1、引 言人造环境 环境育人企业内所有员工都希望有一个良好的工作环境，和谐融洽的人际关系和管理气氛。 通过实施 6S 活动，可创造安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真诚、友善、团结、合作的精神，制造高质量的产品，从而塑造企业良好形象。我们无法改变世界，但我们可以把地球的一小部分变得更美好！这就是公司的5S更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载生产现场的八大浪费过量生产产大于求等待耗工人员或设备等待上道工序完成无效搬运不必要重复、拖延、无效的搬运或运输过量加工工艺超过需求，精机粗用，大机小用 库存过多采购过多的原材料、损耗过大导致再制品及 成品库存量增多(增加库存是掩盖问题) 无效动作人员或设备
2、的非增值动作 返工/重修需要返工的工艺或工件 智力资源不能充分利用员工的知识、技能及创造力，不征求也不采取各种建议措施或富有创造性的改善提案第一章 6S概论一、6S 的起源5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器设备、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日本企业管理独特的一种管理方法。1955年，日本当初只推行2S，即“整理、整顿”，安全始于整理整顿，终于整理整顿”，其目的是为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要，由原来的2S逐步增加到后续的3S，即现在的5S”整理、整顿、清扫、清洁、素养”，从而使其应用空间及适用范围得到了进一步拓展。1986年，日本第一本5S著作出版问世
3、，它的问世对整个日本现场管理模式起到了很大的冲击作用。并由此掀起了5S热潮。根据企业进一步发展的需要，公司可在5S的基础上增加“安全（Safety）”和“节约（Save）”两个要素，形成“6S”和“7S”。日本人的5S观念二、6S的概念和定义 6S指的是由5S的日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）和英文SAFETY（安全）这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“S”，所以简称为“6S”。 整理：将办公场所和工作现场中的物品、设备清楚的区分为需要品 和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废。 整
4、顿：将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地对其予以标识，使寻找需要品的时间减少为零。 清扫：将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止其污染的发生。 清洁：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化、制度化。 素养：以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良 好习惯，进而促 进全面管理水平的提升。 安全：指企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来既安全又舒适的工作环境。
5、 6S 口诀：整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底；素养：形成制度，养成习惯； 安全：安全生产，提高效率。类型日 文英 文典型案例整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的物品放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可以找到要用的物品清扫SEISOCleaning谁使用物品，谁负责清洁和管理清洁SEIKETSU管理的公开化、透明化素养SHITSUKEDiscipline and Training严守标准、团队精神安全SafetySafety佩带劳保用品，将与安全有关的事项明确标识。三、推行6S的目的（
6、八大目的）实施6S活动可以为企业带来巨大的好处。一个实施了6S活动的公司可以改善产品质量、提高生产力、降低成本、保证准时交付、确保安全生产及保持员工高昂的士气。（1） 改善和提高企业形象：整齐、清洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客有信心；同时由于口碑相传，会成为其他公司的学习对象。（2） 促成效率的提升：良好的工作环境和工作气氛，有修养的工作伙伴，物品摆放有序，不用寻找，员工可以集中精神工作，工作兴趣高，效率自然提高。（3） 改善零件在库周转率：整洁的工作环境，有效的保管和布局，彻底进行最低库存量管理，能够作到必要时能立即取出有用的物品。工序间物流通畅，能够减少甚至消除寻找、滞留时间，改善零件
7、在库周转率。（4） 减少直至消除故障，保障产品质量：优良的产品质量来自优良的工作环境。通过经常性的清扫、点检，不断净化工作环境，避免污物损坏机器，维持设备的高效率，提高产品质量。（5）保障企业安全生产：储存明确，物归原位，工作场所宽敞明亮，通道畅通，地上不会随意摆放不该放置的物品，安全有保障。 （6）降低生产成本：通过实施6S，可以减少人员、设备、场所、时间等的浪费，从而降低生产成本。（7）改善员工精神面貌，使组织活力化：人人都变成有修养的员工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识（如：合理化提案改善活动），增加组织的活力。（8）缩短作业周期，确保准时交付：由于实施了“一目了然
8、”的管理，使异常现象明显化，减少人员、设备、时间的浪费，生产顺畅，提高了作业效率，缩短了作业周期，确保准时交付。四、6S 的作用（八大作用）（1）亏损为零-6S是最佳的推销员 至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工厂； 无缺陷、无不良、配合度好的声誉在顾客之间口碑相传，忠实的顾客越来越多； 知名度很高，很多人慕名来参观； 大家争着来这家公司工作； 人们都以购买这家公司的产品为荣； 整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有更大的发展空间。（2）浪费为零-6S是节约能手 6S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多； 避免库房、货架、天棚过剩；
9、 避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩； 避免购置不必要的机器、设备； 避免“寻找、等待、避让”等动作引起的浪费； 消除“拿起、放下、清点、搬运”等无附加价值动作； 避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。（3）故障为零-6S是准时交付的保证 工厂无尘化； 无碎屑、碎块和漏油，经常擦拭和保养，机械稼动率高； 模具、工装、夹具管理良好，调试、寻找时间减少； 设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高； 每日进行使用点检，防患于未然。（4）切换产品时间为零-6S是高效率的前提 工装、模具、夹具、工具经过整顿，不需要过多的寻找时间； 整洁规范的工厂机器正常运转，作业效率大幅上升； 彻底的6S，让初学者和
10、新进人员一看就懂，快速上岗。（5）事故为零-6S是安全的软件设备 整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用； 物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素； 工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然； 人车分流，道路通畅； “危险、注意”等警示明确； 员工正确使用保护器具，不会违规作业； 所有的设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患； 消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或自然灾害时，员工生命的安全有保障。（6）投诉为零-6S是标准化的推动者 员工能正确执行各项规章制度； 员工去任何工作岗位都能上岗作业； 谁都明白工作该怎么做，怎样才算做好了； 工作方便又舒适
11、； 每天都有所改善，有所进步。（7） 缺勤率为零-6S可以创造出快乐的工作岗位 一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端； 岗位明亮、干净，无灰尘、无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼； 工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤、旷工； 6S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大家都亲自动手进行改善； 在有活力的一流工厂工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。 总结：通过6S活动，企业能够健康、稳定、快速地成长，逐渐发展成为对地区有贡献和影响力的世界级企业，并且最少可以达到以下四个方面的满意：（1）投资者满意：通过6S，使企业达到更高的生产及管理境 界，投资者可以获得更大的利
12、润和回报；（2）顾客满意：表现为高质量、低成本、交付准、技术水平高、生产弹性高等特点；（3）员工满意：效益好，员工生活富裕，人性化管理使每个员工可获得安全、尊重和成就感；（4）社会满意：企业对区域有杰出的贡献，热心公益事业，支持环境保护，这样的企业有良好的社会形象。五、6S 之间的关系1、6个S并不是各自独立、互不相关的；她们之间是相辅相成、缺一不可的关系整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理、整顿的效果；而通过清洁和素养，则在企业形成整体的改善气氛。 6S之间的关系的口诀表达： 只有整理没整顿，物品真难找得到； 理实佳讯RAISE-WIN潍坊恒联营销管理体系（修改稿）目录一、营销管
13、理流程1，营销计划管理流程2，销售管理流程3，合同管理流程4，价格管理流程5，信息管理流程6，客户投诉管理流程7，费用管理流程二、相关管理规定1，合同管理办法2，价格管理办法3，客户信息管理办法4，市场信息管理办法5，信用管理细则6，资信调查7，客户投诉管理办法8，经销商管理办法9，办事处管理制度10，销售人员管理制度11，市场推广管理制度12，营销费用管理办法13，潍坊恒联营销人员行为规范三、相关表单一、营销管理流程1，营销计划管理流程（一）营销计划管理流程图部门名称营销部流程名称营销计划管理流程层 次1概 要营销计划管理总经理营销总监市场部物流供应销售部客服部生产计划部 其他开始实施监控市
14、场分析销售计划效果评估讨论奖惩落实结束市场计划审批审批营销策略市场信息生产及后勤状况宏观信息信息汇总计划实施与反馈分析及改进年终报告年度营销计划总结评估审批审批内部信息审批客户服务计划综合协调计划ABCDEFGH1234567891011121314151617 公司名称潍坊恒联铜版纸有限公司密 级共 1 页 第 1 页编制单位签发人签发日期（二）营销计划管理流程图说明第一阶段：信息汇总分析节点A1、B1，相关宏观信息收集1结合公司的全年发展战略，获得相关的政府、特殊关系、未来地区的发展政策、行业发展动向等相关宏观信息，为确定计划和企业战略发展方向提供依据。节点C1，相关市场资料整理1指导信息
15、的搜集，总体安排信息流程。2整理并分析市场发展方向、潜力、竞争环境、媒体导向、产业政策、企业的竞争实力、品牌形象、覆盖范围及领域的相关资料。节点D1，供应商及原材料市场及配送过程信息 1提供相应的供应商的资料，供应价格、关系情况以及服务情况。 2配送过程信息。节点E1、F1，相关客户及市场信息收集竞争对手资料、替代产品的资料、可能新的进入对手资料。客户资料、客户需求特征信息、市场发展趋势及竞争状况信息节点G1、H1，生产及相关部门的资料提供1生产计划的协调信息，生产车间的排产情况，订单之间的协调。2生产部门的产能、生产周期资料提供、财务部门的费用、成本及流动资金的资料提供。节点C2、C3，资料
16、汇总、分析将以上获得资料进行分类汇总，就公司的发展机会、威胁、优势、劣势进行系统分析找出公司可能的方向及相应策略。第二阶段：营销策略的制定节点C4，制定年度营销策略 1市场部根据以上资料分析，与营销总监一起制定国内营销策略。第三阶段：制定营销计划方案 节点C5，编制年度营销计划草案1根据已经确定的年度营销策略，编制本年度营销计划，确定全年的销售目标、利润目标、市场目标、费用目标、人员目标以及相应的总体进度安排。2营销计划方案上报营销总监。节点D6G6，组织相关部门讨论由市场部组织相关部门对已经提出的年度营销计划进行讨论，并提出改进意见，报送营销总监审批；营销总监审批后，由市场部负责进行调整并组
17、织讨论，最终报送总经理批准。节点A7、B7, 审批1营销总监对年度营销计划进行审查。2总经理签署审批意见，并反馈。第四阶段：分解年度工作计划节点C8、E8 , 分解市场及营销计划根据年度经营目标和计划，由市场部及销售部分别制定本年度的市场计划及销售计划。节点F8、G8，分解客户服务及生产协调计划 根据年度经营目标及计划，客户服务部和营销管理部分别编制自己部门的年度计划。节点B10, 各部门计划的审批营销总监对具体的各部门操作计划进行审批，签署审批意见。并最终决定是否执行此计划。第五阶段：计划执行节点C11G11，执行计划方案各部门根据审批过的计划负责实施。 节点B12，实施监控营销总监对计划的
18、实行进行监控，并审批、处理可能的变化。 节点E13、F13，综合评估由市场部牵头，针对市场计划实施的实行效果，进行意见汇总，并对效果进行评估。提出目前可能的市场变化趋势及相应的处理意见。 节点B13、C13，分析调整根据讨论结果，并结合目前市场的变化情况提出计划改进意见，并测算可能的费用，出具分析报告以及相应的计划变动说明书。营销总监审批并签署审批意见，安排市场部组织其他部门讨论并最终变动计划。第六阶段：年终总结与考评 节点C14，年终汇报1年末，市场部对市场计划完成情况、经营状况进行总结分析。2年终分析总结、统计报表及统计分析上交营销总监。 节点B15，年终总结与考评1营销总监根据计划目标和
19、考核指标，对所辖部门的年终总结，即业绩进行考评。2营销总监对所辖部门的年终汇报进行汇总，写出年度业务总结。3将部门业绩考评结果和年度业务总结上交公司总经理。节点A15，审批1公司总经理对营销总监报上来的年终总结和考评方案进行审批。2对营销总监的业绩进行考评。节点B16、C16、D16、E16、F16、G16，落实奖惩对营销总监和各职能部门根据考评结果，兑现奖惩。2，销售管理流程（一）、销售管理流程图部门名称销售部流程名称销售管理流程层 次概 要销售管理总经理营销总监市场部营销管理/生产计划部销售部客户服务部销售人员ABCDEFG12345678910分析评价审批政策原则审批审批审批开始政策确定
20、市场推广方案政策起草营销计划计划协调部门目标审批结束落实奖惩销售业绩总结销售业务管理销售政策细化及讨论销售目标分解销售行动方案审批小组或个人指标公司名称潍坊恒联铜版纸有限公司密 级共 1 页 第 1 页编制单位签发人签发日期（二）、销售管理流程图说明第一阶段：销售政策的制订 节点B2：政策原则营销总监确定制定销售政策的基本原则，供市场和销售部门在讨论销售政策时作为依据。节点C2、C3：政策制定1市场部、销售部根据营销计划起草销售政策草案，确定总体销售政策和相关激励、控制方式。2组织销售部讨论销售政策草案以达成一致意见为基础，如遇争议，由营销总监参与协调和共同决策。 节点E2：销售政策研究和讨论
21、1根据市场及客户实际情况，对销售政策草案进行仔细研究并提出修改意见和建议，与市场部门进行充分沟通。2销售部门根据年度销售计划制定本部门的销售策略，就产品线、全国市场、客户开发等制定明确的销售政策及策略。3销售部门针对销售队伍、经销商等制定相关激励和约束政策，保证销售目标的达成。第二阶段：销售管理体系的建立、调整和完善 节点E4：销售行动方案1销售部门根据销售政策和策略制定具体销售行动方案，包括销售区域安排、人力配备、市场拓展阶段、客户开发技巧、销售费用分解、产品整合、营销方案等。2销售策略和销售政策报营销总监审批通过后正式实施。 节点C4：市场推广方案 为配合各销售部门销售指标的完成，市场部需
22、要根据市场的实际拓展情况和竞争、销售的进展，有计划同时又随机应变地开展市场推广和销售促销支持活动，如全国和地区性的广告活动、行业研讨会、产品展示会、个案促销活动、客户支持服务等。 节点D4：计划协调为配合一线销售人员的销售活动，营销管理部和生产计划部负责解决内部的计划协调工作。包括销售合同的评审管理、生产计划的安排、成品的交运期限等。第三阶段：销售业务管理阶段 节点E6、F6：销售目标分解1为真正落实年度销售计划，各销售部门需要将销售指标分解，以便 有的放矢，心中有数。销售指标的分解应落实到产品别、区域别、时间别、人员别，使日常的销售活动真正处于管理状态，做到即时掌握销售信息，并进行动态的调整
23、，保证销售指标的落实。2分解的部门目标应报送公司营销总监批准之后实行。节点G7：小组及个人销售目标1销售指标最终要靠一线的各位区域销售小组及销售代表去实现。因此，部门目标必须进行进一步分解，落实到区域销售小组和个人，订立目标的过程只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟； 整理整顿没清扫，物品使用不可靠； 3S之效果怎保证？清洁出来献一招； 标准作业练素养，公司管理水平高； 安全生产零故障，全员参与零缺陷。 6S的目标是通过消除组织的浪费现象和推行持续改进，使公司管理维持在一个理想的水平。企业通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”这6个S的综合推进和管理，各有侧重，效果纷呈。2、6S与相关质量管理体
24、系和其他活动的关系 6S是企业管理的基础，是TPM（Total Productive Management：全面生产保证）的前提，是TQM（Total Quality Management：全面质量管理）的第一步，也是ISO9001、QS-9000、ISO/TS16949等质量管理体系标准推行的捷径。 ISO9001：2000质量管理体系对6S的要求：工作环境组织应确定并管理为达到产品符合要求所需的工作环境。 QS-9000：1998质量体系对6S的要求：生产现场的清洁供方必须保持生产设施处于清洁、有序的状态，并清理生产产品的现场。 ISO/TS 16949：2002质量管理体系对6S的要求：
25、生产现场的清洁组织应保持生产现场处于有序、清洁的状态，并按产品和制造过程需求进行适当的维护。 营造整体氛围：6S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行TPM、ISO9001、QS-9000、ISO/TS16949、TQM等就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 体现效果，增强信心：6S活动的效果是立竿见影的。如果在推行TPM、ISO9001、QS-9000、ISO/TS16949、TQM等活动的过程中导入6S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 6S为相关活动打下了坚实的基础：6S是现场管理的基础， 6S推行水
26、平的高低，代表着现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，则制约着TPM、ISO9001、QS-9000、ISO/TS16949、TQM等活动能否顺利推行。通过6S活动，从现场管理着手改进企业“体制”，则能起到事半功倍的效果。第二章、6S 推行要点一、整理（SEIRI）1、整理的概念和定义将办公场所和工作现场中的物品、设备清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废。2、整理的目的 （1） 腾出“空间”； （2） 防止误用。 警示说明：如果你的工作岗位堆满了不需要的物品，就会导致你的需要品无处摆放；这时你可能希望增加一张工作台来堆放需要品，这样一来就造成了浪费
27、，并形成了恶性循环。 在整理物品的实际过程中容易出现的问题： 虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬，认为只要自己弄清楚就可以，所以仍留在现场。 好不容易才把物品弄到手，就算没有用，放着也不碍事； 一下子报废处理这么多，很可惜，而且万一老板骂起来，怎么办？谁承担这个责任？ 为什么别人用的物品可以留下来，而我用的物品就不行呢？这太不公平了！3、整理的作用（1） 整理的作用： 可以使现场无杂物，行道通畅，增大作业空间，提高工作效率； 减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量； 消除混料差错； 有利于减少库存，节约资金； 使员工心情舒畅，工作热情高涨。（2） 因缺乏整理而产生的各种常见的
28、浪费： 空间的浪费或工作空间变得愈来愈窄； 凌乱的工作场所使得人员的工作士气低落； 藏污纳垢的场所极易使物品变质、损坏； 零件或产品因过期而不能使用，造成资金浪费； 场所狭窄，物品不断移动的工时浪费，浪费时间在寻找所需要的物品； 不需要的物品、剩下的物品往往需要时间和人力来进行整理和管理，造成不需要品的场地和人力的浪费； 库存管理及盘点时间的浪费； 影响到顾客对公司的形象和产品的信赖。4、整理推行要领（1） 对所有的工作场所进行全面检查，包括看得到的和看不到的地方，如：机器设备的内部、文件柜的顶部、桌子的底部等位置。 地面上： 有没有“死角”或凌乱不堪的地方； 闲置或不能使用的输送带、推车、台
29、车、叉车、机器、设备、工装、模具夹具、物品等； 各种良品、不良品、半成品、材料或质量问题的待返工/返修、或报废品等； 闲置于各生产车间的清扫用具、垃圾桶、材料箱、纸箱、容器、油桶、漆罐、油污等； 工作场所不该有的东西，如：衣服、拖鞋、雨伞、皮包、 空盒子、花盆、烟灰缸、纸屑、杂物等。 工作台： 散置于架子上、柜子内或工作台上的破布、手套、剪刀等消耗品； 杂陈于工具箱或柜子内、工作台上的螺丝刀、扳手、刀具、铁槌、钳子等手工用具或小塑料筐等； 个人物品（茶杯、计算机、直尺）、图纸、表单、记录等资料和剩余的物料、样品、测试品、工作看板等； 办公区域： 任意摆置于桌面上的报表、档案夹、文卷、茶杯、计算
30、机和各种办公用品； 抽屉内的表单、公文、私人物品和橱柜里的书籍、档案等及陈列于事务柜内且毫无规划的公文、档案资料等； 摆放于办公区域内与工作无关的各种不需要的纸箱、物品等； 仍在使用破旧不堪的档案夹、事务柜或档案夹内已经过期风扇、时钟等。 公告栏、海报、标语 材料架： 料架上有好几年或很久没有用过的原材料、辅助材料、零件、配件等； 料架上存放呆料、废料或其他非材料的物品； 料架上有好几种材料、零件、配件等混淆放在一起； 已生锈或变质的材料或零件、配件仍放置于料架上； 不用或不能用的模具架、料架等随意放置； 不用的物品随意放置在料架上或与料架上的物品参杂放在一起； 料架使用的空间规划不妥当，造成
31、料架的空间浪费。 仓储/贮存区域： 仓储/贮存区域使用的空间规划不合理，造成贮存空间的浪费； 贮存区料架上存放着呆料、废料或其他非材料的物品； 贮存区或其料架上有好几种材料、零件、配件等混淆放在一起； 已生锈或变质的材料或零件、配件仍放置于贮存区内或其料架上 ； 不用的物品随意放置在仓储区域或与料架上的物品参杂放在一起。 墙上： 标牌、指示牌； 挂架、意见箱； 吊扇、配线、配管； 蜘蛛网。 室外： 废弃的工装、夹具、模具、纸箱、包装物等； 生锈的材料、报废品、等待处理的垃圾； 自行车、摩托车、汽车等； 推车、托板、轮胎、杂草等。（2） 制定“需要”和“不需要”的判别基准，马上要用的、暂时不用的
32、、长期不用的都要区分对待。 管理“需要品”和清除“不需要品”同样重要。首先要判断出物品的重要性，然后根据其使用的频率决定管理方法，如：清除不需要品，用恰当的方法保管需要品，便于寻找和使用。对于需要品，许多人总是混淆了客观上的“需要”与主观上“想要”的概念。他们在保存物品方面总是采取一种保守的态度，即“以防万一”的心态，最后把工作场所几乎变成了一个“杂物馆”。所以管理者区分是“需要”还是“想要”是非常关键的。 “需要”和“不需要”的基准： 明确什么是需要品： 需要品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则将影响正常工作的进行。 不需要品可分为两种：一种是使用周期较长的物品，如：1个
33、月、3个月、甚至半年才使用一次的物品；另一种是对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品，如：已不生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。 一个月使用一两次的物品不能称为经常使用物品，只能称为偶尔使用物品。 制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。工作场所进行全面检查后，对所有的物品根据所制定的“要”和“不要”的基准进行逐一判别，判别出哪些是“要”的物品，哪些是“不要”的物品。需要品和不需要品的使用频率判断基准： 增加场地前，必须先进行整理： 将工作场所整理干净后，如果还将不必要的物品仍整齐地摆放在一起的话，那就会弄不清楚需要的物品为哪一个
34、，而且会因放置了不必要的物品，而放不下需要的物品。 所以当场地不够时，不要先考虑增加场所，而是要先整理现有的场地，你会发现竟然还有很宽的余地。（3）调查需要物品的使用频度，决定日常使用量。即便是需要品，也要适量，并将需要品的数量降到最低程度。 各部门根据“要”和“不要”的基准调查需要品的使用频度，以决定需要品的日常用量。 现场需要品数量的控制： 领料量： 现场每日应存有多少数量（批）的材料量，以备生产之所需。A） 过多：造成现场空间不足或任意摆置，产生了不需要的东西。B） 太少：停工待料。 决定每日之领料量后，再根据现场空间的大小决定领料次数，一般以1-2次为原则，但必须注意时间点的配合。 在制品数量： 在制品的数量必须根据生产部门的每日产能来决定。A） 过多：异常，对空间而言，产生了不需要的东西。B） 太少：无法周转，造成工作站的闲置。 现场的在制品太多，一方面造成整理上的困扰，另一方面隐瞒了管理上的缺失而不自知，因而很难作有效的改善。
