1、零售（连锁）企业管理标准化的理论与实证零售（连锁）企业管理标准化的理论与实证 来自沃尔玛的证据来自沃尔玛的证据 摘要摘要零售企业快速发展的原因，经济学家大多归因于规模、交易成本、专业 化、品牌、统一经营、信息技术等要素。本文认为，从管理的角度看，零售企业由 于简单重复劳动的“生产”特征，其基础在于管理标准化，管理标准化的实质是制 度化的管理协调。管理标准化的具有节约交易成本、强化组织学习能力、增加专用 性投资和实现网络化、规模化的经济性质。文章建立了一个标准化经济的模型，通 过沃尔玛的分店数量与销售收入、销售费用、管理费用之间的相关性检测，证明了 管理标准化是零售连锁企业扩张的微观基础。 关键
2、词 关键词 零售（连锁）企业 管理标准化 标准化经济 中图分类号 中图分类号 文献标识码 文献标识码 文章编号文章编号 在 2004 年财富世界 500 强排名中，典型的流通企业（批发、零售和专卖）有 58 家，占 11.6，平均排名第 232 位，总营业额为 18658 亿美元，占 500 强企业总营业额的 12.6，平均营业额为 322 亿美元，比 500 强企业平均营业额高出 8.4，其中，沃尔玛居 首位，家乐福排名第 22 位。在国内，1978 至 2005 年，社会消费品零售总额由 1558 亿元发 展到 6.7 万亿元，增加了 42 倍，年均增长率高达 14.9%。2005 年，中
3、国各类零售网点超过 1500 万个，基本形成遍布城乡的流通网络。中国连锁零售企业的零售额 7810 亿元，占全社 会消费品零售总额的 11.6%。 零售企业的快速发展，有两种不同的解释：在经济学家看来，可以归因于零售店的规 模经济说（McClel-land，1962 ；Ofter，1973；Shaw，Nisbet and Dawson，1989）1。理论 界（Cioni and Milleri，1989；Thurik and Koeis, 1984）认为，连锁企业规模主要是通过采购 成本的节约、 固定成本的分摊、 风险抵御能力的提高和单位面积交易量的增大等多个方面影 响其成本与效益。他们认为，
4、连锁企业的规模经济主要有两个层次：一是整体企业的规模经 济，二是企业各个网点的规模经济2。国内学术界认识到流通企业与生产企业不同的经 济性质和技术性质，从而面临不同的规模约束。后者规模约束主要在于成本不经济，前 者规模约束主要在于本地市场容量。流通企业规模增大主要依赖于分店扩张，以便冲破 本地市场的商圈限制。但分店扩张必须具有一定的经济基础，主要在于品牌、统一经营 模式（企业制度）和信息技术上的持续投入33。在管理学家看来，零售企业的发展在 于信息技术基础上的标准化管理节约了企业内部的交易成本。聂正安（2005）从管理的 视角分析了零售企业发展对威廉姆森关于企业“复制和选择性干预不可能性”命题
5、的挑 战44。欧阳文和、高政利、李坚飞（2006）通过一个实证模型证明了沃尔玛等零售企 业通过内部等比例资源配置从而实现“复制/粘贴”性扩张，扩张经济性质在于零售企 业的专业化交易节约了交易成本、 定购性生产的特征以及资产的专用化向通用化转变等 不同于生产企业的本质特征55。周殿昆等（2006）认为，除了规模经济外，网状组织 结构和统一管理制度是连锁公司的一条生命线。在信息技术条件下，统一管理不仅是必 要的，也是可行的。按照工业化、标准化、专业化原理进行样板店复制，实现低成本扩 张，创造高于传统单店零售企业的效率和收益。66 从逻辑上看，既然零售企业的扩张以“复制/粘贴”为主，“复制/粘贴”导
6、致连锁，连 锁形成了网络效应，网络化使得企业实现了专业化经济、规模经济、范围经济和速度经济效 应。 那么， 如何避免由于网络的正反馈性质个体行为很小的外部性也能导致重大的社会 1 福利损失（Arthur，1989）77呢？在信息不对称、有限理性的前提下，激励会失灵，机会 主义、道德风险是不可避免的。中外连锁企业在规模扩张的实践中，失败案例也不胜枚举。 世界著名的商业连锁企业凯马特公司、八佰伴以及中国郑州亚细亚、北京城市之光、天津永 昌、福州华榕等均因盲目扩张相继吞下了失败的苦果88。 本文通过对管理标准化的协调作用的分析，指出了管理标准化的经济性质，并用沃尔 玛的经济指标之间的相关性模型证明了
7、连锁企业在信息技术基础上， 实现采购、 物流、 销售、 管理等标准化活动所导致的企业内部资源等比例配置是零售连锁企业扩张的关键所在。 一、管理标准化与企业内部的六种协调机制一、管理标准化与企业内部的六种协调机制 从管理角度看， 经济组织的整体绩效体现为大量个体日常工作的汇集， 因而标准化也就 是成功的企业组织的一个必要前提。 如果把经济体系看作一个所有经济组织的总和， 那么没 有各个组成部分之间更好的协调的话， 这种经济体系就不可能有很好的稳定性， 而这种协调 则依赖于某种标准体系。所以，要保持经济运行的稳定，标准化必然是不可或缺的。 1、管理标准化的本质 1、管理标准化的本质 企业是追求自我
8、利益的人的集合体，塞耶特和马奇（1963）认为企业作为一种适应性制 度，体现为由一系列行为规则决定的短期行为，把这些行为规则称为“标准操作程序” 。由 于这些规则都是企业对于以往遇到的“标准”问题的解决方法，它们就是企业的知识存储。 换言之，企业关于如何解决各种问题的知识就存于这些程序中。因而，管理标准化的本质是 依照企业内部规则和惯例协调个人利益与组织利益，充分调动个体积极性以实现组织目标。 标准化的管理意义大致体现两个方面。一是一致性：标准化以管理上的一致性、通用性 节约企业内部的协调成本。从一个现代视角来看，大型企业的产生就是管理标准化的产物。 在美国企业“管理革命”的研究中，钱德勒（1
9、977）认为，需要一种新的工作去协调新经济 和现代企业，通过把许多单位置于控制之下，开始在不同位置运作，执行不同类型的经济活 动， 处理不同生产线上的产品和服务。 这种转变的内在实质就是从手工生产转向更加标准化 的生产，从小型企业向大型企业的扩张99。因此，标准化被看作降低成本、增加产量的可 遇见性，以及保持质量控制的一种方式。二是客观性：考虑企业内部不同人员不同的要求和 行为差异的事实， 标准化明显与客观性相联系， 客观性也就意味着个体行为不是由某个人的 判断决定的。在生产技术上，对客观性的探索表明，可以依据共同的计量、惯例和试验标准 对在不同地点产生的数据进行比较（Golinski，199
10、8；Porter，1995） 。从管理角度看，标 准化被看作为达到这种难以捉摸的客观性的一种手段。正如 Berg，M. &.Timermans（1997） 所说，标准旨在引起“随时间和地点而变化的可比较性”1010。因此，标准还可以作为一种 管理手段。管理实际上就是制定和发布规则，是一种有组织的治理方式。 2、管理标准化的作用机制 2、管理标准化的作用机制 塞耶特和马奇（Cyert and Marsh，1992）认为，企业在其日常经营过程中使用着标准 操作规则（standard operating rules） ，企业经常使用传统办法、一般性的产业行为、以 及标准的操作规则进行决策。 这些特定
11、的操作规则包括工作绩效规则、 连续记录和报告规则、 信息处理规则以及企业计划规则。 他们认为， 企业使用标准操作规则不是为了消除不确定性， 而是以最低成本的方式即标准操作规则来解决不确定性问题。 组织化惯例的存在有益于减轻 企业成员的负担使其能够将注意力放在处理新的未曾预料的问题上。 这说明， 企业组织实际 上是一个开放的标准体系，而且处于不断演进的过程中1111。 明茨伯格（Mintzberg, 1979, 1989）在对组织结构的影响因素的研究中，总结出了六 种包括价格和权力在内的协调机制1212： 第一，相互适应(mutual and justment )，即通 过简单的信息沟通过程实现
12、协调，如员工之间的信息沟通。第二，直接管辖(Direct supervision)， 即通过某个人对工作彼此相关联的其他人发号施令来实现协调， 如老板告诉 2 伙计应该干什么。第三，工作过程的标准化(standardization of work processes )，通过 对作业彼此相关的人的工作过程进行标准规定来实现协调， 这些标准通常是由技术部门开发 出来而由经营部门实施，比如通过时间动作研究做出的工作指示。第四，产出的标准化 (standardization of outputs )，即通过规定不同工作的标准结果来实现协调，这通常也 是技术部门开发出来的， 如规定各个部门绩效目标的财
13、务计划， 或者是规定即将生产产品的 各个方面。第五，技能的标准化(standardization of skills )，通过工人的培训而实现不 同工作上的协调，不同工作的工人自动地对其他工人的标准化程序做出反应。第六，规范的 标准化(standardization of norms )，企业中的每个人都拥有相同的一套信念，从而实现 了工作上的协调。 这六种机制都是企业进行工作协调的常用机制。 由于现实中的组织经常是综合地使用各 种协调机制，因而认为企业仅仅利用价格和权力进行协调是不够的。 二、管理标准化的经济性质与零售企业的发展二、管理标准化的经济性质与零售企业的发展 从有效运行的角度上说，
14、企业组织是一种要求对技术部门、生产部门、销售部门、财务 部门等各个组成部分进行协调的复杂机制。而且，各个部门还要根据个人的技能、绩效、甚 至个性进行协调。因此，标准化不仅是纯技术上的协调，也是对人的活动的协调。在企业内 部，管理标准化直接产生了经济效益。 首先，根据标准的概念，标准化将增加某些物品、服务的相似性，通过简约化还会降低 物品、服务的单位成本。随着数量、规模的增加，物品的多样性、复杂性也将随之增加。实 行标准化管理后，如果某一物品或服务被标准化，其原有的多样性、复杂性也将会降低，这 样， 通过重复将会提升员工的学习速度， 降低物品和服务的采购成本， 减少变更数目 （Kwon， S.
15、W. ，2003）1313。对于零售企业来说，企业内部劳动是一种相对简单的重复劳动，实际 上，在某种意义上标准可以看作是对组织的一种替代（Demsetz，1993） 。按照科斯的逻辑， 企业之所以产生，是将市场交易内部化到企业中，如果平均生产不变，那么在内部对互补性 生产过程之间的交易进行行政性协调就比市场交易更加节约成本。 进一步说， 行政协调通过 企业内部的惯例化、管理标准化来节约交易成本。例如家乐福的特色生鲜管理，从生鲜食品 采购、陈列、损耗控制、库存管理、品质体系都有严格的标准，其中的“猪肉质量体系”中 有 16 项严格的质量及成本要求，包括生猪的饲料配方、兽药的使用、屠宰场的卫生设备
16、、 工艺和污水处理等“苛刻”的标准。这样的管理标准化极大地克制了企业员工的机会主义， 节约了内部交易的成本。因为，管理标准作为一种制度，是各种技术和商业信息的载体，成 为了企业内部行为的准则，限定了员工行为的不确定性，降低了交易的人格化程度，从而降 低了道德风险（moral hazard）和机会主义行为的可能性。 其次， 从信息处理视角来看， 标准化能够通过有效利用稀有的信息处理能力来提高绩效 （Schelling，1978；Nelson，R. R. & Winter，S. G.，1982 ；Rada，R.，1993） 。比如， 如果我们知道某人或某个组织在遵照某个标准， 那么我们就能相对比较
17、容易地预测他们的行 为， 并相应地调整我们的行动， 内部沟通更为容易。 Argyres G. M. 和 Pulcins I. R. （1992） 认为， 通过信息系统的标准化将使得项目协调和管理更加有效。 他们将 B-2 轰炸机的研发成 功归功于标准化， 因为标准是作为一种信息代码， 这对研发团队内部的信息知识转移非常有 用的1414。在零售企业中，沃尔玛通过自身的 QR（供应链快速反应）实践，先后建立了卖 方代管库存系统 （VMI） 、 网络共享系统 （Link） ， 并建立了志愿跨行业通讯标准委员会 （VICS） 制订行业统一的 EDI 标准、UPC 商品识别条码。沃尔玛通过导入 POS（
18、Point of Sales）系 统，在整个行业实现产业链中的信息共享。这一系列运动，使得沃尔玛加快了供应链的运作 速度，实现物流成本与同行相比低 23，实现了“天天平价” 。 第三，从组织学习视角来看，一些学者认为，通过个体和组织的学习，标准化有助于提 3 高个人和组织学习绩效。如果已有工作没有标准化，那么即使工作完成以后，要从中得到一 些有益的经验、知识是有一定的难度。如果某一工作被标准化了，员工个人就可以容易地重 复使用在以前工作中学到的技术、经验和方法。这样，当他们在做标准化的工作时候就能够 获得更多的经验，也就能够更加有效、快捷地完成工作。通过将个体知识转化为组织规则、 程序（rul
19、es and polices） ，并将这些规则变为过去知识的积累和最佳实践，组织也就同样 能够获得标准化带来的益处（Craig，T. 1995；Deming，W. E.，1986；Levitt，B.&March， 1988） 。例如，沃尔玛针对零售企业的高峰期客流拥堵现象，通过独一无二的“交叉培训” ， 培养许多一专多能的人才， 将快速收银技巧程序化分解后进行交叉培训， 使得其 “飞鹰行动” 成为可能，杜绝了在其他大型零售卖场节假日购物时让顾客长时间排队等候的现象。 第四，从模块化管理的视角来看，标准化通过模块化管理也有助于组织绩效。标准化的 一个重要形式就是模块化、组合化。模块化不仅可以用于
20、技术领域，还可以用于相关管理领 域。模块化就是按照标准化的思想方法，设计并制造出一系列通用性很强的单元，根据需要 组合成不同用途的产品。组合化的基础是组合单元的高度标准化（Fleming，L. & Sorenson， 0.，2001）1515。从实践的角度看，每一个成功的零售企业都可以细分为许多的标准化管理 模块，以家乐福为例，其管理标准化运营分为自由品牌管理、生鲜管理、防损系统、供应商 管控、促销管理、商品陈列管理、价格策略、员工培训、全球采购、顾客服务、大卖场管理、 冠军店与折扣店管理等标准化模块，每一个模块都有详细的标准细则。 第五，管理标准化标准增加了专用性投资，形成了网络结构，扩大了企业规模。管理标 准化以技术标准化为基础，技术标准化增加了专用性投资。在企业的物质流、资金流、信息 流等扩散过程中， 支配型企业采取的专有化和标准化的策略， 使不同公司应用各系统之间实 现“接口兼容” ，其他企业会增加相应的专用化投资，建立或强化了一种依存关系。与组织 内一体化结果相似，这种应用系统之间的链接也产生相当大的一体化效应。安东尼利 (Antonelli，1994)认为，各种组织合作参与标准化过程会产生网络效应，而这个网
