1、管理。个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。【心得体会】_第2讲 员工的辞退成本【本讲重点】遣散成本替换成本怠工成本机会成本遣散成本1准备与通知期按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效
2、，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。2面谈成本与补偿费面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。【举例】如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：劳动法规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；我国的计划生育法没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。
3、如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。3安全风险员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时
4、一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。4心理风险心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。5劳动争议风险劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，200
5、2年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。【自检】某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？见参考答案21替换成本一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据杂志2000年的报道，
6、一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的15倍。以广告费用为例，如果在北京青年报上登一个817厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。怠工成本一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到
7、公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工
8、作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。机会成本当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资，也可能会投资，还可能会投资，简单来说，机会成本就是你投资从而放弃投资、的收益。1业绩成本员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。2保密成本高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的
9、配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。3竞争成本一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。辞退成本净现值，即相当于324个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！【案例】请你
10、分析以下案例，回答下列问题。公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。工程师小朱和三毛同在公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。为加强对该项目的管理，公司又从香港聘请了一个
11、生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？_（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？_（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？_（4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？_ 国美电器有限公司经营管理手册
12、售后服务系统分册物流子册运力管理规定归属体系：国美电器有限公司经营管理手冊售后服务系统分冊文件编号：国美售后物流012撰写单位：国美电器售后服务中心物流部版 本：第一版生效日期：2004年4月1日机密等级：机密 一般合计页数：6页 正文页数：4页附件个数：5个制度正文目录：目 录页次1、目的12、范围13、名词解释14、职责15、作业内容16、注意事项47、附件4总裁审批管理研究室审核撰写人制度名称运力管理规定文件编号： 国美售后物流0121. 目的：规范运力、车辆、合同签订等管理工作。2. 适用范围2.1适用范围：国美电器有限公司售后服务中心、行政中心、各分部物流部2.2发布范围：国美电器总
13、部各中心各部门、各分部物流部、财务中心。3. 名词解释：无4. 职责4.1分部总务部负责车辆招募广告、承运商資质审核和签约以及合同报批等工作。4.2分部物流部负责合作谈判、运价体系制定和审批以及服务培训。5. 作业内容 5.1运力筹备5.1.1 运力需求计划。配送中心负责根据销售任务及市场预测提出运力需求计划（包括车型、数量、个体与承运商的比例及承运单位其它资质），提前20天报分部总务部门，同时上报总部物流部备案。5.1.2 招募广告。总务部车管根据配送中心的运力需求计划，负责在相应的媒体上做招募广告，并由车管根据配送中心提供的条件进行初选。5.1.3 运力谈判。运力谈判原则上由分部总务部牵头
14、组织（如有特殊情况，由分部总经理指定或总部直属上级部门指定），配送中心经理与总调度参与。配送中心经理与总调度负责运价体系、服务要求与违约责任等内容的谈判（注：运价标准及服务标准必须报总部审批）；车管负责对承运商车况、车型及公司实力等进行考察。5.1.4合同签订。运力谈判完成后，按公司运力合同范本进行签约。规定配送中心经理、总调度与总务部经理、车管均要在合同上签名，最后总务部代表公司与承运商签约，并按合同报批流程上报。5.1.5上岗培训。合同上报签订后，由总调度组织相关人员进行培训，包括服务规范、业务流程及相关制度的培训，车管负责对驾驶水平、路况熟知程度、交通法 规掌握程度等进行培训。同时由总调
15、度、车管共同对送货服务人员进行考核，生效日期2004年4月1日页数1/4附件数5个制度名称运力管理规定文件编号： 国美售后物流012合格后方可上岗。5.2 招募 5.2.1 新开分部的招募流程5.2.1.1 新开分部配送中心至少试营业前20天提出车辆需求申请； 5.2.1.2总务部根据申请制订车辆招募计划，并在当地主流媒体发布车辆招募广告；5.2.1.3总务部收集信息、初选应征者，配送中心负责运价及服务调研； 5.2.1.4 配送中心制订运价与承运合同，总部物流部及售后服务中心审批； 5.2.1.5 配送中心总调度、经理、分部车管与承运方进行谈判，参与谈判人签名；5.2.1.6 承运方按合同中
16、规定如数上交风险抵押金及服装费等（由车管陪同直接交分部财务部），并保留收据；5.2.1.7 车管代表公司与承运方签订委托承运合同、办理相关手续；5.2.1.8 配送中心总调度制订培训计划，总调度与车管负责具体实施；5.2.1.9 最后由总部物流部负责审核。5.2.2 已开业分部的外部承运车辆的招募可参照新开分部执行，原有外部承运车辆合同续签的审核由配送中心根据绩效考核进行评审，车管负责代表公司与其办理续签手续。5.2.3 旺季临时支援车辆的招募由配送中心负责，车管可参与谈判并负责代表公司与承运方签署临时委托承运协议。5.3车辆管理5.3.1 车辆管理的权限划分5.3.1.1 办公室车管主要负责
17、分部车辆的购置、各种车务手续的办理、公司行政用车的管理调度、行政车辆司机的日常管理、送货服务车招聘与合同鉴定。生效日期2004年4月1日页数2/4附件数5个制度名称运力管理规定文件编号： 国美售后物流0125.3.1.2 配送中心调度主要负责配送中心所辖车辆的调度管理（包括公司自有货运车辆及各门店免费送货服务车）、门店商品调货、退残车辆的协调，门店直接配送车辆的管理。5.3.1.3 各门店所有配送车辆（连同司机）统一划归配送中心管理和调度，配送中心要合理安排顶班司机，不允许有空闲司机。门店调货员相应取消，由司机代行其职能，门店所需调货由配送中心视实际工作情况统一调配。5.3.1.4 门店免费送
18、货服务车由配送中心调度根据各门店实际送货量统一协调安排，门店每日免费送货工作仍由门店服务台管理。5.3.1.5 各门店所需调货车辆、批发业务用车统一由配送中心安排车辆，不得私自雇用社会车辆。5.3.1.6 办公室及配送中心车管的日常工作由各自部门经理（主任）直接负责督导管理，需协调办理的工作由车管或由主管上级进行协调。5.3.2 外部承运车辆的日常管理工作5.3.2.1调配与派工：总调度根据公司的制度对外部承运车辆进行派工与调配，遇特殊情况必须向配送中心经理上报，分部解决不了的要及时向总部物流部汇报。5.3.2.2绩效考核：配送中心调度、总调度负责根据公司相关制度对外部承运车辆进行考核与淘汰。
19、分部车管将每周不定期到配送中心检查一次，对外部承运车辆的车况、车容、送货人员的衣着等进行抽检，每周五将抽查结果反馈到配送中心，也作为考核的依据。检查结果同时上报总部物流部。5.3.2.3运费结算：按公司规定的运费结算流程进行，车管主要负责审核参运车辆是否为公司签约车辆，对非签约车辆有权不予结算。同时对运费有监督权。5.3.2.4合同解除：如外部承运车辆在营运作业过程中违反公司相关制度，原则上由配送中心出具罚单，必须有配送中心经理签字。车管在日常检查中，如发现有不符合营运标准车辆参加作业的，可立即停运并按公司规定进行处罚，同时有配送中心经理签字。生效日期2004年4月1日页数3/4附件数5个制度
20、名称运力管理规定文件编号： 国美售后物流0125.3.2.5对于严重违反公司规定的，配送中心必须按标准对其进行处罚，直至停运整顿，需要解除合同的，配送中心将意见转总务部，由车管具体负责谈判直至解除合同。 5.3.3自有调货车辆的管理：自有调货车辆的购置、各种车务手续的办理与建档、车辆维修等相关费用的核发均由分部车管负责。自有调货车的使用与调派由配送中心总调度负责，配送中心经理负管理责任。5.3.4配送班车的管理：配送班车指由上下班接送配送中心工作人员。配送班车的调用权归配送中心总调度与经理。在非上下班时间，如果分部确有其他用途，车管可以调用，但须与配送中心经理协调，并力求确保上下班配送车的按时
21、到位。5.4 合同签订、解除5.4.1合同签订：运力谈判完成后，按公司总部要求的运力合同范本进行签约。规定配送中心经理、总调度与总务部经理、车管均要在合同上签名，最后总务部代表公司与承运商签约，并按合同报批流程上报。5.4.2 合同解除：如外部承运车辆在营运作业过程中违反公司相关制度，原则上由配送中心出具罚单，必须有配送中心经理签字。车管在日常检查中，如发现有不符合营运标准车辆参加作业的，可立即停运并按公司规定进行处罚，同时有配送中心经理签字。如对车辆处罚意见不统一时，由配送中心经理与总务部经理协调直至上报分部总经理及总部物流部。对于严重违反公司规定的，配送中心必须按标准对其进行处罚，直至停运
22、整顿，需要解除合同的，配送中心将意见转总务部，由车管具体负责谈判直至解除合同。6注意事项 6.1新开分部应考虑开业初期对运力的要求，避免开业因运力不足出现大量投诉情况。7. 附件 7.1新开分部承运车辆招募操作流程图7.2 委托送货合同（单位）范本（略）7.3 委托送货合同（个人）范本（略）7.4 临时送货协议范本（略） 7.5 货物运输合同（略）生效日期2004年4月1日页数4/4附件数5个附件7.1 国美电器新开分部承运车辆招募操作流程图 分部物流部 分部总务部 分部财务部 总部物流部 试营业前20天提出车辆需求申请根据分部物流部申请制定车辆招募计划，并在当地主流媒体发布车辆招募广告收集信
23、息、初选应征者调研运价和服务，拟定运价与承运合同，报总部物流部审批审核再修改、提报收取风险抵押金和服装费，并保留收据车管代表公司与承运方签订委托承运合同，办理相关手续。安排培训，开业前三天报总部物流部审核审核重新培训后再提报招募完成 审核未通过，书面回复申请单位 2004年4月 广西 南宁 广西运德汽车运输集团 提升综合竞争力咨询 - 管控模式报告 - * 1 保密文件 版权所有 广西运德管控模式报告 第2页 2004年4月18日保密文件，版权所有 咨询工作进度与计划 实际进度下步安排 周次 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 终期汇报 5月29日 启动会 2月19日
24、 企业内部分析与管理诊断 第一次汇报 3月9日 第二次汇报 4月5日 第三次汇报 5月15日 管理诊断 步骤一 战略明晰 步骤二 管控模式 步骤三 激励约束 步骤四 组织运德各单位进行业务前景分析 现有主业行业分析 多业务扫描与评价 发展战略制定 管理模式设计 总部组织结构优化 核心管理流程优化 中高层岗位说明书设计 薪酬方案设计 股权优化方案设计 绩效考核方案设计 拟定人力资源管理制度 广西运德管控模式报告 第3页 2004年4月18日保密文件，版权所有 目 录 一、集团架构建议 二、管理模式建议 三、总部组织结构 四、核心管控流程设计 广西运德管控模式报告 第4页 2004年4月18日保密
25、文件，版权所有 集团架构和管理模式的设计需要贯彻以发展战略为 导向的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则 即避免多头指挥和
26、无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施 广西运德管控模式报告 第5页 2004年4月18日保密文件，版权所有 因此，以运德集团的发展战略为导向 第一层面 核心业务：客运 第二层面 培育发展业务： l 汽车服务与销售 第三层面 侯选与观察业务： l 物流 l 旅游 l 房地产 运德集团愿景： 成为广西乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的，全国一流的， 在东盟地区具有国际影响力的，拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团！ 客运业务是运德今后相当长时间内的核心主业。 汽车服务与销售业务是运德今后三年应该着重培养的业务 ，应
27、该成为支持运德发展的第二战略主业。 物流业务作为运德重点观察和侯选的业务，首先 着重于培养内部能力而不是大规模投入，应根据外 部形势的发展伺机而动，寄希望于广西和南宁的物 流能够真正形成大的气候，从而将物流发展为运德 的又一个战略主业。 旅游业务作为运德客运战略主业的辅助业务。旅 游产业是南宁市拟重点发展的产业，运德是否大力 发展旅游，取决于有关政策瓶颈的突破，并在经营 模式上进行创新。 房地产业务是为运德战略主业的发展提供更大量 的资金支持的业务，暂定位为一种机会型业务。房 地产业是南宁市的重点产业，运德是否发展房地产 业，取决于有关政策能否突破以及机会的获取，未 来不排除发展为运德的又一个
28、战略主业。 广西运德管控模式报告 第6页 2004年4月18日保密文件，版权所有 结合对运德集团各业务版块的分析 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12345678910 客运 旅游 汽修职教 广告 印刷 装潢 驾培 汽修 检测 医疗 物流 宾馆 幼教 市场吸引力 业务内部竞争力/战略与资源匹配度 房地产 巩固优势 优先发展 整合资源 积极发展 依据条件 选择发展 培养能力 伺机发展 游运结合 选择发展 剥离或放 弃 外包或承 包 外包或承 包 广西运德管控模式报告 第7页 2004年4月18日保密文件，版权所有 以及对运德集团组织架构和管控模式现状的分析 经营班子 行政处 生产机务处
29、 安全处 基建处 计财处 投资发展部 劳动人事处 经理办 法律顾问室 保卫处 纪检、监审处 党委办公室 团委 工会 董事会 股东会 监事会 计生办 离退办 分公司 控股公司 参股公司 运德集团组织架构现状存在的主要问题，总体上 讲，主要体现在两方面： 组织设计不能有效支撑战略的执行； 对下属公司的管控模式不适应发展要求。 运德集团组织架构现状存在 的主要问题，具体一些讲， 主要表现在以下方面： 1、对重要的战略、投资、 市场、公关、监管等职能， 缺乏充分的、专门的部门或 岗位来负责； 2、后勤服务性部门过于臃 肿，模糊了总部定位； 运德集团组织架构现状存在的主要问题，具体一些讲，主要表现在以下
30、方面： 3、对参股公司以及部分控股公司的管理基本上处于放任自流的状态； 4、对下属公司缺乏有针对性的分类管控； 5、公司领导分工不清晰，管理幅度不合理，管理力度不足，管理重点不突出； 6、关键岗位缺乏梯队设置和人才储备； 7、集团资源和网络的总体效用缺乏统一的规划和调控。 广西运德管控模式报告 第8页 2004年4月18日保密文件，版权所有 1、设置对集团计划和经营活动进行总体管理的部门： -将目前的生产机务处改设为经营管理部，把其中的机务职能并入其他有 关部门，把现经理办的计划管理职能转入经营管理部。 我们提出运德集团架构优化思路（一） 生产机务处经营管理部 其他部门 计划管理职能转出 部门
31、改设为 机务职能转出 经理办公室 广西运德管控模式报告 第9页 2004年4月18日保密文件，版权所有 2、增设负责集团品牌管理、公关、市场调研与开发、竞争对手研究等职能 的部门： -新设市场开发部，负责以上职能，并将原生产机务处的班线开发等市场 开发职能转入。 3、增强战略管理、投资管理、投资分析与新项目投资发展职能： -将目前的投资发展处改设为战略投资部，把其中的铺面出租等盘活资产 等方面的职能转入其他有关部门。 运德集团架构优化思路（二） 投资发展处战略投资部 其他部门 部门改设为 盘活资产的职能转出 市场开发部 生产机务处 班线开发等市场开发职能转出 新设市场开发部 广西运德管控模式报
32、告 第10页 2004年4月18日保密文件，版权所有 4、增设负责盘活集团现有资产、组织深入挖掘集团资源等职能的部门： -新设资产管理部，负责上述职能，并将原投资发展处的铺面出租等盘活 资产的职能转入。 5、将安全管理，保险管理，动力设施的管理以及对车辆、机工具的购置、 改造、报停、报废等管理工作纳入到一个职能部门实施对集团上述工作的统 一管理： -将目前的安全处改设为安全机务处，并将原生产机务处的相关机务职能 转入。 运德集团架构优化思路（三） 资产管理部 投资发展处 铺面出租等盘活资产职能转出 新设资产管理部 安全处安全机务部 生产机务处 相关机务职能转出 部门改设为 广西运德管控模式报告
33、 第11页 2004年4月18日保密文件，版权所有 6、加强对集团各部门和单位的监督职能，全面加强对各单位领导、经营、 管理、财务、制度、工程、合同审计和监控职能： -将目前的监审处改设为审计监察部，全面加强上述职能，同时可协助监 事会处理有关日常事务，并将目前法律顾问室的职能转入审计监察部。 运德集团架构优化思路（四） 审计监察部监审处 改设为 法律顾问室 职能并入 广西运德管控模式报告 第12页 2004年4月18日保密文件，版权所有 7、将有关职能部门的名称进行更新，以便更加科学合理地体现其职能和发 展趋势： -将目前的劳动人事处更名为人力资源部，以体现现代企业人力资源管理 的趋势和特点
34、。 -将目前的计财处更名为财务管理部，以清晰其部门定位、专业性以及管 理职能。 -将目前的基建处更名为工程管理部，以体现该类工作在企业中的职能。 运德集团架构优化思路（五） 劳动人事处人力资源部 计财处 部门更名为 财务管理部 部门更名为 基建处工程管理部 部门更名为 广西运德管控模式报告 第13页 2004年4月18日保密文件，版权所有 8、精干后勤服务性职能和部门： -将目前的行政处的物业管理、食堂管理等职能转入物业管理中心。 -将目前保卫处的职能转入物业管理中心承担。 -将目前党委办公室、团委、工会、计生办、离退办等党工群职能并入同 一个部门，设置党群办公室。 运德集团架构优化思路（六）
35、 工会 党群办公室 团委 合并设为 保卫处物业管理中心 行政处 物业管理、食堂管理职能转出 党委办公室 职能转入 计生办 离退办 广西运德管控模式报告 第14页 2004年4月18日保密文件，版权所有 9、进一步完善和明确综合性协调和办公事务管理的职能： -将目前的经理办公室改设为集团办公室，承担上述职能，经理办的计划 管理职能转入经营管理部，将目前行政部的办公车队管理以及有关办公事务 管理等相关职能并入集团办公室，同时，集团未设置单独的董事会办公室， 董事会办公室的日常职能由集团办公室一并承担。因此，采用集团办公室这 个名称更为合适。 运德集团架构优化思路（七） 经理办公室集团办公室 行政处
36、 办公事务职能转入 部门改设为 其他部门 计划管理的职能转出 广西运德管控模式报告 第15页 2004年4月18日保密文件，版权所有 10、对下属公司按照其在公司战略中的定位以及所在区域，进行分类管理： -对直属的和控股的客运类业务采取战略操作型的管理模式进行管理，并 按照区域分为三个片区：南宁市内的直属公司以及琅东站划为南宁市片区； 南宁市下辖的七个县总站划为一个片区；崇左市下辖的七个县总站划为一个 片区。 -从游运结合的战略考虑，集团在南宁市的旅游类公司也划入南宁市片区 统管。并建议将远成旅游公司和交运旅游公司合并。建议对上林龙腾旅游进 行清盘退出或将运德方的管理权限下放给上林总站以落实和
37、加强管理。 -集团在南宁市的汽车服务类的下属公司归入一类统管，主要采取战略操 作型的管理模式进行管理。包括保修厂、货运维修厂、检测站、汽配供应站 、驾校、职高、嘉华公司等。建议对嘉华公司进行清盘，有关业务统一归入 保修厂。 -对参股类公司主要采取财务战略型的管理模式进行管理，可统一归口到 战略投资部进行管理。建议对规模小并连年亏损的参股类公司可考虑清盘处 理。 -对战略上需要剥离、放弃、承包或外包的各业务公司，主要采用战略操 作型的管理模式进行管理，可归口到资产管理部进行管理以及进行资产的盘 活。 运德集团架构优化思路（八） 广西运德管控模式报告 第16页 2004年4月18日保密文件，版权所
38、有 11、清晰集团领导分工，合理设置管理幅度，完善关键岗位的梯队设置和人 才储备： -总经理除负责集团的全面经营管理外，直接分管各副总经理以及总经理 助理，并分管人力资源部、财务管理部和审计监察部。 -运营副总经理分管经营管理部、市场开发部，并直接分管南宁市片区的 客运、旅游类下属公司。 -从管理幅度和梯队建设的角度，分别设置一名总经理助理分管南宁市下 辖的七个县总站片区，一名总经理助理分管崇左市片区的七个县总站。 -集团在南宁市的汽车服务类下属公司由一名总经理助理分管。 -集团的物流类下属公司，设置一名总经理助理分管。 -安全工程副总经理分管安全机务处、工程管理部。 -战略投资副总经理分管战
39、略投资部、资产管理部。 -行政副总经理分管集团办公室和党群办公室，并分管物业管理中心。 -将各控股、参股公司的董事、监事名额适度下放一部分给各有关下属单 位领导和有关职能部门领导，以切实落实董事、监事的决策或管理监督职责 。同时，每一名领导不需承担过多的董事和监事职务。 运德集团架构优化思路（九） 广西运德管控模式报告 第17页 2004年4月18日保密文件，版权所有 根据以上思路，我们建议运德集团架构如下设置 总经理 经营管理部 市场开发部 安全机务部 工程管理部 战略投资部 人力资源部 集团办公室 审计监察部 天等站 崇左站 扶绥站 党群办公室 资产管理部 客运管理委员会汽车服务管理委员会
40、 副总经理副总经理副总经理副总经理 琅东站 南宁市区车队 旅游公司 宁明站 龙州站 大新站 凭祥站 上林站 武鸣站 马山站 邕宁站 隆安站 宾阳站 横县站 总经理助理 财务管理部 总经理助理总经理助理 南宁嘉华车辆维修中心 南宁保修厂 南宁机动车辆检测站 物资（汽配）供应站 运德驾校 运德职高 总经理助理 货运分公司 货运北站 广西百宁快速客运有限公 贵阳黔桂快捷旅游客运公司 非县站 参股公司 广西运兴南宁分公司 广西宁海高速 广西运泰高速客运有限公司 物业管理中心 医务所 南宁凯路广告 华丽宾馆（交通饭店） 顺达分公司 装潢公司 印刷厂 保育院 南宁 7个县站 物流类 公司 崇左 7个县站
41、南宁市 客运相关 保值、剥离 类公司 汽车 服务类公司 董事会监事会 股东大会 职能部门 图例： 业务单位 广西运德管控模式报告 第18页 2004年4月18日保密文件，版权所有 我们认为，上述架构贯彻了以战略为导向的一系列 基本原则，结合了集团各业务版块的分析和战略定 位，解决了目前组织架构存在的主要问题 精干高效原则：例如，总部职能部门由原来的16个调整为11个，同时增加了 不少重要管理职能。 管理明确原则：新的架构明确了分工，下放了有关权限，可较好地避免无人 负责和多头指挥现象。 有效管理幅度原则：公司领导直接管理的下属和机构数量已设置在更合理的 范围内。 市场导向原则：例如，市场开发部
42、的设立，很好地体现了这一原则。 灵活性原则：市场开发部的设立、对下属公司进行分类管理、有关权限的下 放，均体现了这一原则。 专业分工和协作原则：新架构中的部门设置、下属公司分类管理、领导分工 等，既有总体管理、分工管理，又有相互间的协作，很好地体现了这一原则 。 执行和监督分设原则：例如，审计监察部职能的强化很好地强调了监督职能 ，并由总经理直接分管，能够保证监督机构起到应有的监督作用。 权责利对等原则：分工的明确、权利的下放，对各机构和岗位的职责进一步 明晰，以及相关激励考核机制的完善，可以很好地落实这一原则。 广西运德管控模式报告 第19页 2004年4月18日保密文件，版权所有 未来三到
43、五年，随着集团战略的逐步实现，集团架构 可以考虑向事业部制转变 战略发展部 企业管理部 人力资源部 集团办公室 审计监察部 党群办公室 财务管理部 董事会监事会 股东大会 总裁 副总裁 客运事业部 下属公司 下属公司 汽车服务事业部 下属公司 下属公司 事业部 下属公司 下属公司 广西运德管控模式报告 第20页 2004年4月18日保密文件，版权所有 目 录 一、集团架构建议 二、管理模式建议 三、总部组织结构 四、核心管控流程设计 广西运德管控模式报告 第21页 2004年4月18日保密文件，版权所有 按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分 为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种
44、基本模式 管理型略管理型操作管理型 目 以追求投回、本增 唯一目 ，无明确 ，通投 合的构化追求公司价最大化 追求多元 展。有明确的 ，追求公司投 的略合 化和 展，培育略同效 追求略施和 思路的 格行，有明确的主 ，强各子公司 行 的一，公司整体 成 集与下属公 司关系 以 指 行管理和考核， 部无 管理部 以略划行管理，部具体 管理部 能弱 通 部 管理部 下 属企的日常 运作行 直接管理 管理手段 核心功能是 管理。将注意力放在 指数据的控制上，通控制股， 支配被控股公司的重大 决策，以达 到本控制的目的。 管理型控股公 司的部人精，主要是高 管 理人才，通 本运手段被控股子 公司行指、控，并不断捕捉本 市的信息，行符合投回目的 兼并、收和出、 核心功能 管理和略 功能 。母公司在区分略位的前提下， 追求略源的化配置。与控股子 公司的关系通 略 、 、人 事控制和服而建立。母公司不从事 具体日常 ，通掌握子公司股份 ，利用控股，影响股大会和董事 会，支配被控制公司的重大决策和 活 核心功能 管理和 管理功能。通母公司的 管理部
