1、 智库资料让你的知识创造价值瓦楞纸箱培训教材一、概述1、 印刷包装行业的印刷方式主要有：平版胶印（油墨彩色印刷）、凸版印刷（纸箱水墨印刷）。其中，纸箱水性印刷相比彩色印刷具有强度高、成本低、生产效率高（交期快），整体印刷效果接近彩印，广泛适用于产品的运输包装。2、 瓦楞纸箱主要生产工序瓦楞纸板自动生产线、印刷工序、后加工及成型工序；目前印刷工作已基本实现印刷、开槽、模切、粘箱、包装一次成型自动化作业。 二、水性印刷原理 1、水性印刷属于加色法印刷。彩色原稿经过电子分色制版成反面图象，然后通过印刷机进行印刷，将水墨从印刷机网纹辊上转移到印刷版上，再将水墨从印刷版上转移到瓦楞纸板上。通过套色、叠色
2、得到正面的图象，实现原稿样箱的复制，再现原稿的质量。 2、四原色原理：红、黄、兰、黑（严格来说是三原色：红、黄、兰） 间色：两种原色相加：红+黄=橙色（橙红、橙黄）；红+兰=紫色（樱红、茄紫）；兰+黄=绿色（深绿、嫩绿）。三、印前技术（传统制版） 1、彩色原稿经过电子分色处理成单色然后出菲林片（阴图软片）； 2、背曝光：用紫外线对版材的背面进行曝光，形成印版底基； 3、主曝光：揭去版材正面的保护膜，放上阴图片、覆盖真空膜，真空抽好后，用紫外线进行主曝光，将阴图片的内容转移到印版上； 4、洗版：在洗版机中用药水进行洗版，洗掉印版上未曝光的树脂，形成凹凸的印刷版。 5、烘干： 6、去粘：紫外线光源
3、照射； 7、后曝光：硬度调整。四、印刷材料-原纸1、原纸分类 11：瓦楞原纸（corrugating medium） 国家标准分为A级、B级、C级、D级四种。D级瓦楞纸基本被市场淘汰，很少厂家购买使用。 12：箱板纸(linerboard) 1.2.1：牛皮卡纸(美卡、俄卡)。特点：长纤维、重施胶，物理强度高、纸板粗糙；纯木浆或少量OCC。简称：进口牛卡。 1.2.2：仿牛皮卡纸。特点：表面挂15-25%木浆、其余为OCC；纤维较短、强度较牛卡纸差。纸面平整，不同程度施胶（吸水性3055g/m2不等）、表面染色处理。简称：国产牛卡。 1.2.3：白卡纸。白面牛卡底，表面漂白木浆，其余为本色或染
4、色木浆。（俄白、瑞典白卡、芬兰白卡)；白板纸（表面漂白木浆、其余为脱墨或不脱墨废纸）；涂布白板纸（白底白、灰底白、-）。 1.2.4：再生纸。全部为OCC组成，但与瓦楞纸不同。表面为11#以上AOCC挂面并经过染色处理）。市场一般称为C级箱板纸,部分称为T纸。2纸箱原纸基本性能。21：物理指标：定量、水份、紧度、耐破强度（耐破指数）、环压强度（环压指数）、正/反吸水性、耐折度。 22：外观指标：平滑度、色差、白度。 23：具体原纸标准参考：GB13023（瓦楞纸国标）、GB13024（箱板纸国标）。相关项目参考最新行业动态或标准。3、造纸基本生产工艺流程复卷31：传统造纸工艺流程： 原料：木材
5、或草类纤维。网部成型打浆洗浆蒸煮压榨干燥备料 32：现代造纸工艺流程：原料：商品木浆、废纸。干部队压榨网部热分散打浆浓缩除渣碎解 五、瓦楞纸板1、瓦楞纸板分类 11：按楞型分类：A、C、B、E及其组合，比如：AB楞、BC楞、BBC楞等。现在市场上已有更细瓦楞F楞在生产使用。 12：按原纸层数分类：二层纸板、三层纸板、四层纸板、五层纸板、七层纸板等； 13：按楞形分类：U形、V形、UV形；现在市场上通用UV形； 14：瓦楞性能对比：楞型楞高楞数 个/30mm缩比平压强度边压强度A4.5-5.034+21.5541C3.5-4.038+21.4732B2.5-3.050+21.3623E1.1-2
6、.096+21.2614边压强度 15：瓦楞展示：平压强度C楞 B楞 A楞 16：其它：瓦楞：Flute；单瓦楞纸板（又称三层纸板）：single wall；双瓦楞纸板(又称五层纸板)：double wall；七层瓦楞纸板：triple wall; 2、瓦楞纸板生产工艺流程 堆码部单面机单面机纵切横切割冷却部烘干部双面机桥连接 上天桥压力辊调量辊上糊辊上瓦楞辊预热缸预热芯纸预热缸预热面纸 21：单面机工作原理（正压式单面机）： 下瓦楞辊22：原理概述：瓦楞原纸通过上下瓦楞辊对压成型，经上糊辊上浆糊，面纸与成型的瓦楞纸在压力辊与上瓦楞辊切线处贴合成二层瓦楞纸板，再经迁引皮带上天桥到双面机部位与其
7、它单瓦楞纸板、面纸复合成型。六、瓦楞纸箱1、瓦楞纸箱主要生产工艺流程：瓦楞纸板印刷、开槽、模切、粘箱、包装全自动一次成型印刷、开槽钉箱、粘箱或直接包装送货钉箱、粘箱或直接包装送货模切印刷11：附传统的瓦楞纸箱生产工艺流程：纸板分纸印刷开槽或模切钉箱或粘箱包装送货2、瓦楞纸箱尺寸 21：内尺寸：取决于内包装物的最大外尺寸、内包装物的数量及装箱排列方式、内包装物的种类。 22：外尺寸：量取纸箱相对两箱面外侧的垂直距离； 23：制造尺寸：即纸箱未成型前的展开尺寸，测量展开后的底纸面。 24：尺寸间相互关系：a.外尺寸=内尺寸+2*纸板厚度(实际上还要考虑制造过程的厚度损失)b.制造尺寸=外尺寸-系数
8、（此系数一般取决于纸板的层数与材质）。C、实际上还必须参考不同客户的特点适当采取上下偏差；D、纸箱尺寸设计一般有两种途径：依据内包装物的最大外径及排列方式设计纸箱的内径；依据标准货柜的内部空间尺寸设计纸箱的外径。3、 瓦楞纸箱结构3.1: 瓦楞纸箱各部名称、代号及英文对照名称代号英文对照长LLength宽BBroad高HHeight侧面PsSide Panel端面PeEnd Panel摇盖FFlap外摇盖FoOuter Flap内摇盖FiInner Flap接合处JJoint BL侧面Ps端面PeFoFoFiFi表（1） 瓦楞纸箱各部名称3.2：瓦楞纸箱型式的国际表示方法瓦楞纸箱的构造若用文字
9、说明十分复杂，为求简化，国际瓦楞纸箱协会采用并推荐的纸箱展开图各部位表示记号如下： （1）裁切、压线及开槽的记号A A：裁切线B B：开槽切除线C C：内折线（压痕线）D D：外折线（点划线）E E：修边压痕线（间断压痕线、锯齿线）F F：压双线；（2）纸箱的接合方式的记号S 钉线接合G 粘合剂接合（3）手提孔的记号半切手孔全切手孔4、瓦楞纸箱国际箱型：略“汇源”机包箱的国际箱型代号为：0442。七、纸箱强度设计1、瓦楞纸板强度要求 11：边压强度：顺着瓦楞方向，单位长度瓦楞纸板压馈前所能承受的最大受力。单位： N/m.边压强度=表面原纸综合环压强度+综合瓦楞纸环压强度*收缩率 一般边压计算依
10、原纸最低环压强度计算（安全可靠），实际测试值会适当大于理论计算值。 12：耐破强度：单位面积瓦楞纸板破裂前所能承受均匀增加的最大外力。单位： Kg/cm2。纸板破裂强度=面纸破裂强度+中格纸破裂强度+底纸破裂强度*因制造过程会有一定强度损失，实际测试的破裂强度会小于计算值1 Kg/cm2左右。 13：戳穿强度：新的国家标准GB6544-1999已经取消了对纸板戳穿强度的要求。（原标准GB6544-1986）2、瓦楞纸箱强度要求： 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 六西格玛管理培训丛书1 六西格玛及其导入指南 何晓群 编著 中 国 人 民 大 学 出 版 社 中国人民大学六西格玛质量管理研究
11、中心 目 录 课程概要 第1 章 大洋彼岸刮来的管理风暴 第2 章 2 1 世纪是质量的世纪 第3 章 追求卓越的六西格玛 第4 章 六西格玛的统计学原理 第5 章 六西格玛与顾客满意 第6 章 六西格玛与企业文化再造 第7 章水平的测算与度量 第8 章 通向管理珠峰的阶梯 第9 章 D MA I C 模型 第1 0 章 六西格玛团队的构架与培训 第1 1 章 如何实施6 战略 第1 2 章 6 实施案例介绍 退出放映 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 课程概要 课程要点 培训对象 欲达目标 课时安排 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 课 程 要 点 1 . 6 的起源与背景
12、 2 . 质量管理的发展历程 3 . 6 是最完美的质量水准 4 . 6 的统计学根据 5 . 为客户创造价值 6 . 6 与企业文化再造 7 .水平的测算与度量 8 . Mo t o r o l a 的六步法 9 . G E 的D MA I C 模型 1 0 . 6 团队的构架与建立 1 1 . 如何在企业开展6 1 2 . 6 的实践案例 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 培 训 对 象 开展6 战略的各种类型企业 制造性非制造性服务行业等 中层以上管理者和欲对6 理念了解 的人 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 欲 达 目 标 通过本课程的学习你将达到 1 .
13、 了解6 的起源及质量管理发展的历程 2 . 理解6 的基本理念 3 . 掌握6 水平的测算方法 4 . 了解Mo t o r o l a G E 实现6 的具体步骤 5 . 树立起开展6 战略的理念 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 课 时 安 排 (3 2 课时) 第1 章大洋彼岸刮来的管理风暴 第2 章2 1 世纪是质量的世纪 第3 章 追求卓越的六西格玛 第4 章 六西格玛的统计学原理 第5 章 六西格玛与顾客满意 第6 章 六西格玛与企业文化再造 第7 章 西格玛水平的测算与度量 第8 章 通向管理珠峰的阶梯 第9 章D MA I C 模型 第1 0 章 六西格玛团队的
14、构架与培训 第1 1 章 如何实施六西格玛战略 第1 2 章 六西格玛实施案例介绍 2 课时 2 课时 2 课时 4 课时 3 课时 2 课时 4 课时 2 课时 3 课时 3 课时 2 课时 3 课时 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 第1 章 大洋彼岸刮来的管理风暴 1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6的起源与背景 1.3 6在摩托罗拉 1.4 6在通用电气 1.5 6在世界级公司 1.6 6在中国 小组讨论与练习 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 本 章 目 标 ?了解美国质量管理运动及6的渊源 ?了解6在各大公司发展里程上的意义 ?了解我国目前的企业管理状
15、态 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.1 追求双赢的探索之旅 ?高质量低成本双 赢的选择存在吗 ?顾客满意程度最大化 ?产品利润最大化 ?研究表明 高质量=低成本 ?产品的返修率哪怕是 千分之一对一个用 户来说就是百分之百 这就是你的损失 高质量低成本 产品利润 最大化 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6管理的孕育 1克劳斯比的“零缺陷”理论 2质量管理在全球展开 3ISO9000族认证风靡全球 4顾客满意度开始成为企业的追求目标 56管理的风暴已经刮起 菲利普菲利普克劳斯比 (1926 2001) 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.2 6的
16、起源与背景 120世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机 之中 2美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 320世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 41987年摩托罗拉创立了6质量管理 5美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的诞生 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 经营业绩的改善包括 顾客忠诚度的提高 成本降低 周期缩短缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变 市场占有率的增加 经营业绩 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.36在摩托罗拉 ?摩托罗拉的绝对目标 产品质量达到6标准 ?摩托罗拉的相对目标 每两年提高改进10倍 每年改进68% ?从实施6方法的1987
17、年到1997年取得了以下变化 - 销售额增长5倍利润每年增加20% - 实施6方法带来的节约额累计达140亿美元 - 股票价格平均每年上涨21.3% 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 摩托罗拉获得首届马尔科姆鲍德里奇 国家质量奖 ?摩托罗拉展开了马尔科姆鲍德里 奇奖的激烈竞争 ?摩托罗拉努力实现顾客完全满意 TCS这一目标 ?摩托罗拉在1988年成为第一个梅 尔康仓瑞居国家质量奖的得主 ?摩托罗拉于1989年获得马尔科 姆鲍德里奇国家质量奖 The Malcolm Baldrige National Quality Award 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.
18、46在通用电气 GE的管理精髓韦尔奇的制胜法宝-6管理策略 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6是通用电气持续发展的保证 ?6培训计划是G E 下一个世纪领导层得以产 生繁衍的园地 ?6是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法它胜过到哈佛工商学院就读也胜过 到克顿维尔进修它教会你一种完全与众 不同的思维方式 杰克韦尔奇 1999年4月 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 通用电气为什么选择6 ?通用电气要持续发展 ?质量问题导致客户满意度降低 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 通用电气为什么选择6续1 ?6可获得客户和投资商的同时满意 ?6方法不仅治标而且
19、治本 ?通用电气开展6的几点体会 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 通用电气为什么选择6续2 客户满意度 价格 产品或流 程的质量 交付期 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.4 韦尔奇掌控通用电气大事记 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 韦尔奇掌控通用电气20年14件大事 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 通用电气用于6的投资与收益的比较 0 5 10 15 20 25 19961997199819992000 投入 收益 单位亿美元 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.5 6在世界级公司 ?6管理在
20、全球迅速展开 ?实施6的部分世界级公司 ? 得州仪器Texas Instruments -1988 ? ABBAsea Brown Boveri-1993 ? 霍尼韦尔Honeywell-1994 ? 通用电气General Electric-1995 ? 柯达Kodak-1995 ? 西屋Westinghouse-1996 ? 西门子Siemens-1997 ? 诺基亚Nokia-1997 ? 索尼Sony-1997 ? 东芝Toshiba ? 三星Samsung ? A-1999 6风暴已由GE的引擎发动 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.6 6在中国 ?6管理的风暴已刮
21、到中国 ?中国企业家正如饥似渴地了解6 ?6管理的理念在中国正在建立 ?中国只有少数企业展开了6管理 的尝试 ?中国必将有更多优秀企业实施6 管理战略 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 小组讨论与练习 1为什么通用电气选择6 2在中国企业开展6的困难是什么 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 第2章21世纪是质量的世纪 2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6与TQM的比较 2.6 6与ISO9000的关系 小组讨论与练习 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研
22、究中心 本 章 目 标 ?了解质量管理发展的历史 ?理解21世纪是质量的世纪的含义 ?理解质量与成本之间的关系 ?体会出6与TQMISO9000认证的不同 ?树立6水准的质量意识 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 2.1 质量管理发展的历程 质量检验 Quality Test 质量控制 Quality Control 全面质量管理 TQM 迈向6 Marching 6 1900 1930 1950 1990 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 全面质量管理在日本 1 全面质量管理在日本得到创新和发展 2 全面质量管理使日本成为世界第二经济强国 3 日本全面质量管理的十
23、个特征 4 从TQCTotal Quality Control到TQM Total Quality Management 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 全面质量管理的八项基本原则 1以顾客为关注焦点 2领导作用 3全员参与 4过程方法 5管理的系统方法 6持续改进 7基于事实的决策方法 8与供方互利的关系 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 21世纪是质量的世纪 120世纪以“生产力的世纪”载入史册未来 的21世纪是“质量的世纪 ” 2朱兰质量管理三部曲 质量策划质量控制质量改进 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 质量管理的新阶段 六西格玛管理 1没
24、有最好只有更好 2持续发展的法宝 3提升竞争力的有效工具 4质量管理的新阶段已经启动 5世界级一流企业已经做出示范 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 2.2 产品的可靠性达到9 9 % 为什么还不行 1如果要求一个话筒的可靠性达到 9 0 %而它是由1 0 个零件组成的 那么每个零件的可靠性应该达 到多少 2如果要求一台笔记本电脑的可靠 性达到9 0 %而它是由1 0 0 0 个零 部件组成那么每个零件的可 靠性应该达到多少 3据资料一架波音7 3 7 客机上装了 3 0 0 多万个零部件如果用可靠性 9 9 . 9 9 %的零部件去组装它这样 的飞机您敢坐吗 返回目录 中国人民
25、大学六西格玛质量管理研究中心 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 女教师麦考利夫 挑战者号爆炸的瞬间 哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体 右下七名宇航员合影 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 2.4 质量与成本的关系是什么 质量成本特性曲线基本模型 1 2 3456 质量成本 故障成本 总质量成本 预防鉴定 成本 质量水平 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 低质量成本COPQ的构成 预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本 为预防故障所支付的费用 为评定质量而进行试验 检验等所支付的费用 生产过程中的废品及返 工所花费的成本 客户不满所造成的损失费用 + +
26、+ 占总收入的百分之几 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 质量成本的结构比例指标 预防成本率= 预防成本 质量成本 鉴定成本率= 鉴定成本 质量成本 故障成本率= 故障成本内部+外部 质量成本 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 关于质量与成本的传统认识 缺陷率 缺陷率曲线 成本与质量的 最佳水平 成本曲线 123456 成本 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 关于质量与成本的新认识 缺陷率 缺陷率曲线 5成本 曲线 123456 4成本 曲线 6成本 曲线 成本 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 低质量成本与水平的关系 DPMO 水平65
27、4321 3.4233621066807308537691462 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 在3质量水平时COPQ 通常约为收入的25%左右 在3质量水平时COPQ 通常约为收入的25%左右 占收入的 % 3 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 2.5 6管理与TQM的比较 1TQM注重局部改进缺乏对整体流程 的关注 2TQM把质量看成是质检部门的责任 高层领导重视不够 3TQM缺乏清晰的目标 4TQM注重技术驱动缺乏顾客驱动的 理念 5TQM缺乏跨部门的有力合作 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6管理与TQM的比较( 续1) 16强调对
28、关键业务流程的突破性的改进 26的开展依赖于高层领导的高度重视 36质量水准是一个明确的雄心勃勃的 诱人目标 46管理强调顾客驱动 56管理充分体现跨部门的团队协作 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6管理与TQM的比较( 续2) 16关注于产生结果的关键因素 26强调任何产出都是可以测量改善并 加以控制的 36依赖于严谨的统计技术和方法的应用 46围绕客户之声VOC注重客户满 意度的提高 56强调全员参与 66是一种由顾客驱动的管理 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 2.66管理与ISO9000认证 1通过了ISO9000族的认证就拿到了打 开国际贸易大门的钥匙
29、2ISO9000认证不能代替TQM更不 能替代6 3通过了ISO9000认证为实施6打下 了基础 46管理为企业精细化管理提供了具 体方法 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 小组讨论与练习 1试分析质量水平与成本之间 的关系 2试讨论6管理与TQM及 ISO9000认证的异同 3某产品由10个零部件组成 要求产品的可靠性达到 99.99%那么组成这个产品 的每个零部件的可靠性应该 达到多大 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 第3 章 追求卓越的六西格玛 3.1 6是最完美的质量水准 3.2 6是一种商业战略和哲学 3.3 6管理是一种回报丰厚的投资 3.4 6管理能
30、给企业带来的好处 3.5 6管理涉及的三个领域 3.6 6管理关注的六个主题 小组讨论与练习 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 本 章 目 标 ?认识到6是最完美的质量水准 ?理解6是一种商业战略和哲学 ?认识到6管理是一种回报丰厚的投资 ?了解6管理能给企业带来的好处 ?知道6管理涉及的三个领域 ?知道6管理关注的六个主题 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3.1 6是最完美的质量水准 ?关于TQC中的3原则 ?3的质量水准的缺陷率是0.27% ?考虑漂移时3?66 807DPMO ?6质量水准的缺陷率是十亿分之二 ?考虑漂移时6?3.4DPMO ?6比3质量水准
31、苛刻近2 万倍 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3.26是一种商业战略和哲学 ?6管理拓宽了质量的定义 ?顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相 应的价值 ?企业的实际效用是在交易过程中必须为公司创 造价值 ?6以提交利润的形式为公司提供最大价值 ?6以最低的成本为顾客提供最大价值 ?6使商家与顾客的利益达到统一 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3.3 6管理是一种回报丰厚的投资 ?6与企业收益率息息相关 ?经验表明一个3质量水准的企业如果依照 6的管理理念配置资源企业将会获得如 下成就 1.质量水准提高1 2.产量提高12%18% 3.资产增加10%36%
32、4.利润提高20%左右 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3.4 6管理能给企业带来的好处 1.使企业获得持续的成功发展 2.为所有人设计出绩效目标 3.使顾客获得增加的价值 4.使企业改进的速度加快 5.能使企业成为一个学习型组织 6.促进企业执行战略的转移 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1. 使企业获得持续的成功发展 ?为什么更多的公司是长寿的公司 ?长寿公司的长寿之道 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应 凭着强烈的绝对的认同感以达成一致 允许打破常规和不落俗套的思考和试验 为积蓄财力而在财政上采取保守政策以 此保持灵活性 6是一种能提供不断创新的方法 返
33、回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 2. 为所有人设计出绩效目标 ?在任何规模的公司里让所有员工向着同一个方向 朝着同一个目标努力都是一件非常困难的事情 ?公司里的每个业务分支每个单元每个人都有自 己的目标和目的 ?大家的共同目标就是向顾客提供产品服务或者信 息的传递流程 ?6管理利用这个共同的业务架构 顾客和传递 流程创造出一个可以持续的目标6质量水准 ?公司里的任何人只要明确了顾客的需求就能通过 与6 质量水准的完美目标进行比较 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3与6绩效的比较 发生事件 3的质量水准6的质量水准 银行的电子结算 进行的100万次 出版一部30万
34、字的书 外科医生们做 30万个手术 移动通话 30万次 就会有66 807 次错误交易 就会有2万多错 别字出现 就会有2万多手 术做错 就会有2万多次在通 话过程中产生故障 只会有3.4次错 误交易产生 只会有1个错别 字出现 只会有1个手术 做错 只会产生1次通 话故障 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3. 使顾客获得增加的价值 ?尽管通用电气的产品质量可能比所有竞争对手强 韦尔奇仍然这么说道“我们要使自己的产品质量 对顾客来说如此特别如此有价值对他们的成 功如此重要以至于使我们的产品成为他们惟一 真正的价值选择”GE Annual MeetingApril24 1996q
35、uoted inSlaterP.209 ?随着市场竞争越来越激烈仅仅满足顾客的期望 已经不能保证你的成功 ?用6管理理念真正关注顾客使顾客获得更大价 值 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 4. 使企业改进速度加快 ?摩托罗拉“4年提高100倍”目标的实现为企 业做了成功的示范 ?谁改进的快谁就赢得比赛 ?摩尔Gordon Moore定律告诉世界每 平方英寸芯片的晶体管数目每过18个月就 将增加一倍成本则下降一半 ?摩尔定律20年内不会有任何局限 ?6管理不仅可以改进公司的绩效还可以 改进公司的业务流程 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 5. 能使企业成为一个学习型组
36、织 ?2 0 世纪9 0 年代彼得圣吉( Peter M.Senge) 在研究了众多成功和 失败企业之后, 提出了“学习型 组织”的概念, 并以第五项修 炼系统阐述把企业建成学习 型组织的理念 ?6 管理是一种能够在公司内部促进并加深发展分享新 观点的方法 ?6 管理作为一种学习工具精通并能管理和改进这种流 程的人甚至可以轻松地转换工作 ?摩托罗拉通用电气的成功就依赖于它们实施6把自 己建成了“学习型组织” 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6. 促进企业执行战略转移 ?市场竞争更加激烈顾客期望越来越高要求 企业具有很强的应变能力 ?新产品新技术新材料的不断出现使贵公 司在今天看
37、来还是垄断性的专利技术和产品 明天可能将失去它的光芒 ?迅速变革调整和构筑新的组织结构才能跟上 时代步伐 ?6 管理的思想能够促进企业执行战略转移 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3.5 6管理涉及的三个领域 无论是生产制造业还是非生产制造的 服务性公司,哪个公司不存在这样的问题 又有哪个公司不想解决这样的问题? 减少缺陷 提高顾客满意度 缩短运转周期 三个领域 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1. 提高顾客满意度 ?企业的追求目标 关注顾客追求社会责任感 ?在我国企业家还理直气壮地高喊我办企业就是为了 追求最大利润的时候发达资本主义国家的公司已把企 业的目标放
38、在了超越顾客期望追求社会责任感上乍 一想做企业就是要追求最大利润然而顾客不能满 意时企业在如此激烈的竞争中就难以盈利不讲社会 责任感的企业难以得到持续发展读者可以思考一下 我国近年来有不少企业赚了钱但付出的沉痛代价是环 境污染和员工的职业病国家要花多少钱才能治理被污 染的河山 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 2. 减少缺陷 ?缺陷凡是顾客不满意的东西就是缺陷 ?生产制造业的缺陷举例 ?非生产制造业的缺陷举例 顾客满意度的提高 减少缺陷 质量水准的提高 市场份额的扩大 意 味 着 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3. 缩短运转周期 3 3 % 2 5 % 1 8
39、% 1 2 % 7 % 3 % 0 % 5 % 1 0 % 1 5 % 2 0 % 2 5 % 3 0 % 3 5 % 123456 利润降低率 推迟面市的代价 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3.6 6管理关注的六个主题 6管理关注的六个主题 真正关注顾客 以数据和事实作为驱动 把流程的改进作为成功的关键 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 1.真正关注顾客 ?不能把顾客当上帝 ?顾客是总裁 ?用顾客的眼睛看世界 ?建立以顾客为中心的经营方针 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 2.以数据和事实驱动管
40、理 ?以量测获得数据 ?以数据反映事实 ?没有量化就没有管理 ?只有量化管理才称得上科学管理 ?统计方法与技术是量化管理的基本工具 ?统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 3. 把流程的改进作为成功的关键 ?采取的措施应针对流程以流程的改进为精细化管理的 突破点 ?一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤 公司里所从事的所有活动都有一个流程不论公司的规 模大小它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服 务 ?T QM计划聚焦于与流程无关的个别环节6管理把流 程视为成功的关键载体关注的是一个流程中所有环节 的全面改进而且效果的产生要迅速
41、和有力得多 ?流程有生产流程和交易流程一个企业只有当其流程的 质量满足甚至超越顾客期望时才能赢得利润 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 4. 预防性的管理 ?把缺陷消灭在萌芽状态 ?力争“第一次就把事情做好” ?预防即意味着在事情发生之前采取行动而不是 忙于救火 ?询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循 ?真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证 ?以动态的积极的预防性的管理风格取代被动 的管理习惯 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 5. 无边界的通力合作 ?韦尔奇认为妨碍速度的最大原因是阻碍交 流的看不见的壁垒 ?打破壁垒从一切地方学习更好的方法 ?追求无边界
42、企业的目标不仅依靠速度还 要善于学习他人同时在公司内超越地域 业务与公司的技巧融合的学习文化 ?无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂 ?6管理能创造出一种能真正支持团队合作 的管理结构和环境 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6 . 追求完美但容忍失败 ?6 质量目标是一个近乎完美的目标 ?6 管理是一套不懈追求完美的管理模式 ?6 管理同时又是讲究人性化的管理 ?6 管理激励创新但容忍失败 ?将6 管理作为目标的公司都要向着更好的方向 持续努力同时也要愿意接受并控制偶然发生 的挫折 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 小组讨论与练习 1学员每人举几个6与3 的比较的
43、例子 2如何看待商家利益与顾客利益的统一思想 3试举例有哪些公司从6管理得到了好处 4你的企业不存在6 管管理涉及的三个领域吗 5讨论缩短运转周期的意义 6你了解6管理关注的六个主题吗 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 第4 章六西格玛的统计学原理 4.1 重新认识统计学 4.2 6管理离不开统计学 4.3 变异与质量特性值的分布 4.4 正态分布 4.5 6与正态分布 4.6 制造业与6 4.7 流程平均值的漂移 小组讨论与练习 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 本 章 目 标 ?对统计学有个新认识 ?了解6 与统计学的关系 ?理解质量特性值及其变异 ?理解6 与
44、正态分布的关系 ?理解流程平均值的漂移 ?知道6 质量水准为什么是3 . 4 D P MO 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 4.1 重新认识统计学 ?什么是统计学 ?中国大百科全书: 统计 学是一门社会科学 ?大英百科全书: 统计学 是根据数据进行推断的艺 术和科学 ?令人遗憾的中国统计学科 ?统计学具有阶级性吗 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 重新认识统计学续1 ?什么是描述统计学? ?什么是推断统计学? ?推断统计学应成为统计学的主流方向 ?著名的基因学说就是推断统计学的早期成就 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 重新认识统计学续2 ?统计学在
45、中国已成为理学类一级学科 ?统计学作为一级学科的地位表明中国统计在 与国际接轨的进程中迈出了重要一步 ?统计学不是数学, 更不是经济学 ?统计学的生命力就在于应用 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 4.2 6管理离不开统计学 ?哪里有数据, 哪里就要用到统计 ?统计方法可以帮助我们获得利益 ?统计方法可以保护我们已获得的利 益 ?量化管理离不开统计技术与方法的 应用 ?6 就是建立在统计理论上的管理新 模式 返回目录 中国人民大学六西格玛质量管理研究中心 6管理离不开统计学(续1) ?中国企业管理与世界级公司的管理差别是什么? ?我国企业管理就滞后在统计方法和思想的应用上 ?统计学可对企业中的一些有
