1、CTE/020114/SH-KPItraining 机密 KPI培训 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 CTE/020114/SH-KPItraining 2 内容 KPI体系基本原则综述 KPI制定操作细则 CTE/020114/SH-KPItraining 3 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是.关键业绩指标能. 对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务
2、 发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 CTE/020114/SH-KPItraining 4 制定/修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 明确集团公司战 略目标 列出集团/公司目 前的业绩衡量标 准 分析目前衡量标 准的主要利弊 重新利用价值树 ，分析关键价值 驱动因素 找出关键的业务 驱动因
3、素 提出关键业绩指 标初稿 了解关键业绩指标 所需数据的可获得 性 制定解决数据差距 的计划 确定有关关键业绩 指标数据收集的流 程 同管理层一起进行 审核，获得他们的 认同，必要时加以 调整 建立高效的信息 系统，为关键业 绩指标体系在管 理中的运用提供 支持 将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 主要 活动 目前业绩衡量标 准及其存在问题 新的符合集团战 略目标要求的关 键业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计 划 关键业绩指标数据 收集流程 关键业绩指标定稿 主要 成果 1.1列出目前的 业绩衡量标准 /奠定基础 1.2确定关键业 绩指标 1.3找出数据要 求 1.4制定关键
4、业绩 指标并请管理 层加以审核 1.5纳入管理流 程 集团/ 省公司 战略目 标 1. 制定/修改关键 业绩指标 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 频度年度年度年度年度 纳入日常管理的 业绩指标体系 9月中旬10月底 第一周第二周第三周第四周第五周 CTE/020114/SH-KPItraining 5 制定/修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 人力资源部 发展 规划部 1.1列出目前的业绩 衡量标准/奠定基 础 1.2确定关键业绩指 标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5纳入管理流程 1. 制
5、定/修改关键业绩 指标 2. 设定目标签订业 绩合同 3. 进行经营业绩审核 4.制定计划 采取行动 总经理 负责执行* 协助/提供数据 决策 计划财务部 分析/分解集团战略目 标 协助分析目前管理标准 协助分析关键 价值驱动因素 协助了解所需数据的可获 得性 营销服务中 心 IT管理协助了解所需数据的 可获得性 IT管理协助制定解决数据的 计划 公司各部门大力推广业绩指标体 系在日常管理中的运 用 IT管理负责建立高效的 信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 协助确立网络 服务质量指标 分析关键价值 驱动因素 协助确立关键 财务指标 协助确立关键 客户服务指标 * 网络中心
6、*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 *总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 IT管理 CTE/020114/SH-KPItraining 6 制定关键业绩指标可从四方面考虑 说明 财务/效益 侧重与公司会计职责相一 致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 侧重于长期发展重点以创 造价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 战略/策略 侧重在日常经营运作流程 以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的 份额 衡量共享服务
7、的特定关键 业绩指标，如提供维护 服务/经营 提供客户对公司经营满意 度的看法客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意度和员工发展 提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理 目标关键业绩目标范例 确保创造财务 价值 确保近期和远 期的侧重点 包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 CTE/020114/SH-KPItraining 7 第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标
8、 对公司效益和业务管 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大 部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经 理 总经理 . 业务单元2经 理 一般以投资资本回报 率(ROIC)为分析起点 CTE/020114/SH-KPItraining 8 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 体系 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树影响方面 净资产回报 （集团执行 总裁） 1 税前资本 回报 经营税收 （集团公司财务） 财务贡献 (集团执行总裁/集团财务) 非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （
9、固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络/营销 服务中心） 分摊资产 （公司/其它） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流/网络） 贡献/净营 运资产 （本地网 总经理） 贡献 （营销服务 中心总经理） 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 固定资产 周转资本 净营运 资产 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 + x x x x - - + + + +
10、 - - - - x 示意 网络资产/ 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） x + CTE/020114/SH-KPItraining 9 价值树进一步分解 大客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 金融 制造 其它行业 大客户部 (大客户部经理) 中小企业部 (中小企业部经 理) 个人客户部 (个人客户部经 理) 公话 贡献 (营销服务中心 总经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗 位 (行业经理) (行业经理
11、) (行业经理) 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） 黄页 (公话公司经理 ) (黄页公司经理 ) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） + 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 预算网络和 维修成本 CTE/020114/SH-KPItraining 10 价值
12、树进一步分解 中小企业部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 区域1 区域2 区域N 大客户部 (大客户部经理) 中小企业部 (中小企业部经 理) 个人客户部 (个人客户部经 理) 公话 贡献 (营销服务中心 总经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗 位 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） 黄页 (公话公司经理 ) (黄页公司经理 ) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成
13、本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） + 预算网络和 维修成本 CTE/020114/SH-KPItraining 11 价值树进一步分解 个人客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 区域1 区域2 区域N 大客户部 (大客户部经理) 中小企业部 (中小企业部经 理) 居民个人 (居民个人部经 理) 公话 贡献 (营销服务
14、中心 总经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗 位 (公话公司经理 ) 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） 黄页 (黄页公司经理 ) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） + 预算网络和 维修成本 CTE/020114/SH-KPItraining
15、12 网络成本进一步分解到后端各部门 网络和 维修成本 固定资产折旧 维护和安装费用 其它运营费用 增量固定资产 存量固定资产 线路 设备 （网络中心总经理） 各县局 客户响应中心 网络监控/分析 投资计划 工程采购 工程建设 县局 （维护安装部） （资源调配建设部 ） 资源调配 综合调度中心 + + + + + + + CTE/020114/SH-KPItraining 13 净运营成本价值树进一步细化 净运营成本 固定资产* 流动资产 无形和其它运营资产 直接资产 （网络中心） 转移/分摊资产 应收帐款 （集团/省公司） （市场营销部） 库存净值 （采购） + + + + 应付账款 （采购
16、） - *不包括新增战略性投资 暂时不分摊 CTE/020114/SH-KPItraining 14 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 岗位主要职责财务指标服务指标人员管理 安全指标 （否决性 ） 本地网 总经理 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 制定、实施本地网整 体经营战略 直接拥有、制定本地 网的年度经营、预算 计划 负责本地网所属各项 业务活动 负责公司收入计划目 标的组织实现 负责公司营销战略方 案的制定和管理 负责与公司后端部门 的协调工作 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务
17、 收入 收入 增长 率 Capex Opex 贡献净运 营资 产贡 献率 服务 质量 通讯 质量 关键人才 流失率 对关键业绩指标的影响 很大 中等 无 CTE/020114/SH-KPItraining 15 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 营销公司 总经理 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 网络公司 总经理 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本/预算网 络成本 综合管理 部部长 人力资源 部总监 发展规划 部总监 计划财务 部总监 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡献率 收入 EBITDA 净营运
18、资产贡献率 收入 EBITDA CTE/020114/SH-KPItraining 16 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择 最有影响的几个指标 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 +10% *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意 CTE/020114/SH-KPItraining 17 公司高层领导财务指标
19、的大致权重 财务类指标 服务类/营运 类指标 员工管理指标 总经理营销服务 中心部门 网络中心 部门 职能部门*（ 人力资源/综 合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 /营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 CTE/020114/SH-KPItraining 18 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性
20、变化算比例 原因 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔 小头”对其它与工作质量密切相关的 指标不加关注；且过高的权重会使 员工考核风险过于集中，万一不能 完成指标，则整年的奖金薪酬均会 受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 CTE/020114/SH-KPItraining 19 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司总经理 集团客户部经理 大客户收入 大客户的贡献 预算网络成本贡献 率 大客户营销成本 商业客户部经理 中小企业客户收 入 中小企业客户部 贡献
21、 预算网络成本贡 献率 中小企业客户营 销成本 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 公众客户部经理 个人客户收入 个人客户贡献 预算网络成本 贡献率 个人客户营销 成本 业务支持中心主任 应收帐款周转 次数 营销公司财务指标举例 CTE/020114/SH-KPItraining 20 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 该指标具有较强可 测性 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计 算 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 CTE/020114
22、/SH-KPItraining 21 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 财务类指标 其它 客户经理呼叫中心主任维护安装 部主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 CTE/020114/SH-KPItraining 22 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 关键业绩指标(举例)权重合同目标 财务类指标 服务/营运类指标 管理类指标 公司经营收入 公司EBITDA 公司净利润 公司投资资本回报率 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx 某公
23、司举例 市场占有率 用户人均收入(ARPU) 用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 单位 亿元 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 营销人才培养 部门费用控制 5% 5% xxx xxx 评分 % 此处,为满足IPO(首次公开发行) 的需要,增加了许多投资者关注的 关键业绩指标,以配合公司的战略 CTE/020114/SH-KPItraining 23 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职
24、能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 CTE/020114/SH-KPItraining 24 主要业绩考核方面权重单位实际完成值 目标完成值关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 次数 净营运
25、资产贡献率 收入 部门费用 领导满意程度 部门间满意度 公文处理时限和准确度 对外协调能力 法律纠纷处理能力 业务合同谈判有效支持性 公司安全 受约人姓名： _ 职位： 主任 业务部门： 综合管理部 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _ 合同有效期：2002年1月1日至12月 31日 签署日期：_ 签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ 发约人2 举例综合管理部主任业绩合同 得分指标类型单位权重实际完成值 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 扣分 初步举例 CTE/020114/SH-KPItraining 25 和相关领导和工作人员的
26、讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 上级领导的某些指标认可 一个指标由多个部门、责 任划分不满 下级部门背多个关键指标 、领导如全背则导致了指 标过多 权重分配CONFIDENTIAL Developing a Winning Strategy for the Microwave Oven Business in China LG Electronics Tianjin Appliances Co., Ltd Final progress review April 9,2001 This report is solely for the use of client personnel. N
27、o part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion. THE JOINT LG/McKINSEY TEAM HAS COMPLETED THE PROJECT WITHIN 5 WEEKS Modules Key activities Market Demand/
28、Forecast Forecast potential market by segment through refining market segmentation, understanding key growth drivers, and modeling market growth LGE performance assessment Conduct internal data collection within LGE Develop sound understanding of value proposition based on available market research
29、including branding and consumer survey Strategic development opportunities Analyze different product mix options Gather information on branding and marketing Conduct channel diagnosis Analyze value chain costs Competitor Develop competitive assessment for microwave oven competitors Conduct interview
30、s with distributors, retailers, government agencies, competitors to collect competitor information Consumer Conduct consumer survey via external research house in 6 specified cities and 1 rural area to understand consumer purchasing behavior End products Market demand forecast by areas and product t
31、ype Current organizations strengths and weaknesses Current processes and incentive systems strengths and weaknesses LGE aspirations for future growth High level recommendation on product mix Brand positioning status and recommendations Channel mix diagnosis and high level channel prioritization Deta
32、iled breakdown comparison on costs, COGS in particular Analysis on overall competitive environment Detailed information on competitor performance including sales, branding, pricing, channel mix and incentives Key competitors COGS analysis Strengths and weaknesses of each competitor group and the imp
33、lications Detailed analysis on consumer purchasing pattern 2 TODAYs DISCUSSION The Microwave oven market in China will continue its strong growth and should reach 7.5 million units in 2003. Primary regions will be Central China, followed by South and Southwest China. Other regions should develop as
34、income grows. Computer grill and mechanical grill should further increase their share as prices decline. Four customer segments are found from market research: Premium buyers, basic brand buyers, rational technophile, and generic buyers. All segments, except premium buyers, are highly price- sensiti
35、ve, thus skewing market demand towards low-end products. At the same time, reliable performance, ease of use, and good after-service are important across segments. The competition in China is already intense and will continue to increase, as Galanz and Midea have huge ambitions in the market. In add
36、ition, the severe overcapacity (about 45%) will continue to force prices downwards thus threatening profitability for all but the lowest cost players. LG has built a successful platform for growth, becoming #2 in China, although far behind Galanz, by focusing on premium products and in the Beijing a
37、rea. Faced with the issue of further growth and improving profitability, LG now needs to choose between a high growth strategy, with the objective of becoming the leading player and to reach breakeven in 2005, or to remain a premium niche player for the foreseeable future. To achieve the aspiration
38、of becoming a profitable #1 Player in China, LG needs to launch 5 strategic initiatives: (1) launch a three step regional expansion, first from Beijing to Wuhan, (2) introduce entry products to cover all price points while continuing to introduce high end products to create margins, (3) improve chan
39、nel coverage by increasing the distributor network and the sales force resources, (4) increase significantly advertising spending while optimizing media mix, (5) reduce险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 各国法规在分业经营上提出一些基本原则 产、寿混业经营风险 产、寿资金混用导致产 、寿同时亏损的风险 同一法人同时经营产、 寿险导致破产时清偿全部资产 的风险 产、寿险各项信息不 分离
40、导致内部管理、外部监 管不力，进而导致亏损的风 险 产、寿各项资金分离，如：分别提取准备金等 产寿分别满足不同的偿付能力及资本充足率等 要求 产、寿分别作为独立的法人存在 产、寿险会计核算分离，并分别上报给政府监 管机构 产、寿内部交易透明化，一定金额以上需报政 府监管机构 分业经营基本原则 41 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 各国法规允许通过控股公司方式兼营产、寿险 是 否 禁止产、寿险混营 美国 英国 德国 瑞士 法国 加拿 大 日本 泰国 禁止通过控股公司的 方式进行产、寿险兼 营 42 *此报告仅供中国平安保险公
41、司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 国外法规允许产、寿险兼营某些险种 意外伤害保险与医疗保险等第三领域保险 同时兼有产险产品和寿险产品的一部分特 点 瑞士：产、寿险公司可同时经营人身意外险、健康险和伤残险 加拿大：产、寿险公司可同时经营伤害与疾病保险 日本：产、寿险公司可同时经营意外伤害、医疗保险，看护保险等 产 险 寿 险 43 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 日本的保险监管 主要监管部门：大藏省* *主管民营保险业 允许 寿险营销人员销售车 险及火灾保险的保单 客户在车险的代理
42、点 签订寿险保单 产、寿险以子公司方 式进行产、寿险兼营，且对产 、寿险子公司必须持有50%以 上的股份，或对其拥有完全所 有权 限制 寿险子公司销售产险 的产品 产险子公司销售寿险 产品 产、寿基金混淆(产、 寿险必须分别设立基金，以在 破产时，保护被保险人的利益 ) 营业许可管理 费率管理 保险销售渠道管理 举例说明 主要监管内容： 44 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 英国的保险监管 举例说明 主要监管部门：Insurance Directorate/贸易工业部 允许 允许以控股公司形式 进行产、寿险兼营 产险公司经
43、营伤害与 疾病保险的同时，寿险公司可 用附加特约方式经营该类保险 对于控股公司及产险 公司子公司间交易少有限制 限制 产、寿险资产必须相 分离 寿险必须将与保险业 务有关的资产同股东的基金相 分离 产、寿险必须分别满 足不同的偿付能力标准 对寿险公司子公司间 的交易进行一定限制 主要监管内容：保险公司牌照的批准 偿付能力的监管 资产估价与认许管理 45 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 97年世界前20家金融集团*中有15个采取控股公司模式 *以收入排名，不包括日本 资料来源：Fortune 500；文献查询 1 2 3 4
44、 5 20 世界金融集团排 名 控股公司 采取控股公司模式的集 团占前20家金融集团的 比例 百分比 包括AXA/UAP、 Allianz、Credit Suisse、Citicorp、 AIG、Royal & Sun、 Prudential等提供保 险业务的集团 46 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源：文献查询 USAA以全资控股方式同时经营产、寿及其他金融服务 USAA Federal Savings Bank (存款银行) USAA Life Insurance (寿险) USAA Investment Ma
45、nagement (投资管理) USAA Capital Corp. (个人金融服务) USAA Real Estate & La Cantera Development (房地产) USAA Property & Casualty Insurance (产险) USAA Buying Services (购物服务) United Services Automobile Association (USAA) 部分由集 团100%控 股的子公 司 集团总公司 47 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 平安以集团模式进行产寿分业完
46、全符合中国的法规要求 相关法规 我国保险法第九十一条第 二款明确规定：同一保险人不得 同时兼营产、寿险业务 我国公司法第十三条规定 ：公司可以设立子公司，子公司 具有独立法人资格，依法独立承 担民事责任 集团模式 产、寿险是独立子公 司，是自主经营自负盈亏的独 立法人，该独立经济实体严格 依照法规要求只经营产险或寿 险领域的业务 48 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 从风险角度考虑 集团控股模式 竞 争 风 险 法 规 各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理 方面提出很高要求 集团控股模式在风险管理方面可发挥一定优势
47、世界先进的综合金融服务集团充分发挥集团在风 险管理方面的优势 49 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 各类金融业务面对一系列金融风险的挑战 金融集团 人身保险 产物保险 再保险 环境风险 道德风险 存款 证券投资 基金投资 保险产品投资 部分 市场风险 行为风险 贷款 楼宇按揭 信用卡借款 同业拆借 企业融资 信用风险 道德风险 支票 汇款、转帐 信用卡付款 外币找换 经纪、代理 证券上市、交易 交易风险 操作风险 保障类业务资产类业务负债类业务交易类业务 面对的主 要风险 50 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 集团在风险管理上具有优势 集团总部 利用独立于 子公司外的再监督 体系，监控子公司 内部的操作风险及 道德风险 子 公 司 子 公 司 子 公 司 集中资源，防范外部风险 通过集中资金，统一投资，加强 监控投资风险；同时将各子公司 投资帐目分开设置，以满足法规 要求 通过集中有各类专长的优秀人材 ，有效地对风险进行管理
