1、活力28工作两年与半年宁波欧琳厨柜, 然后加入方太3. 市场部准备分6个区管理市场推广, 按地理市场分, 打破分公司与销售员区分4. 区域的促销费用按两部分使用. 10-20%费用由总部统一设计促销活动,贯彻至各区域市场. 80-90%费用由区域销售经理设计,报市场主管批准. 区域费用使用大致分为: 30% 赠品促销, 45% 广告宣传, 13%终端建设, 7.5%商场费用(进场费), 10%宣传品5. 销售员与分公司基本上没有年度与季度促销计划, 只报月度计划, 分公司与销售员都需在每月15日上交下月促销计划. 分公司需在25日上交25日当月执行报告, 正要求每月上交主要网点销售报表与市场信
2、息报表6. 朱原来管理10多个区域市场,有一些市场还没去过7. 原市场部中心主任承担行政角色, 而市场主管是市场的角色8. 现对工作没有明确的衡量,感觉使不上劲2002-8-5 with 钱国军 福州1. 月销售80万人民币, 费用约 45,000 需交际费 10000元左右.2. 办公地点有一简单的促销员训练室, 办公条件,形象较差. 无样品陈列3. 年度计划仅为公司布置的销售指标.4. 有3业务员, 8服务人员, 1财务, 13促销员, 1驾驶员, 1搬运工5. 70%销量来自与福州市区, 30%来自于20多个郊县的经销商.在市区只覆盖8个销售点. 市区的70%中, 14%传统百货店, 家
3、电市场21%,连锁超市35%(metro and Sams club)6. 只有年度会议, 无参加季度会议. 每月基本上回去总部一次, 上交售后服务报告, 对帐与反映市场情况等7. 市区的好又多4个门店无分销, walmart 2个supercenter 无分销, 因进店条件较苛刻, 又不是走大量的渠道. 销售员无能力也不愿意去与条件要求较高的现代渠道打交道, 总部不管, 所以造成放弃某些现代渠道.8. 商店通常需要30天帐期9. 只有Sams club and Metro 是进库存, 其他零售点都只是展出样机, 要求方太带机安装.10. 有一辆面包车专门送货, 每月需要支付运费与库存费近 4
4、000 元, 其中仓库 1200元每月11. 售后服务通常可在送货后2小时内提供, 服务人员每安装1台得15元, 维修或清洗一台得 13元, 方太分别提供 20元与15元12. 总部的促销没考虑到实地情况, 如好又多进场费用需要每年100,000元, 公司不考虑, 肯定不能进场13. 方太仍只是定位为油烟机的制造公司, 无独立的灶具与消毒柜陈列, 在展示的设计中也没有灶具与消毒柜的独立设计14. 钱与8个主要客户有良好的个人关系, 但较局限在此小圈子, 拓展能力可能较欠缺2002-8-5 林老板 家电市场 store owner with Fotile distribution1. 方太灶具款
5、式太少, 产品设计较差, 在油烟机与消毒柜有优势2. 老板没有出两款灶具新机型3. 海尔主动提供样机政策, 主动清理淘汰产品. 成功零售商实施为每月更换样机4. 国美在某些城市对某些品类也要求厂家带机安装?5. 在当地设立分公司会增大费用支出, 如: 营业执照费, 当地关系建立费用, 店面费用与税费等, 但如果只是销售办事处每增加2002-8-6 visit 莆田 store check1. 樱花在莆田设有两家专卖店2. 只有在奇奇电器城有方太产品分销, 但无塔型机分销2001-8-6 with 陈浩1. 销售员已有惰性, 不愿意拓展, 不愿意承担风险, 只要求总部增加费用2. 销售员不愿意提
6、供真实的市场信息, 只是发牢骚, 所以没意义让他们参加季度营销会议. 只参加年度会议2002-8-7 with 孙海军 厦门销售员1. 覆盖厦门, 樟州, 泉州. 在3地设有办事处. 年销售 8百万, 3百万自思文电器, 3百万自泉州, 2 百万自樟州, 2/3 自油烟机, 1/3 自灶具与消毒柜2. 月运营费用需60000元, 工资30000多, 租金4000+, 运费 4000+, 电话费 4000+, 交际费 15000+,3. 在厦门有15人, 6促销员, 1电话员, 7服务人员. 在泉州有9人, 6促销员,服务人员2人, 在樟州有4人.4. 在厦门的业务100%自思文电器, 有5个卖
7、场, 在泉州有1百万自一厨柜公司与4个市区零售店. 在泉州与樟州共有60+个体零售点在覆盖5. 厦门还有3家育兴家电商场, 3家利民家电卖场与2家国欣商场, 但由于思文的压制政策,都未有分销.6. 传统的厦门家电零售百货业如第一百货,华联商场, 大陆商厦, 春天百货,友谊商场等都已几乎退出家电品类.7. 办事处与总部的关系只是在:订货,汇款,结奖金与对帐.8. 孙不认识郑飞,不知道郑飞.9. 孙不愿意参与市场促销的制定, 对市场主管有较大意见, 市场主管不太理解当地市场与市场反应速度较慢10. 孙曾尝试自己花钱作门前促销与小区促销, 没有使用总部的促销费11. 促销员与服务人员都没有正式劳动关
8、系12. 一次由办事处向总部下定单最多可有两个到货地点, 在厦门不设仓库,直接发货到思文总仓, 平均每周下一次定单. 现在有发货限制, 较少考虑当地的实际情况, 造成脱销.13. 3个办事处总共需4000元送货费与1200仓库租金14. 平均售价在 108%, 特批奖金13点左右. 给思文的帐期约1个月15. 服务平均每人每天2-3次, 总部给的费用为安装15元每台, 维修与清洗10元每次. 厦门服务人员的自行车被盗现象严重. 服务的响应速度是在数小时之内.16. 经销商在县城提供安装服务, 维修由方太统一作.17. 樱花把服务承包给一家专业代理. 樱花由于价格管理不善在厦门销售不力18. 服
9、务人员的产品知识较缺乏, 不具备品牌推广能力19. 曾walmart 的大卖场卖过, 销路较差, 可见此类大卖场非油烟机类产品的战略重点渠道20. 市场部的反应速度太慢, 如展台制作过程21. 在方太开始用分公司模式后, 销售员对前景不乐观, 不清, 得做且做22. 销售员需提供大量发票冲抵奖金金额23. 销售员经营其他产品是很容易的发财之路24. 没有要求销售员提供销售预测, 年度计划只是简单的从总部到区域的目标分配2002-8-7 with 韩兴元 服务主管1. 服务队伍有些分公司或办事处是按功能分(如太原,南京等), 有些按区域分, 如厦门.2. 分公司销售导向, 对服务不太重视. 销售
10、员按单数收取总部的费用, 较积极提供服务3. 服务管理的主要问题为 如何衡量, 如何留住服务员工, 如何培训4. 服务人员的流动率很高, 估40% 每年5. 公司对服务人员的培训过于注重理论与参数导向, 类似面向研发人员的导向, 而实用维修技术训练不足. 对服务人员的培训有服务中心组织, 但培训纲要与培训师由研发部门提供6. 服务人员每地每年有一人到总部进行为期6天的培训, 其中, 灶具培训5天,油烟机与消毒柜为1天.7. 现主要衡量方法靠顾客邮寄回的明信片为标准, 每月1000份左右, 不够具有代表性, 某地只有少数几份, 容易出现满意度 100%或 60%等大差距8. 方太服务人员的统一制
11、服面料太差9. 服务人员的工具不统一, 许多地方工具数量太少或质量太差, 缺乏统一标准, 也无工具投入标准10. 二级市场的服务管理始终是一个尚无对策的问题11. 配件管理人员3人, 负责配件的计划, 审批, 发放, 仓库提货, 搬送至货车旁, 工作繁重12. 服务中心主任要负责销售员服务费用核对, 审批, 工作量巨大13. 8名服务主管的主要责任为区域市场培训与监督14. 服务主管的工资水平相比同行较低1500元每月, 樱花同级别的人员可的月薪3000元1 FORD Strategy Implementation ByBy: : ClCl ment Braultment Brault Chr
12、istian Christian DiotteDiotte Charles Charles D D HaussyHaussy Steve JohnstonSteve Johnston Luc Luc LanthierLanthier Lionel Raymond Lionel Raymond Presented February 18, 2002Presented February 18, 2002 2 Overview of the presentation !Ford Organization in the US and Canada !CEO Profile and Initiative
13、s !Market, Quality, Finance Productivity, HR !Strategic Options !Organisation Cultures !Structure !Incentives !Centre of gravity !Lifecycle Summary !Strategic Organisation Fit !Products Strategy 3 Organization Mission StatementMission Statement 350, 000 350, 000 E Employemployee es s (world)(world)
14、Canada OverviewCanada Overview Fundamental mission: building quality vehicles as efficiently and profitably as possible. The first car built by the Ford Canada in early 1904 was the model C. A total of 117 cars were made in the first year. Production of the Models C ceased when the Model T made its
15、debut in October 1908. The Canadian made Fords were similar to the American models, although there may have been minor departures due to the use of Canadian components. Ford Canada constantly tried to keep a high level of Canadian content. Generally, Fords built in Canada mirrored their american cou
16、nterpart. Ford of Canadas operations include a national headquarters, six regional offices, six vehicle assembly and engine manufacturing plants, two parts distribution centres, and affiliates including Ford Credit, Jaguar, Volvo, Land Rover and Hertz. Ford is also a joint-venture partner in two Can
17、adian-based plants that produce aluminum engine castings. In all, these operations employ more than 16,000 people. In addition, over 21,000 Canadians are employed in the 515 Ford and Ford-Lincoln dealerships located in all provinces and two territories. Last year, revenues for Canadian operations we
18、re $21.6 billion, making Ford of Canada one of the countrys largest privately-held companies. Since 1990, Ford has invested over $8 billion in its Canadian operations. Ford announced it would close five plants - including a pickup factory in Oakville, Ont. - and eliminate 35,000 jobs worldwide as pa
19、rt of the restructuring plan. Ford is also killing off four slow-selling models by the end of the year: Lincoln Continental, Mercury Villager and Cougar and Ford Escort. Fords Canadian operations - which currently employ about 16,000 people - could lose between 1,700 and 1,900 jobs from the cuts, mo
20、re than 10 per cent of the automakers workforce in Canada. 4 Sales Repartition Ford sales repartition Europe 29% America 70% Asia 1% Europe America Asia In 2000, Ford sold 7,021,741 cars worldwide Note for the next slide: Nick Scheele, Ford Motor President and COO CEO, Bill Ford, 44 has been on the
21、job for only (3) three months since forcing out Jacques Nasser as Ceo in late October. 5 CEO - Profile !CEO-Jacques A. Nasser started in January 1999 until October 2001 !33-year career at Ford, he has often shown quick reflexes and sharp instincts !Backing of Fords board of directors !Lost the goodw
22、ill and trust !Cultural revolution In his 33-year career at Ford, he has often shown quick reflexes and sharp instincts. This time, though, the stakes are higher than ever. Would we like to do better? Many of the problems hes grappling with result from decisions made long before he took charge. Impr
23、oving quality and business productivity across a $170 billion company takes time Nasser preaches relentlessly about the need to get closer to the Ford customer, but he has had to rebuild his marketing team after Vice-President James C. Schroer and other marketing execs fled to Chrysler in February.
24、!initiatives begun two to three years ago, are just beginning to kick in !hes trying to force change too quickly on the carmaker !Distractions caused by Nassers cultural revolution, coupled with dramatic changes in how the industry operates, simply left too much room for error !Ford worker忤栬匀繢栬讀缁甎H缀
25、窚栽匀椀攂礃礗礗蔗餗搀漀挀戀愀昀挀搀挀搀攀攀搀昀愀昀搀最椀昀搀漀挀尀尀戀搀搀昀昀愀攀戀搀搀攀攀愀刀琀搀嘀琀砀樀最爀一椀娀栀攀洀戀娀琀椀圀吀最砀欀砀椀栀眀洀漀爀砀夀欀吀眀搀琀洀昀焀愀漀礀戀搀昀攀昀搀愀挀挀搀搀戀戀戀琀幢需猀玈鞕罾罾罾罾墕灠灎溋獢瘰獶猀倀鵕腎敢驒占敢癵祛汎驒占敢豒啓葓卮蒐啓著噥O噥罣噥噥葻驒鹎驒琀挰屝幢塎葔驒鑶葞W卮椰蒐葵鞘驛需屝偧幢塎葔靶屝幢塎葔屝捶幢塎葔捾幢塎葔譺鹎葛豴幢塎葔嘰噥蒑驒萀葵鞘O缰鸰汒椰蒐驛卮葎u_絎癔絎屝豾琀絎屝豾b獶屝豾聎獶夀獬晙估蒕魛豒敢漰綂葙豴佾鮀葰豟濿綂葙鮀聎鮀氰獑鮀譙著嚕豒罣鮀矿葾鮀屝蹒蝎攀砀挀攀氀愀渀愀最攀洀攀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀猀氀氀刀椀最栀琀猀刀攀猀攀爀瘀攀搀祛屒癸敢卮器敻遒豧T葬沍鹒葒豣罣沋打慟验罣噞敻沍汓獑豑罣潏氰蕓潏啓豜魔鑏沋葓呴葔豸椀沍楓卭葼豒葔鎏啓楜鸀汒譎沍潏葾豢葾葒鞘獶鞕鞕鍎命癓荑葓罣啓豜葓萀葕靾鞕椀鸀汒罣潏吀昀幢幎猀玈潻灏葶皍佞S齙垀著屝尀敢驒汛占敢癵祴湨汣占敢驛捶癷鹑癥癛湨汣占敢驛b葢捶癷鹑盿癛驢汛敢幎0驛獶癞捶杷瑕挰屝豒葵鞘枍庋溑晦幎葴幎鹴珿豨癔鮀盿噑0汎癓蒕佶屝屝葴驛汛噥驛嚕鑶葞O缰葻镢蒍鞘屝S葴T卮蒐
