14页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖
11、滨果汁发展战略咨询项目建议书 从全球浓缩果汁供需关系看，未来几年内，有效产能仍旧低于实际需求 量，因此快速扩大生产规模是近期该市场发展的主流. 单位：万吨 市场现状分析 以浓缩苹果汁为代表的我国浓缩果蔬汁产品的 主要市场也集中在国外，全球浓缩苹果汁市场 主要集中在美国、德国、日本等国家， 需求量保持10的速度稳步增长，同时俄罗斯 、南非、中国等发展中国家市场已经启动，将 成为未来浓缩苹果汁市场需求的新增长点 预计2005-2006榨季全球浓缩苹果汁总需求量将 达到154万吨和15.4亿美元。预计2005/2006榨 季全球浓缩苹果汁产量会将近120万吨，仍存在 约34万吨的需求缺口，市场供不应
12、求 34万吨 2005-2006年全球浓缩苹果汁需求和产量预测 资料来源：美国对外农业服务部和美国统计局2002/2003报告资料 第15页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 国内市场中，浓缩果汁行业竞争度集中，前四家主要生产厂家年生产能 力占整个行业的70%以上 销售额：亿元 资产总量：亿元 湖滨果汁 国投中鲁 安德利 恒兴果汁 行业内主要企业资产总量销售额对比图 巨浪 安徽本原 第16页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 同其他几家主要竞争对手相比，湖滨公司的浓缩果汁产能差距不大，因 此，如何抢做行业龙头，确保
13、竞争优势是发展的主要课题之一 与标杆企业的差距 1.5万吨 3.5万吨 单位：万吨 第17页 2004年6月15日 保密文件，版权所有 湖滨果汁发展战略咨询项目建议书 通过初步沟通，新华信将湖滨果汁公司需要解决的主要问题归纳为战略 管理、文化基础建设和人力资源三大问题. 问题一 以战略为单，指挥调度生产工作，按时按量提供产品。 、3)负责全厂的工艺完善优化。 、4)负责全厂生产设备采购需求的审核、设备技术改造项目的计划与组 织、设备日常维护的组织与检查，以及设备档案的管理工作。 、5)负责全厂生产相关的产量与成本统计核算工作。 、6)负责全厂生产安全的培训、管理与检查工作。 湖北金环组织模式与
14、薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 10 、7)负责全厂技术创新项目的组织实施、创新成果的整理与汇报工作。 、8)负责工资的统计、计算、发放等工作。 、9)负责外部市场的开拓，客户关系的维护等相关工作。 、10)负责其他必要的行政和后勤工作。 、11)完成领导交办的其他工作。 2、生产科机构设置及定岗定编： 在精简原厂办公室人员的基础上，取消厂办公室的机构设置，相关人员统一 划归生产科管理。由于生产科下属人员相对较少，故不设其他下属机构。其岗位 设置和人员定编如下： 、1)设科长 1 人； 、2)技术员原编制 1 人不变，主要负责技术管理和技术提升工作； 、3)新增加设备技术员 1
15、 人，负责全厂的设备维护和管理，同时兼材料和 安全劳保工作； 、4)设统计核算员 1 人，负责全厂的生产统计、成本工资核算，同时兼任 收发、打字、宣传等工作； 、5)增加业务人员 2 人，负责市场的开发和客户的维护； 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 11 、6)由于修造厂自身有很多对外业务，故设司机 1 人，该司机要兼任其他 工作（比如叉车司机等）； 、7)叉车司机收归分厂统一调用，定编 2 人。 需要指出的是，这里所给出的行政和后勤工作分配只是指导性建议，生产科 的相关人员应该根据实际情况合理分担各种行政后勤性工作。 生产科合计定编 9 人。 3、生产科定岗
16、定编明细表 生产科定岗定编明细表 下属机构下属机构 岗岗位位岗岗位位类别类别编编制制备备注注 1、生产科科长科长 1 业务员 销售人员 2 统计核算员职能人员 1 负责全厂的生产统计、 成本工资核算，同时兼 任收发、打字、宣传等工 作 设备技术员技术人员 1 负责全厂的设备维护和 管理，同时兼材料、安全 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 12 劳保工作 技术员技术人员 1 负责技术管理，同时兼 调度工作 司机 后勤人员 1 叉车司机生产工人 2 全厂统一调用 小小计计 9 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 13 五、机修五、机修车
17、间车间机构机构设设置及定置及定岗岗定定编编 1、 车间职能： 该车间负责为公司和外部市场提供生产设备的维修（包括大小修）和技改项 目提供非标机械配件和其他难以购买到的机械配件的制作服务。 2、 车间机构设置及说明： 机修车间不久前内退部分人员以后，各工段和班组人员大幅减少，有的班组 只有两三个人，但目前很多工段或班组机构仍然存在，这样的机构管理幅度过小， 机构多而繁杂，故重新定编后，原来四个工段取消，原来的班组合并重组后形成 了金工一班、金工二班、铆锻焊班、铸造班、维修服务班等五个班组，直接归车间 管理。 如此，机修车间的组织机构图如下所示： 金工一班 铆锻焊班 金工二班 铸造班 维修服务班
18、机修车间 3、 车间领导和其他人员定岗定编及说明： 、1)设车间主任 1 人，取消副主任岗位； 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 14 、2)高级工程师，可作为技术顾问等进行聘请，但不宜设立专门的内部岗 位； 、3)设备技术员 1 人编制保留，其兼维修服务班班长； 、4)将原来的工艺技术员和生产调度岗位统称为工艺技术员，其全面负 责工艺设计、调度、技术指导以及成品质量检验等工作，即相当于将 原机修车间的工艺技术员、调度员、质量员的工种合并，定编 3 人； 、5)机修车间的订单多是非计划性，再加上目前公司物料供应收续比较 繁琐，故设材料员 1 人，材料员同时要兼统
19、计核算、工资劳保等工作； 该部分人员合计 6 人。 4、 车间各班组人员定岗定编及说明： 金工一班：金工一班： 、1)20、30、40 三种型号车床的工人同属于小车工，目前小车工工作淡季 需要 6-8 人，工作旺季需要 10-12 人，考虑到旺季时大车工（50、镗车、 立车三种型号车工也能操作小车）可以用来协调，故小车工岗位定 编 8 人； 、2)大车工（50、镗车、立车三种型号车工）岗位建议编制 4 人； 、3)目前的 3 个铣工的工作量相当不饱满，即便用最大工作量计算两个 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 15 铣工已经足够，所以将立铣工减少到 1 人，卧铣
20、工和龙门铣工定编 为 1 人； 、4)行车工 1 人不变。 选择其中一人兼班长，协助工段长进行管理，该班人员合计 15 人。 金工二班：金工二班： 、1)金工二班的工种基本都属于特殊工种，而且目前编制已经基本属于 每个工种一人，所以编制不动：钳工 4 人、外园磨工 2 人、平面磨工 1 人、滚齿工 1 人、刨工 1 人、龙门刨工 1 人、热处理 1 人。 选择其中一人兼班长，协助工段长进行管理，该班人员合计 11 人。 铆锻焊铆锻焊班：班： 由于历史原因，目前的铆锻焊工段仍保留了铆一、铆二班和锻工班，但每个 班仅有 5 人，甚至 3 人，建议合并为一个班组。 、1)相应原来的工段长、副工段长岗
21、位和编制取消； 、2)铆工、焊工的人员编制不变，分别为铆工 5 人，焊工 5 人； 、3)行车工定编 1 人，但行车工要兼其它的工作； 、4)锻工工作量不饱满，建议原编制 3 人减少到 2 人，需要工作时，可调 其它岗位人员配合工作，锻工同时要兼下料，以及配车热处理等工作。 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 16 选择其中一人兼班长，负责三班合并后的管理工作，同时负责现场协调、领 料和手续办理等，该班人员合计 13 人。 铸铸造班：造班： 铸造班基本保持了原来的编制，但岗位有所变化。 、1)工段取消后，相应原来的工段长、副工段长岗位取消； 、2)设混砂工 1 人
22、，大炉工 3 人，木模工 3 人，造型工 4 人； 选择其中一人兼班长，该班人员合计 11 人。 维维修服修服务务班：班： 维修服务班由原来的检验班、维修班、电工班合并而成，主要负责机修车间 的刀具准备、设备维护和检修等工作。该班设刀具工 2 人，维修钳工 4 人，电工 2 人。 选择其中一人兼班长，该班人员合计 8 人。 5、 机修车间定岗定编明细表 机修车间定岗定编明细表 车间车间/工段工段班班组组岗岗位位岗岗位位类别类别编编制制备备注注 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 17 车间直属 主任 车间主任 1 材料员职能人员 1 兼统计核算、 工资劳保等工 作
23、 工艺技术员技术人员 3 负责工艺设计、 调度、技术指 导以及成品质 量检验等工作 设备技术员技术人员 1 兼维修服务班 班长 维修服务 班刀具工 保全人员 2 维修钳工保全人员 4 电工保全人员 2 金工一班 小车工生产工人 8 大车工生产工人 4 立铣工生产工人 1 其中 1 人兼班 长 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 18 卧/龙门铣 工 生产工人 1 行车工生产工人 1 金工二班 钳工生产工人 4 外园磨工 生产工人 2 平面磨工 生产工人 1 滚齿工生产工人 1 刨工 生产工人 1 龙门刨工生产工人 1 热处理工生产工人 1 其中 1 人兼班 长 铆
24、锻焊班铆工生产工人 5 焊工生产工人 5 锻工生产工人 2 行车工生产工人 1 其中 1 人兼班 长，锻工要负 责下料等工作 铸造班 混砂工 生产工人 1 其中 1 人兼班 长 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 19 大炉工 生产工人 3 木模工 生产工人 3 造型工 生产工人 4 合合计计 64 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 20 六、保全六、保全车间车间机构机构设设置及人置及人员编员编制制 1、 车间职能： 该车间负责为公司和外部市场提供防腐塑料产品制造、防腐处理、纺丝机和 黄化机大修、技改以及电机电锭修理等相关服务。 2
25、、 车间机构设置及说明： 为了进一步鼓励一专多能和精简机构，保全车间在原有机构基础上作了如 下调整： 、1)原防腐工段喷砂班和修理班合并为防腐前处理班，衬胶班和油漆玻璃 钢班合并为防腐处理班。 、2)机电业务转归修造厂后，设立三个班组电机维修班、电锭绕线班、电锭 修理班归原大修工段管理。如此以来，为减少大修工段的管理幅度，建 议原大修工段下的塑料班转归防腐工段管理。 如此，保全车间的组织机构图如下所示： 湖北金环组织模式与薪酬绩效管理咨询 修造厂组织机构与定岗定编方案 21 机修车间 防腐工段 防腐前处理班 塑料班 防腐处理班 吊装班 电锭绕线班 电机维修班 电锭修理班 保全车间 保二班 保一
26、班 保三班 3、 保全车间领导和其他人员定岗定编及说明： 、1)设车间主任 1 人，取消副主任岗位； 、2)设统计核算员 1 人，负责车间的生产统计和成本核算，同时兼材湖南标志房地产开发有限公司绩效管理规定（试行）第一章 总则第一条 目的：为增强员工责任意识，通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工工作业绩，确保公司经营计划有效实施。形成“责任看目标，奖惩凭绩效”的激励与约束相结合的分配机制，特制订本规定。第二条 适用范围：本规定适用于试用期结束正式聘用员工。公司高层管理人员的绩效管理不属于本制度范围。第三条 考核原则1、绩效优先的原则：围绕公司整体经营目标、部门绩效目标为工作重点，综
27、合反映各部门团队建设、员工工作责任和贡献大小；2、客观、公正的原则：考核过程公开化、制度化。考核必须严格，内容必须公开、评价必须公正、标准必须公平，指标必须可量化。3、以绩定薪，量化评价的原则：根据分解的业绩指标和工作任务，考核各部门、单位的完成情况并对此加以量化，坚持按考评结果严格兑现员工应得绩效薪酬。第四条 考评机构及职责：公司成立考评委员会作为考评工作领导机构，其构成：总经理、副总经理。综合部作为考评工作机构负责绩效管理系统的开发与完善，考评的组织、引导、监督、培训与咨询、协调和总结等工作。第二章 绩效管理的流程及实施细则第五条 绩效管理的流程及操作要求1、绩效管理流程图责任岗位/部门
28、流程图 流程环节要求开始依据公司、部门目标、岗位职责确定工作事项；确定考核指标各岗位员工制定工作目标、计划计划跟进与辅导持续沟通；提供资源；保障计划实施管理者绩效考核具体要求详见本规定第6条员工、管理者根据考核成绩为薪酬、培训等提供依据管理者、综合部结果运用为下一步工作计划的实现提供措施各岗位员工分析改进结束2、绩效规划/月、季度工作计划环节操作要求（一）每年年初，各部门根据公司整体目标规划通过目标管理来确定部门年度工作规划和关键绩效指标；（二）直接上级在部门年度工作规划和关键绩效指标的基础上，通过工作会议分解为每个岗位/员工各阶段的各项重点工作和绩效指标；（三）本环节产生的记录为目标管理责任
29、书、部门年度工作计划、员工绩效计划表；（四）月工作计划环节具体时间安排及流程： 每月28日，公司管理层召开总经办会议，明确公司下月整体的工作任务、需达到的目标和关键考核指标； 每月29日下月1日，各部门在分管老总的主持下召开部门会议，对上月的工作进行总结，同时依据总经办会议精神，确定部门下月的工作任务、目标和考核标准，并层层分解为每个岗位/员工各阶段的重点工作和绩效指标，最终形成员工绩效计划表，经主管领导审批签字后，于1日上午交至综合部，综合部汇总后交总经理。 每月2日，召开主管及以上人员会议，总经理提出公司下月工作目标、各部门重点工作任务、关键考核指标及各部门需协助、配合进行的工作。 每月4
30、日，依据主管及以上人员会议精神，综合部会同各部门对员工绩效计划表进行修订，并最终定稿，本表一式两份，各部门与综合部各存一份。3、计划跟进与辅导环节操作要求（一）通过定期的工作会议（如：月工作会议、周工作会议）或不定期的单独面谈的形式对员工的工作计划执行进度情况进行跟踪和了解，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，保障计划实施的有效性；（二）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写工作绩效计划表；（三）在员工执行计划出现困难与阻碍时，为员工在完成计划的过程中指明方向和提供必要的资源，并运用相关激励手段（如培训、鼓励面谈），鼓励和协助员工完成
31、工作计划。第六条 绩效考核1、考评的种类A、 试用考核；B、 定期考核：月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效评估；C、 晋升考核和其他特殊考核。如无特别说明，以下所描述的绩效考核均为定期考核，公司现阶段采取月度考核。2、考评种类和时限要求见下表序号考评种类考评时限考评内容执考时间考评人员范围1月度考核每月一次业绩考核当月底次月初全体员工2季度考核每季度一次业绩考核每年的1月份、4月份、7月份和10月份的第12周内完成。依据公司、部门、岗位实际情况另行确定3年度考评每年一次综合考评次年1.20日前全员3、定期考核内容及流程（1）考核内容：工作业绩和工作表现，其中工作业绩占考核权重的75，工作表现
32、占考核权重的25。（2）考核流程图责任岗位/部门 流程图 流程环节要求开始对照员工绩效计划表指标，按照员工绩效考核表要求自评，得出成绩自我评估对照员工绩效计划表指标和员工自评，按照员工绩效考核表要求，对员工考核，并得出成绩直接上级评估对下级考核操作流程与结果的公平公证进行监督，对员工的成绩调整应与下级协商员工级管理者隔级上级复核依据员工上级的考核成绩在部门内对员工的考核等级进行排序，员工成绩的调整应与员工上级协商成绩控制与排序部门最高责人检查确认检查考核操作和整体结果是否符合流程要求综合部为绩效反馈、面谈准备综合部反馈各部门与员工就上级考核的结果进行不少于20分钟的面谈，使员工与上级对考核结果
33、达成一致；如存在分歧，应与隔级主管复谈并达成一致；分析工作中存在的问题，确定下步工作计划和指标员工与上级主管反馈、面谈确认结果确认考核成绩的有效性并为考核成绩的审批作准备综合部收集结果公司所有员工考核成绩的确定，为绩效运用提供依据总经理结果审批及时公布给各岗位员工，保证成绩的公平、公正和透明综合部成绩公布结束4、考核时间安排 每月1日，员工在部门总结会议后，对照员工绩效计划表指标，按照员工绩效考核表要求自评，得出成绩。 每月2日，直接上级对照员工绩效计划表指标和员工自评，按照员工绩效考核表要求，对员工考核，并得出成绩；最终得分由员工和直接上级沟通评定，若有分歧，以直接上级意见为准；员工对直接上
34、级评定的考核结果，认为有失公正时，可向综合部提出申诉。 每月3日，主管老总对下级考核操作流程与结果的公平公证进行监督，如对员工的成绩调整应与下级协商；同时上级主管与员工就考核的结果进行不少于20分钟的面谈，分析工作中存在的问题，确定下步工作计划和指标，并于下班前将员工绩效考核表交至综合部。 每月4日，综合部确认考核成绩的有效性，并对考核成绩进行汇总，报总经理审批。 每月5日，成绩公布、绩效运用（绩效工资的确定等）5、考核规定（一）部分岗位或部门业绩指标有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规、客户投诉和风险责任事故发生，给公司造成恶劣影响的。如此项指标得分为零，直接涉及部门或个人最终考核总分
35、以“0”分计算；（二）考评委员会对绩效评分享有加减10分的权力，修正绩效考评中的反馈失误、评价失误，中心化或宽大化效应；（三）考核中恶意攻击、报复他人者，一经查实，以考核“0”分计算。情节恶劣者，停职反省。（四）调职员工调职当月由当月任职时间较长的部门对其进行考核；离职员工离职当月不予考核处理。（五）试用期员工暂不进行绩效考核。6、年度绩效评估（一）年度评估是对员工各月、季度考评、管理能力、一年主要工作任务的综合评估，按报告关系采取自我评价和直接上级评价相结合的方式，于次年1月完成。（二）管理能力评估从员工以客户为中心、诚信正直、成就动机、学习创新、分析能力、树立远景、沟通与影响力、团队建设等
36、八个方面来评估，最终得分由员工与直接上级沟通评定。若有分歧，以直接上级意见为准。（三）年度评估得分和等级由直接上级根据被考核者各月、季度考评结果、管理能力评价和年度主要完成工作目标综合评定。其中，月、季度考评总分占年度考评权重的80%，年度综合评估占考评权重的20%，具体操作详见员工年度评估表。（四）年度评估应为被考核者制定个人能力发展计划，以使员工与企业共同发展，包括需发展的技能、技能发展活动描述、完成时间等。（五）在公司全年工作不足6个月员工或其他特殊原因的，经考评委员会批准可不参加公司年度综合考评，考评结果视为胜任。（六）依据考评结果不同，公司对每位员工给予不同处理：（1）年度考评为非常
37、胜任或者连续两年年度评为胜任员工，优先列为职务晋升对象；（2）年度考评一次为无法接受的员工或者连续两年年度评为需要改进的员工给予工资降级；（3）年度考评为非常胜任或者连续两年年度评为胜任员工在本序列工资岗位级别内晋升档次。7、月、季度绩效等级与对应系数（一）考核分为五个等级：A(优)、B(良)、C(合格)、D(不合格)、E(很差)。（二）等级、分数、比例的对应关系图等 级得 分绩效系数A+得分952A90得分951.5A-85得分901.2B+80得分851B75得分800.860.9B-70得分750.810.85C60得分700.60.7D50得分600.50E得分50（三）注意事项（1）
38、对于考核成绩为A及以上的员工，应作单独书面说明，经部门最高负责人审核后，报公司总经理审批。（2）对于月度内病假超过2天（不含）、事假超过2天、迟到次数超过4次的员工，建议其考核成绩不宜超过B。（四）月、季度绩效工资的计算与发放（1）员工月、季度实得绩效工资=当月、季个人绩效系数月、季绩效工资；（2）每季度第1、2月份员工实得绩效薪酬为月度标准绩效工资（3）每季度第3月份员工实得绩效薪酬=员工季度实得绩效工资2月度标准绩效工资 （五）绩效考核结果运用（1）公司员工岗位工资实行年度评估升降制度。在年度绩效评估结束时，考核结果为A及以上者，其岗位工资晋升1级。（2）员工在为公司服务期间有重大立功表现
39、或业绩突出，由部门负责人提出特别申请，经总裁批准可晋升岗位工资。此晋级不影响年度评估升级和晋升升级。（3）在年度评估时考核结果为D及以下者，则员工其岗位工资下调1级，并考虑调整岗位、降职处理及作为解聘对象。（4）员工每获得警告4次或计过2次或计大过1次，其岗位工资下降1级。此三种处罚形式可据此比例进行换算累计以进行工资降级，下降幅度为1级。（5）连续2个月/季度个人考核结果为E者，薪酬自动降一档，并考虑调整岗位、降职处理及作为解聘对象。（6）员工在为公司服务期间有重大损害公司利益行为或业绩持续严重滑坡，可由部门负责人提出申请，经总裁批准降低岗位工资。（六）考核申诉：员工如果对本期绩效管理工作（
40、过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向总经理或综合部提出申诉。总经理或综合部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。第七条 试用考核1、试用期员工每月需提交工作总结，经部门负责人评议后，交人力资源部。2、试用期内，明显不合格、不称职的员工经用人部门与综合部商定，报批后清退。3、试用考核可由本人/部门申请提前或在员工试用期届满前10工作日，由公司综合部会同用人部门组织考核，确定职位/岗位、级别。4、试用考核结果分正式录取、辞退两种。第三章 附则第八条 本规定由公司综合部监督执行。第九条 本规定自颁布之日起
41、生效，有效期至新绩效管理办法颁布。第十条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由综合部负责解释。附表一：员工工作绩效计划表附表二：员工工作绩效考核表附表三：员工年度绩效考核表 湖南标志房地产开发有限公司 二六年七月二十八日嫶嫶机车工2042248546-50920.764.427.6 风机工2042350548-52820.757.424.6 天车工2042451549-53770.753.923.1 道岔工2042551350-52770.753.923.1 保管员2042651350-52770.753.923.1 污环工2042753551-55690.748.320.7 净环工20
42、42854353-55650.745.519.5 高炉炉长2050123322-245170.5258.5258.5 高炉工长2050229328-303270.6196.2130.8 高炉副工长2050335334-362090.6125.483.6 炉前铁口工2050438337-391700.7119.051.0 普遍炉前工2050543541-451230.786.136.9 管工2050643541-451230.786.136.9 喷煤工2050743541-451230.786.136.9 热风工2050846544-481020.771.430.6 卷称工2050947545-
43、49970.767.929.1 槽下工2051050349-51820.757.424.6 日班工段长2051128327-293520.6211.2140.8 日班班长2051241340-421370.682.254.8 碾泥工2051350349-51820.757.424.6 打料工2051450349-51820.757.424.6 高炉车间 除尘工2051552351-53730.751.121.9 喷煤工段长2060128327-293520.6211.2140.8 喷煤班长2060239338-401590.695.463.6 喷吹工2060343541-451230.786.
44、136.9 磨机工2060442343-451300.791.039.0 升温除尘工2060551350-52770.753.923.1 备煤工20606 51350-52770.753.923.1 喷煤车间 空压工2060754353-55650.745.519.5 炼铁厂员工薪酬管理制度 内部文件，注意保密 10 原料工段长2070128327-293520.6211.2140.8 供料班班长2070240339-411480.688.859.2 车队班长2070341340-421370.682.254.8 料场管理班长2070443342-441230.673.849.2 铲车司机20
45、70546345-471020.771.430.6 汽车司机 2070647346-48970.767.929.1 高架工2070748347-49920.764.427.6 振筛工2070851350-52770.753.923.1 切焦工2070951350-52770.753.923.1 地槽工2071051350-52770.753.923.1 皮带工2071151350-52770.753.923.1 放粉工2071251350-52770.753.923.1 原料保管员2071351350-52770.753.923.1 小拖司机2071452351-53730.751.121.9 称量工2071554353-55650.745.519.5 原料车间 主控室操作工2071654353-55650.745.519.5
