1、激励管理培训教材 作成：xxx 没有不好的军队，只有无能的将军。 -拿破仑 只要有足够多的勋章我就可以征服世界 -拿破仑 人们喜欢别人赞美的胃口是非常大的，适 度的，及时的，真诚的和公开的赞赏是很 好的管理技巧之一。 - -题记 1 激励理论 一 定义 激励：通俗地说激励就是调动人 的工作积极性，使其把潜在的能 力充分地发挥出来。从组织的角 度说，管理者激励下属就是要激 发和鼓励下属朝着组织所期望的 目标表现出积极主动的符合要求 的工作行为。 动机：驱使人产生某种行为的内在 力量。从心理学和组织行为学的研究 中可以知道，人之所以会产生某中特 定的行为是由其动机决定的。一个人 愿不愿从事某项工作
2、，工作积极性高 还是低，干劲达还是小完全取决于他 是否有进行这项工作的动机和动机的 强弱。 需要：就是使某种结果变 的有吸引力的一种心理状 态。需要是指人们对某种 目标的渴求。心理学研究 认为动机是人的内在需求 所引起的。 由上图可看出，动机的形成需要至少两个条件： 一是人的内在需求和愿望；二是外部提供的诱因 和刺激。有了需要还需要诱因才可能引发动机。 未满足的需求 激 励 工 作 动机行为 组织目标实现 个人需要满足 报酬 产生引发 图一 需要，动机与激励的关系图 二 需求层次理论 美国心理学家马斯洛提出的需求层 次理论大体包含四层含义： 1 人的需求分为五种：生理的，安全的 ，社交的，尊重
3、的和 自我实现的； 2. 人的行为受到人的需要和欲望的影响和 驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响 认得行为，以满足的需要不能起激励作用 ； 3. 人的各种需要由于重要 程度和发展顺序不同，可 以形成一定的层次性，只 有较低层次的需要得到满 足才会产生更高一层次需 要； 4. 人的需求由主导需求决 定。 生 理 需 求 安 全 需 求 社 交 需 求 尊重需求 自我 实现需求 图二 需求层次理论 三 双因素理论： 美国心理学家赫兹伯格认为： 人在工作中的人在工作中的“满意感满意感”是激励人的工作是激励人的工作 行为的重要力量，而导致满意和不满意的行为的重要力量，而导致满意和不满意的 因素是性质
4、完全不同的两类因素。满意的因素是性质完全不同的两类因素。满意的 对立面并非不满意，不满意的对立面也并对立面并非不满意，不满意的对立面也并 非满意。消除工作中的不满意不一定能使非满意。消除工作中的不满意不一定能使 人产生满意感。满意的对立面是没有满意人产生满意感。满意的对立面是没有满意 ，而非不满意；同样，不满意的对立面是，而非不满意；同样，不满意的对立面是 没有不满而非满意。没有不满而非满意。 消除工作中令员工不满意的因素只能 维持没有不满的保健状态，但不会对 员工产生积极的激励作用“只能起保 持人的积极性和维持工作现状的作用 称为“保健因素” 能促使人们在工作中产生满意感的那 一类因素即“激
5、励因素”，激励因素 并非与工作环境相关联的，而是与工 作本身所具有的内在激励感联系在一 起。 激励因素包括 1 工作表现的机会和工作带来的 愉悦感； 2 工作上的成就感； 3 由于良好的工作成绩而得到奖 励的机会； 4 对未来发展的期望； 5 职务上的责任感。 *不要试图遏制员工的表 现欲，那样做的结果就 是挫伤了员工的积极性 最终使员工变的平庸。 充分利用员工的表现欲 是顺利实施激励的关键 。 四 期望理论 美国心理学家弗洛姆提出的 期望理论认为：“在一项工作 上，人们受到激励的程度， 取决于经其努力后取得的成 果的价值（效价）与他对实 现目标的可能性的看法（期 望值）的乘积： *激励力 =
6、 效价 * 期望值 上式中：激励力是一个人所受到 激励的程度； 效价指个人主观作出的对某一预 期成果，目标的吸引力的估价； 期望值指个人经主观认知估计 出的通过其努力达到预期成果或 目标的概率。 五 公平理论 研究相对报酬对人们的工作积极性的 影响“一个人在自己因工作或做出成绩而取 得报酬后，并不会仅仅关心所得到的报酬 的绝对量，而且还会通过自己相对于投入 的报酬水平与相关他人的比较来判定其所 获报酬是否公平，公正。 个人对自己所得的感受个人对他人所得的感受 个人对自己投入的感受 个人对他人投入的感受 = 大于时，可能会一时产生满 足感或因内疚而努力工作，但一 段时间后会满足于侥幸所得或在 心
7、理上进行自我平衡调节，使工 作恢复常态； 小于时，不满意，感到不公 平； 等于时，产生切实的公平感 ，行为能得到有力的激励。 六 强化理论 美国心理学家斯金纳认为： 人的行为是对其所获刺激的一种 反映。如果刺激对他有利，他的 行为就会重复出现，若刺激对他 不利，则他的行为就可能减弱， 甚至消失。斯金纳的强化理论大 体分为正强化，惩罚，负强化， 忽视（自然消退）四种 正强化 激励那些符合组织目 标的行为，使这些行为得以进一 步加强。正强化要注意选择合适 的强化物，还要注意强化的方式 方法。早期的学习行为每次发生 时都进行连续性强化会使不成熟 的行为尽快得到加强和巩固，但 连续性强化费力费时，还可
8、能出 现效果递减，正确的作法是保持 强化的间断性，不定期不定量的 更好。 惩罚 出现不符合组织目标 的行为时，采取惩罚的办法 ，可迫使这类行为减少或不 再发生。连续性惩罚是每次 发生不希望的行为都及时地 予以惩罚处理，可消除侥幸 心理，减少直至完全消除这 种行为重复出现的可能性。 负强化 一种事前的规避，通过 对什么样的行为会不符合组织目 标的要求及如果员工发生不符合 要求的行为将予以何种惩罚的规 定使之力图避免得到不合意不愉 快结果的考虑中对自己行为形成 一种约束力。负强化与惩罚是相 关联的两个不同概念，规定不是 强化，使员工行为形成约束的规 避才是负强化。 忽视 又称自然消退，对已出现 的
9、不符合要求的行为“冷处理”从而 达到无为而治的目的。 强化理论认为，管理者的行为 重点应放在积极的强化而不是简 单的惩罚上。惩罚在表面上会产 生较快的效果，但作用通常是暂 时的而且对员工心理易产生副作 用，负强化和忽视也应引起重视 。 2 激励方法 好的时候要加以称赞： 真的有价值时， 小的行为与不予忽视， 不失时机地做有效的称 赞， 即使默默无闻埋头苦干 的老实人也应加以称赞。 避免过度的监督 赋 予责任和权限后不过 度干预，仅在日常管 理中适度控制，并尽 可能以商量或期望的 方式要求工作。 尊重部属的意见： 制造机会让部属 提出工作意见； 真心听取意见。 建立工作感情： 适度地与部属接 近
10、； 关心及协助其个 人生活。 以身作则，让部 属钦佩你，以你为 榜样。 培养其挑战性 ，导入目标管理技 巧，使其目标迈进 。 经常加以训练和指导 ，提升部属能力，使其 工作更丰富化。 “拙劣的管理者喜欢用 惩罚作为管理的工具，成 功的领导者拿奖励作为激 励的手段。” 3 申斥方法 冷静时进行 稍微搁置一 段时间，但不可太久；自 己不可冲动。 单独的情况下进行 不可有 旁人在场。 适可而止 举出实例； 考虑申斥是否是最好的方法 。 率直 申斥不可拐弯抹角； 不讽刺；明确提出问题的 重点 斥责中带激励 站在对方立 场上为其着想；不可一味苛 责。 让其有闻过必改的意欲 不可让其失去勇气和信心； 结论
11、应带有激励，带有期望。 “每一个管理者都应该记住：能为你解决问 题的人，也会为你制造问题。” “知人，选人，用人，育人，安人任何 一个环节没有处理好都可能出问题，任何 一个环节没处理好都不能算优秀的管理者 。” “拙劣的管理者注意部属的缺点，用感觉 来衡量部属的表现，而不是以贡献度进行 评核。 “部属表现不良的几种可能性：选错人， 用错人；缺乏训练和指导；有能力却 不积极，也许强制目标管理再加上适度激 励措施会见效。” 一 关于权力 附：附： （一）.权力的构成： 权力：指一个人人（A君）籍以影 响另一个人（B君）的能力。当B对 自己行为有一定自主权，A在某方 面的资源使B依赖，则A可籍此影响
12、 B。 从权力来源看，权力是对资源拥有 者的一种依赖性。 权力依赖于所拥有资源的“重要性” ，“稀缺性”和“不可替代性” 总体上说，权力可分为制度权和个 人权。进一步细分还可分为： 合法权：组织内各管理职位所固有 的法定的正式的权力； 奖赏权； 强制权； 专家权：一个人因所具有北京/2002/8 激活人力资源的薪酬设计激活人力资源的薪酬设计 原理与操作实务原理与操作实务 第一部分 我国企业薪酬管理 问题与趋势 诊断薪酬方案的四大问题 问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的 一个优点和三个缺点？ 问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值 取向的分配原则？ 问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度 有
13、多高？ 问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有 获得高薪的可能性？ HRM薪酬体系主要问题 模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异 现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 竞争原则激励原则合法原则经济原则 外 部 公 平 内 部 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 资 结 构 多 元 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 团 队 责 任 激 励 个 人 能 力 激 励 薪 资 价 值 取 向 法 律 法 规 劳 动 力 价 值 平 均 利 润 合 理 积 累
14、薪 酬 总 额 控 制 企 业 业 绩 激 励 企 业 制 度 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬经济性报酬 直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等 间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 其他 有薪假期 休息日 病事假 等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等 企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资福 利 岗 位 工 资 其 他 有 薪 假 期 津 贴 涨 幅 工 资 年 资 保 险 完善薪酬体系的基本模型 薪酬体系
15、法定福利 统一福利 专项福利 基 薪 津 贴 奖 金 赠予股 业绩股 期权股 工资 福利 持股 HRM薪酬体系核心模块 岗位P绩效P 长期收益 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素内部因素 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 企 业 负 担 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 资 历 水 平 工 作 表 现 社 会 经 济 环 境 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 地 区 生 活 指 数 地 区 及 行 业 差 异 薪 酬 法 律 法 规 现 行 工 资 率 岗 位 及 职 务 差 别 劳 动 力 价
16、格 水 平 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 稳定劳 资关系 留才 知识技能 与日俱增 生产力日 益提高 达成组织 整体目标 组织支付 能力足够 薪酬模式选择依据 薪酬四方图 2象限 绩效薪酬 4象限 保险福利3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差异性 低差异性 低稳定性高稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高性薪 酬模型 和性薪 酬模型 高定性薪 酬模型 特点 效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 效薪酬与
17、基 本薪酬等各占一 定合理比例 效薪酬所占比例很 低，基本薪酬所占比 例很高 点 激励性很强，与 工 密切 系 工有激励 性也有安全感 工收入波很小 ，工安全感很强 缺点 工收入波很 大工缺乏安全 感及保障 科学合 理的薪酬系 缺乏激励功能容易 致工惰 薪酬管理的目的 工 资 管 理 目 的 最佳人力确保 劳资关系和谐 能吸引来 能留得住 短期成本 长期成本 纠纷根源 利益冲突 企业均衡发展 企业典型职位薪酬趋势 资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司 位 裁 主管 量 工程 年份19921997 1992199719921997 股票 45%58%4
18、5%55%12%16% 年 金 18%17%17%14%6%12% 基本 工 37%25%38%21%82%72% 不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金 薪资水平的选择 高薪水平平均薪水平低薪水平 工成本担高中低 激励及吸引性有无无 意及忠度高低低 工作效率高中无 利 累高低低 会来工的高 意度和忠度 及高效率工作 并不能企
19、降低 成本，工的高流 性和低效率是企 最大的失 并不能企降 低成本，工不 意及企不 忠是企的根 本危机 第二部分 基本理论与操作思路 工资概念 不论名称或计算方式如何，由一位雇 主对一位受雇者，为其已完成和将要完成 的工作或已提供或将要提供的服务，以货 币结算并由共同协议或国家法律或条例予 以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报 酬或收入。 工资决定要素分析 工作（劳动的价值） 劳动等价原则 工资决 能力（劳动力价值 ） 定要素 生活保障原则 生活费 年龄 个别工资的决定因素分析 辛苦程度 工作 困难程度 劳动等价 个别工资 能力 能力发挥（实现） 决定因素 能力具备 知识 技能 熟练 生活保障
20、 生活费用 年龄 工资概念中的六大要点： 工资概念 六个要点 多种名称 双方约定 货币结算 工作/服务 雇佣关系 多种方式 工资管理的六大原则 工资管理 六个原则 内外 公平 层次需求 有限激励 能力开发 支付效率 劳资互惠 工资管理的六大原则 绝对公平相对公平 （对外 ） （对内 ） 1、内外公平原则 工资管理的六大原则 2、劳资互惠原则 （1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 双方都受益 提高工资与增加生产同时进行 工资管理的六大原则 增加工资，要带来工作 效率提高 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 工作 效率 3、支付效率的原则 工资管理的六大原则 4、能力开发的原则 业绩 能力 加薪 效率 5，有限激励原则 工资管理的六大原则 资管理的六大原则 层次需求理论应用 6、层次需求的原则 马斯洛五层次需求理论 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 尊 重 社 交 安 全 生 理 5 1 2 3 4 影响工资的因素分析 外在 因素 内在 因素 与外在环 境相关联 的因素 与员工个 人相关联 的因素 影响工资的因素分析内在因素 技术训练水平 工作的危险性 工作的时间性 职位价值大小 年资工龄长短 特殊行业工种 劳动付出大小 福利待遇水平 内在 因素 影响工资的因素分析外在因素 市场工资水平 潜在可替代物 市场供需状况 企业承受能力 工会力量对比 当地风俗习惯 生活费用水平
