1、对于解决交通问题的必要性与经济性。 综合考虑以上因素的作用，在企业使命的实际表述中，通常采取的是在 企业目前产品基础上提高一档抽象水平来选择措辞，显然，这样做既有利于 第二章 定义企业使命与目标 2 9 企业的进一步发展，又不致于使企业失去具体业务方向。据此判断，将电话 电报公司的使命定义为“提供信息传递服务”是比较合适的；若把制笔公司 的使命也定义为“提供信息传递服务”就显得太宽，而定义为“提供信息记 录手段”可能就很合适，因为这样可使企业有比较明确的发展方向。类似 地，若把电影公司的使命定义为“制作影片”会显得太窄，而定义为“提供 文化娱乐服务”就比较合适，因为这有助于电影公司开阔思路，积
2、极向电 视、录像等方面发展。当然，企业使命表述的宽窄范围是相对的，对于制造 音响设备的厂商来说，若将使命表述为“提供家庭娱乐服务”可能会显得范 围太宽，而这种表述对于生产电视机、组合音响、收音机、录象机等多种产 品的大型企业集团来说，也许非常合适。 第三节 目标表述基本要求 一、目标表述作用 企业使命从总体上描述了企业的业务性质与发展方向，为指导与管理企 业的各项活动提供了一个共同主线，即一致的主题，这对于充分发挥企业各 方面力量的协同作用，防止出现毫无重点与中心地、力量分散形不成拳头的 局面，具有十分重要的作用。而在完成企业使命表述的基础上，企业战略管 理者需要进一步考虑的就是企业目标的表述
3、问题。在这里，企业目标是指企 业的战略目标，即企业在完成基本使命过程中所追求的最终结果，如：竞争 地位、业绩水平、发展速度等，它对企业使命起着具体化与明确化的作用。 企业目标如果设置得当，可以激发士气、鼓舞斗志、从而起到充分调动 整个企业员工积极性的作用。经验表明，有明确努力目标的管理者或组织要 比毫无目标的管理者或组织更能取得预期的成效。而为了使所制定的目标既 具有挑战性，能够起到激发企业潜力的作用；又具有可实现性，能够对企业 实际运行起到指导作用，使人觉得这样的目标经过努力是可以达到的，在进 行企业目标表述中，必须统筹兼顾企业内外部环境动态发展与企业长短期运 行等方面的要求，贯彻结果导向的
4、原则。 通过企业在完成使命过程中应追求怎样的最终结果的形式来表述企业目 标，有助于在企业中形成一种结果导向的气氛，使得企业中的每个人都能了 解企业的总体发展方向，明确自己在其中的地位与应发挥的作用。在具体表 述企业目标时，企业战略管理者需要根据企业使命要求，选定目标参数，大 致说明需要在什么时间内、以怎样的代价、依次由哪些人员完成些什么工作 并取得怎样的结果。这样所确定的企业目标，能够为企业运行指明方向，为 业绩评估与资源配置提供标准与依据，有助于企业有效地开展整个战略的规 划、组织、激励与控制活动。 3 0 项保华：企业战略管理概念、技能与案例 二、目标表述构成要素 企业目标的表述，除了需要
5、注意清楚明确、合理可行，具有可量化、可 测评、可操作的性质，能够体现时序连贯性、多目标之间协调性和排序性， 并具有挑战性以激发职工的奋发向上精神等方面的要求外，还应具体包括以 下几个基本构成要素： 1 . 单一明确的主题 每一目标所涉及的应该是单一明确的主题，而避免使用含糊不清的抽象 语言与华而不实的空话套话，如：“在行业中处于领先地位”、“成为积极 进取的市场开拓者”等。目标的单一明确，才有可能将它进一步具体化为有 针对性的战略方案，并分解成一项项任务，最后把应完成的任务、应拥有的 权利与应承担的责任落实到企业的每个员工身上。 2 . 希望取得的结果 目标所涉及的应该是希望通过活动取得的结果
6、，而不是活动本身，这就 是说要注意切勿将企业准备做什么事与企业准备做成什么事这两者等同或混 淆起来，事实上，企业准备做什么事所涉及的只是企业拟进行的活动，这与 结果没有必然的联系，而企业准备做成什么事这才是企业真正希望取得的最 终结果。在这方面，我国学术界存在的一种怪现象就是，经常会有人标新立 异，提出各种新名词、新概念、新学科，方法日趋“完善”，但问题依旧， 老是解决不了，这里实际上存在的就是只关注形式与方法，即学术研究活动 本身，而忽视学术研究的根本目的是解决问题，为人类谋幸福。这种情况在 我国社会科学领域尤其严重。 3 . 可以进行评价考核 目标应该具有可衡量性，从而方便人们对目标最终是
7、否实现，进行比较 客观的评价考核。凡是有可能，目标都应该尽量用数量化的术语来表述，否 则的话，设定的目标不可衡量，也就无法对它进行必要的考核，从而也就不 可能对企业运行达目标性情况作出适当的评价，这显然不利于企业战略管理 过程的实际操作实施。尽管这里需要说明，在实际企业战略管理过程中，存 在着有许多关系到企业战略成败而又不可量化的因素，要将这些因素量化到 企业目标中去，非常困难，有时甚至几乎不可能，但是，在主观上，还是必 须注意考虑尽可能使用量化的企业目标，以免出现虽有目标，但却无法据此 进行企业业绩评价考核，结果只能放任自流，这在客观上与没有目标几乎没 有什么两样。 4 . 完成目标的时间期
8、限 企业目标表述必须包括一个实现该目标的时间期限。对于任何工作或任 务，在布置下去时，如果没有提出完成时间要求，则接受任务或工作分配的 第二章 定义企业使命与目标 3 1 人就不可能清楚这一任务或工作的相对紧迫程度，从而也就很难对所需完成 的各项工作分出轻重缓急，作出适当的先后顺序安排；企业管理人员也将不 知道何时需对该任务的完成情况进行考核，以及何时完成才符合要求，因为 对于没有指明完成期限的任务或工作，谁都不知道需要在何时完成，是半 年、一年、还是若干年？这在实际上就意味着考核期限不确定，从而也就无 法进行有效的考核。 5 . 具有挑战性与激励性 企业目标应该具有挑战性但又是经过努力可以达
9、到的。目标定得太高会 使人觉得反正是实现不了的，无须白费劲，索性随便应付了事；目标定得太 低又会使人觉得怎么对付都能完成，不必为此费心劳神，从而失去激励作 用。因此，对于任何一个企业来说，所定的目标应该是大多数员工经过努力 能够完成的，这样才具有挑战性与激励性。当然，在此需要说明，如果考核 指标选用不当，即使是可以实现的目标，也可能产生行为替代与目标转换问 题（详见本书第八章的有关讨论）；如果能使人们产生信心，即使是很难实 现的目标，也能调动起人们的积极性，且不会产生行为替代与目标转换问 题，这也就是信仰的精神力量之所在。 三、目标表述实例分析 根据上述企业目标定义的五个方面要求，分析以下这些
10、常见的目标表述 实例，可以发现许多问题，受到许多启发。 “实现利润最大化”。在经济学理论中，作为一种抽象的理性假设， 经常将利润最大化作为企业所追求的目标来看待，这无可非议，但若如果这 作为一个具体企业的目标则显得太一般而失去意义。因为，对于“利润最大 化”，何为“最大”？衡量标准是什么？要求在什么期限内实现利润最大？ 这些问题都不清楚，实际管理人员根本无法据此判定棬岻侮 浱浱壬顣硶İİ飬裬飬İ飬飬侲浽浽飬ii棬i飬浽絽棬壬棬飬飬飬鰮屦仰棿棬 综合管理文摘（15）综合管理文摘（第十五期） 总裁办综合管理部2004年6月30日联系人：卢飒联系电话：0755/26770361目 录9 大应对挑战工
11、具：79. 资产重组280. 多元化381. 高可靠性组织482. 并购583. 人才国际化684. 服务型公司785. 业务外包886. 执行力987. 风险投资1014 大管理方法工具88. 现金流量管理1189. 客户关系管理1390. 知识管理1491. 目标管理1592. 平衡计分卡1593. ERP1694.JIT 即时制管理1795. 项目管理1896. 看板管理1997. 供应链管理2098. 行业结构分析2099. 全面质量管理21100. 信息管理22101. 绩效管理23100 期特别奉献-9 大应对挑战工具 (2002.11) 挑战不仅来自WTO 之后跨国公司对中国市场
12、的重兵投入，更来自如何才能在混乱的行业内部杀出一条血路，运用创新的思维和信息化的手段让企业上一个台阶。而最大的挑战则是来自企业内部，面对管理理念的更新、流程重组的阻力、人才的国际化和向服务转型的压力，企业如何应对呢？9 个应对挑战的管理工具或许对你具有参考价值。79. 资产重组资产重组作为一种资产经营活动，主要指企业对内部或外部的资产进行重新组合或结构调整。资产重组有利于促进生产要素的合理流动，实现资源的优化配置和资产的增值，提升的企业核心竞争力，由于这些独特功能，资产重组已成为许多企业应对外部挑战的重要工具。目前我国经济结构调整和国有企业改革正进一步深化， 国际资本也大举进入中国，面对外部挑
13、战，国内企业应积极运用资产重组迅速增强核心竞争力和国际竞争力。根据重组对象的差别，资产重组大致包括对资产、负债和股权的重组三种基本形式。资产重组以资产为载体，以资产的交换价值为基础，实质是资产权利的交换和重新设定。因此，资产重组的核心要素是界定重组的资产范围，明晰重组资产的性质和各种权利归属，并进行量化评估。就时机选择而言，资产重组必须服从和服务于企业战略转变的需要，当企业因内在发展或外部的威胁或机会需要进行业务的战略性调整时，往往就是资产重组的恰当时机。资产重组的过程比较复杂，并没有什么既定的程序可言。但概括说来，大致包括三个阶段： 首先是前期酝酿准备阶段，包括协商确定重组对象，进行资产评估
14、等；随后是制定重组方案，签署重组文件，报批及更改注册登记等；最后是重组后的运作阶段。这是重组成功与否的决定性阶段，主要是进行生产经营、管理机制、企业文化、人力资源等方面的整合。由于资产重组实务具有很强的专业性，企业最好借助专业投资银行或其他中介机构的力量。近年来我国资产重组方兴未艾，但也充斥着一些报表重组、虚假重组等名义上的资产重组。随着我国市场竞争环境和法制环境的变化，尤其是有关规范资产重组的法规和相关会计制度的相继推出，资产重组的内容和形式将发生深刻的变化： 首先，提升核心竞争力的内在要求将促使企业重组行为更为理性，实质性的战略重组将成为主流。其次，低层次的危机重组、政府主导的被动型重组、
15、单独的债务重组将减少。第三，跨国并购将逐渐成为吸引外资的主要方式， 国际资本将参与到重组中来。第四，资产重组市场化程度将进一步提高，股权托管、管理层收购（MBO）、杠杆收购、全面要约收购等创新模式将层出不穷。80. 多元化多元化经营是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。多元化可以分散业务过于集中所造成的经营风险，提高投资收益率，同时可实现规模和范围经济性。因此，对入世后的中国企业来说，面对全球企业的大型化、集团化趋势，多元化不失为一条应对挑战的重要工具。眼下的舆论对多元化存在不少误解，许多评论将多元化与专业化截然割裂开来，并将多
16、元化与缺乏核心竞争力、高负债、高风险必然地联系在一起。其实，多元化与专业化只是企业发展战略的选择，两者都有大量成功的例子，又都有不少失败的教训。因此，问题的关键只是在于企业在多大程度上运用多元化及如何有效实施多元化。多元化经营的核心要素是必须从提升核心竞争力和确保持续经营的战略角度优化业务组合，并进行积极的动态管理。业务组合应保持较高的关联度，有利于促进核心知识的共享和核心能力的转移，能够带来持续的竞争优势，产生经营协同效应和财务协同效应。同时要建立有效的绩效和责任评价体系，强化对业务组合的管理。成功的多元化战略必须有两个保障条件。首先要设定清晰的战略、远景和目标。企业应深入分析自身经营情况和
17、外部环境，确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为多元化经营提供长期、理性的战略指导。多元化企业关键要抑制投资冲动，要从机会驱动型的多元化走向战略驱动型的多元化。其次要有一个活化型的企业总部。企业总部应当拥有优秀的专业技术和管理人才，具备卓越的关联管理能力，能够对下属业务单位施加纵向单线影响和横向关联影响， 提供持续经营中的管理帮助。从发展趋势上看，基于归核化经营的相关多元化将为绝大多数企业所垂青。若干年后，可能不再有多元化和专业化的争论。因为两者的日益融合已成为趋势所在，多元化下的各类业务需要通过专业化管理来提升竞争力，并会进一步突出主业，专业化企业需要运用多元化理念促进产品的系列
18、化和市场的多样化，市场饱和后则会借助多元化涉足新的业务领域。81. 高可靠性组织如果其它公司发生财务丑闻，倒闭等变故，我们自己的公司怎么办呢？ 深受企管专家倚重的密西根大学组织心理学教授魏克，依据长期以来对各类组织的深入观察，提供了他的建议。他指出，高可靠性组织(HRO，Highly Reliable Organizations) 具备一项共同的基本特质：即对于不断袭面而来的意外改变，HRO 都能及早警觉，并迅速采取有效的因应措施。HRO 型组织平时履行的五种习惯： 1) 不会被过去的成功冲昏了头。相反地，他们心心念念的是自己的失败。对于疏失和错误，他们高度的敏感，唯恐这反映出组织的弱点，因此
19、即使是小小的偏差， 他们也不放过。只要有丝毫不对劲，他们都能及早警觉、快速因应。2) 尊重第一线专业人员的意见。当各方看法不一时，什么才是真正值得聆听的声音？魏克的答案是：不妨多听听第一线的工作人员怎么说。也许高阶领导人认为自己才是对整个组织发展有最清楚概念的人，实际上却未必是如此。高阶者虽然掌握了各种数据，对公司的看法却不一定最周全。3) 从突如其来的意外事件中，找到解决问题的答案。避免让自己在庞大压力下，失去全方位思考的能力，因为每一场意外事件几乎都能提供解决问题的线索。4) 拥抱复杂。做生意本来就充满不可知和不可预期，而具备复杂的本质。我们都有一种将事情简单化的本能。但是简化分好的简化和
20、坏的简化两种。好的简化来自于对环境的充分认知、对组织和组织能力的深入了解。5) 预想可能发生的事，但同时也预期自己的能力限制。好的策略不完全倚赖预测。相反地，好的策略建立在一个小小的基础上，然后在实际运作中修正。这比冠冕堂皇的伟大计划更具实用价值。与其想了以后再做，正确的方法应该是从做中思考。从实际亲手实做中， 你会发现什么能够实行，什么不能。不过这不意味着完全没有计划。82. 并购在中国加入WTO 的经济形式下，国内现有的大型企业为了面对挑战，在激烈的竞争中进行行业的整合和重组，兼并与收购和将以惊人的速度持续发展。并购是为了让公司更快的成长，所以企业对并购会有以下预期：买一个公司比重建一个公司更为容易；有利于实现规模经济；通过公司的合并可以扩大市场份额和分散风险。历史显示，大约有50至80的兼并和收购都出现令人沮丧的财务状况。一流的学术和商业研究机构近几十年来对兼并与收购行为进行了分析研究， 发现兼并和收购之后失败的原因主要表现在以下一些方面： 在管理风格、组织结构和商业运作等方面，对被收购公
