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客户管理(doc 11)_客户管理.doc

上传人:小小哈利波特 文档编号:2530422 上传时间:2020-07-25 格式:DOC 页数:11 大小:68.50KB
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资源描述

1、PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 项目培训课程 2 0 0 2 年9 月1 6 日上午 麦肯锡如何同客户合作麦肯锡如何同客户合作 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 1 我们同客户开展工作的方式 特征原因 我们同客户开展工作的方式 特征原因 非正式,互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与,领导项目的 工作 广泛的技能转让 重点更明确 集思广益,及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项

2、目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 通过对管理层提供正式的培训,协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能,加 快他们在公司内的发展 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 2 组成平安组成平安麦肯锡联合小组 麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为 平安提供咨询服务 麦肯锡联合小组 麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为 平安提供咨询服务 建立工作方式的基石 决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员 工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成 以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题 平安负责提出对问题的建

3、议 藉由与重要人士讨论初步想法,使平安同仁有效 运用时间、知识和经验 严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式 寻求有创意、且可行的解决办法 实际而从结果为导向的作法 建立工作方式的基石 决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员 工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成 以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题 平安负责提出对问题的建议 藉由与重要人士讨论初步想法,使平安同仁有效 运用时间、知识和经验 严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式 寻求有创意、且可行的解决办法 实际而从结果为导向的作法 客观而严谨的工作态度 平安是答案的拥有者 客观而严谨的工作态度 平安是答案的拥有者 PAI020916BJ(GB

4、)-TrainingD1_RC 3 我们如何与客户一起工作 麦肯锡的责任是麦肯锡的责任不是 我们如何与客户一起工作 麦肯锡的责任是麦肯锡的责任不是 与平安一起找出答案 帮助客户建立起解决问题的流 程,并保证严格的标准 对客户的项目小组成员进行培 训。转移技能,并提供一切必 需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经 验,同时使之与新的平安的特 殊需要相适应 保证以事实为基础,以成果为 驱动力的工作方法 将答案告诉平安 替代平安的经理们来操作 业务流程 要求平安的经理们创造 奇迹 无视平安的专业知识和经 验 采用理论性的,以研究为 驱动力的工作方法 PAI020916BJ(GB)-Training

5、D1_RC 4 确保合作项目成功的主要因素确保合作项目成功的主要因素 主要决策者全力支持以达 成项目目标、建立组织共 识, 并全力投入执行项目工 作及策略 与关系利害人直 接、开放而持续 的沟通 所需财务和人力资 源的保证 麦肯锡对此项目的 技能转移 开放的合作态度, 发现问题立即进行 讨论和解决 严格遵守所定的时间 表和期限 明确的项目组织架 构和作法 向项目小组提供数据库 和基础设施,保证项目 小组与访谈对象的接触 成功的合作成功的合作 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 5 项目成功要素项目成功要素 工作小组朝共同目标努力工作小组朝共同目标努力 客户及麦肯锡成员都

6、清晰的 共同目标 对成功关键有一致的理解, 充分发展团队工作的优势 因应企业实况不断灵活反应 及调整,改革途径/ 步伐 在项目的特定时期内,担当 牵头角色,并以转移技能/ 责任到各实行部门为最终目 的 成功的改革 过程 成功的改革 过程 管理层高度关注及支持管理层高度关注及支持 从上而下表达,带动改革的决心 积极参与思考核心议题,不断提供建设性 的意见 帮助克服改革过程中遇到的障碍 协调组织结构改革,人员到位及资源投入 各有关单位/ 部门投入互相 配合 各有关单位/ 部门投入互相 配合 以开放态度理解改革的 目的及预期效果 对核心议题建立基本共 识,争取集团整体利益 保持勇于尝试的精神, 以世

7、界级典范作为长期 努力的目标 确保改革方案能充分落 实,并深化到各运作的 细节 投入投入 努 力 配 合 充分实现预期 的改革绩效 努 力 配 合 充分实现预期 的改革绩效 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 6 对项目小组人员的积极影响 潜在效果 对项目小组人员的积极影响 潜在效果 平安项目小组成员成为项目 实施的主力和先驱 麦肯锡通过共同解决问题将 技能传授给平安小组成员 项目小组成员成为平安管理 层的新星 让项目小组成员通过本项目 接触、了解其它分行和职能 部门的运作 项目小组成员能参与开创平 安未来并学习世界先进管理 经验 麦肯锡客户小组成员的评论麦肯锡客户小组

8、成员的评论 “这是我职业生涯中最有意 思,收获最大的一段经历” “参与麦肯锡项目让我开阔 了眼界,对我后来做高层 管理是一个很好的准备” PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 7 项目指导委员会的支持、高层领导的关心是项目 成败的关键 项目指导委员会的支持、高层领导的关心是项目 成败的关键 项目指导委员会的主要职责项目指导委员会的主要职责 参加项目阶段报告,给予指导 为项目小组提供所需的资源,如安排高层管理 人员全职参与,各部门通力合作协助数据收集 和访谈 激励项目小组 设定项目方向,保证项目日后的实施顺利进行 批准项目建议,提出修改建议 PAI020916BJ(GB)-

9、TrainingD1_RC 8 项目小组与高层管理采用两种方式交流项目小组与高层管理采用两种方式交流 用来向全体指导委员会/ 高层管理人 员汇报阶段性工作进展并对下一步 工作达成共识 大约每三、四周一次 会议在正式文件的基础上进行,大 约需耗时四小时 用来向董事长或个别高层管理人员 汇报近期工作进展并澄清问题,或 验证假设 大约一周或二周一次 会议形式灵活,时间较短 正式汇报会/ 研讨会正式汇报会/ 研讨会非正式交流非正式交流 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 9 在合作中传授麦肯锡工作方法在合作中传授麦肯锡工作方法 共同的目的 清楚的角色和责 任 高效的小组工作 程

10、序 互相尊重和信任 全力以赴的小组 人员 取得成果 严谨的 工作程序 卓有成效的 团队协作 清楚地确定关键 议题 判定详细的有效 果的工作计划 假设分析驱动的 解决问题方法 以事实为基础的 结论 有效的相互沟通 和实施 严格遵守的期限 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 10 项目期间,麦肯锡向客户工作人员系统化地传授 基本技能 项目期间,麦肯锡向客户工作人员系统化地传授 基本技能 1 . 麦肯锡领导 2 . 麦肯锡指导 3. 麦肯锡支持 1 . 麦肯锡领导 2 . 麦肯锡指导 3. 麦肯锡支持 项目小组成 员的能力 项目时间安排 客户项目小 组成员全权 负责 项目小组

11、成 员的能力 项目时间安排 客户项目小 组成员全权 负责 确定最终成果 确定实现目标的 方法 严格控制 方法指导 职能建议( 工 具、最佳典范 的决窍) 总体规划 特别举措 裁定 监测 在职技能培养,辅之以大量的培训班和讲座在职技能培养,辅之以大量的培训班和讲座 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 11 项目进程中可能会出现起伏,但只要大家齐心协 力,就一定能取得成功 项目进程中可能会出现起伏,但只要大家齐心协 力,就一定能取得成功 小组业绩 动力 协作精神 理解目标 影响 012345678910- 时间安排(周)时间安排(周) “没人能阻挡我们没人能阻挡我们” 决心

12、实施正形成的成果 实施的强大动力在组织内建立 对即将实现的巨大影响胸有成竹 “我们会取得什么成果吗?我们会取得什么成果吗? ” 被数据/ 细节所困 失去耐心 迷失目标 “干起来吧干起来吧” 愿意参与 准备前进 稍有怀疑 “难以实施难以实施” 组织障碍 没有高级管理人员 明确支持 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 项目培训课程 2 0 0 2 年9 月1 6 日下午 解决问题的方法论解决问题的方法论 七步成诗七步成诗 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_R

13、C 13 培训目标 目标 培训目标 目标 学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与 主要原则 通过练习将“七步成诗” 法应用到实际问题中 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 14 解决问题的基本方法解决问题的基本方法 “七步成诗法七步成诗法” 第一步第一步 界定问题 第一步第一步 界定问题 第二步第二步 分解问题 第二步第二步 分解问题 第三步第三步 优先排序 第三步第三步 优先排序 第四步第四步 工作计划 第四步第四步 工作计划 第五步第五步 分析议题 第五步第五步 分析议题 第六步第六步 归纳结果 第六步第六步 归纳结果 第七步第七步 交流沟通 第七步第七步 交流沟

14、通 ? 循环反复, 重头再来 ? . . . ? . . . ?. ?. PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 15 解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一:界定问题步骤一:界定问题 步骤二:分解问题 步骤三:优先排序 步骤四:工作计划 步骤五:分析议题 步骤六:归纳结果 步骤七:交流沟通 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 16 问题陈述表问题陈述表 1 . 背景 需要解决的基本问题需要解决的基本问题 3. 决策者 2 . 成功的标准 5 . 解决方案受到的限制 6 . 解决方案所涉及的范围 4 . 其他利益相关方 PAI020916BJ(GB

15、)-TrainingD1_RC 17 举例:减少咨询人员的工作时间举例:减少咨询人员的工作时间 1 . 背景 麦肯锡咨询人员的工作时间持 续高于市场平均水平 要解决的基本问题要解决的基本问题 麦肯锡能否明显地减少咨询人员的工作时间? 3. 决策者 分公司经理 项目指导 项目经理 2 . 成功的标准 至少将工作时间降至市场平均水平 4 . 限制因素 不影响客户服务质量 5 . 适用范围 任期超过一年的咨询人员 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 18 界定问题练习界定问题练习 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 19 解决问题的七步曲解决问题的七步

16、曲 步骤一:界定问题 步骤二:分解问题步骤二:分解问题 步骤三:优先排序 步骤四:工作计划 步骤五:分析议题 步骤六:归纳结果 步骤七:交流沟通 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 20 逻辑树的用途逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 从一个被粗略界定的复杂问题. . . 明确 完整 利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么,现在 我该做什么 呢? 逻辑树 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 21 逻辑树的类型逻辑树的类型 将一个问题细分 为有内在逻辑联 系的子议题 先假设,然后用 足够的论据证明 或否定这种假设 说明可能的决策 和相关

17、决策标准 之间的联系 类型描述目的类型描述目的 将问题分解为便 于操作的小问题 尽早把工作重点 放在可能的解决 方案上,加快解 决问题的速度 确定和决策最相 关的议题 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 22 议题树假设驱动树 逻辑树的特点逻辑树的特点 可靠的方法; 缓慢但稳妥 适用于对问题 了解不多的时 候 能方便地将问 题分解成几个 小块 针对整个解决 方案 有效的方法, 比议题树更快 适用于对问题 有相当的看法 时 在分解问题时 需要更多的考 虑 针对解决方案 中与主要假

18、设 有关的部分 两种方法两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“ 在不同阶段 两者都被使用 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 23 减少咨询人员的工作时间减少咨询人员的工作时间 议题树举例议题树举例 减少咨 询人员 的工作 时间 减少每 个人的 工作量 增加工 作能力 对项目进行 恰当的管理 增加每个小 组中咨询人 员的数量 减少分析工 作量 增加有效性 提高效率 对项目的范围和内容进行清晰的界定 使时间和资源与项目范围相适应 减少项目量 雇佣更多的咨询人员 减少对细节的关注 排除不重要的部分 确认重要的议题 将精力集中在

19、这些议题上 在有些具体结果上不要太耗精力 更高效地利用辅助人员 通过培训消除个人弱点 改善规划/ 协调 怎么做怎么做 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 24 减少咨询人员的工作时间减少咨询人员的工作时间 假设驱动树举例假设驱动树举例 咨询人 员的工 作量要 减少 麦肯锡不能失 去咨询人员 保证更多的业 余时间是长期 吸引咨询人员 的唯一方法 麦肯锡必需回绝一些项目 咨询人员在公司服务的短 期性对质量是有害的 快速的人员调整使一些申请 者裹足不前 咨询人员的家人将对他们在 麦肯锡的工作给予更大的支 持 咨询人员的总体情况改善 健康可能 得到改善 重建心理 平衡 为什么

20、其次是其他可能的激励因素 为什么为什么 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 25 典型的议题树结构典型的议题树结构 举例举例 公司功能 投入资本回报率(R O I C)树 员工、物料、资本和服务费用 短期( 如:在今年) ,中期( 2 - 3 年) ,长期( 3- 5 年) 经营体系 数字分解 费用项目 时间划分 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 26 议题树举例议题树举例 投资资本回报率投资资本回报率 增加产量 提高价格 减少研发成本 减少生产成本 减少营销成本 减少销售成本 减少固定资产 减少营运资本 增加产量 提高价格 减少研发成本 减少

21、生产成本 减少营销成本 减少销售成本 减少固定资产 减少营运资本 提高投资资本 回报率 (ROIC) 提高利润 减少投资 成本 增加收入 减少成本 - X + + + + PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 27 议题树举例议题树举例 行业因素分析行业因素分析 行业结构现 状如何? 行业结构在 未来是否会 发生变化? 行业壁垒的高低? 未来可能会发生的变化? 替代产品的威胁程度? 未来可能会发生什么变化? 购买者讨价还价能力的强弱? 未来可能会发生什么变化? 供应商讨价还价能力的强弱? 未来可能会发生什么变化? 行业内竞争的激烈程度? 未来可能会发生什么变化? 行业结构

22、现 状如何? 行业结构在 未来是否会 发生变化? 行业壁垒的高低? 未来可能会发生的变化? 替代产品的威胁程度? 未来可能会发生什么变化? 购买者讨价还价能力的强弱? 未来可能会发生什么变化? 供应商讨价还价能力的强弱? 未来可能会发生什么变化? 行业内竞争的激烈程度? 未来可能会发生什么变化? 评价点评价点 资金壁垒 技术壁垒 政策壁垒 品牌壁垒 规模经济壁垒 产品/ 服务的换用 壁垒 替代产品的价格 性能比 购买者的集中程度 产品/ 服务的共性和差异性 购买者对价格的敏感度 产品/ 服务的换用成本 客户的盈利情况 供应商的集中程度 供应商的产品对企业的重要性 企业对产品/ 服务的换用成本

23、竞争对手的个数和规模 行业增长率 固定资本投资量和生产能力利用率 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 28 议题树举例议题树举例 经营因素分析经营因素分析 企业在行业中的 竞争地位如何? 企业在行业中的 竞争地位是否会 发生变化? 企业能否提供优质的产品/ 服务? 企业能否低成本地进行采购? 企业能否有效地降低生产/ 服务成本? 企业能否有效地进行市场营销? 企业是否已建立了有效的销售渠道? 企业的销售额是否会高于同行业的增 长?市场份额是否会增加? 企业的成本能否降低? 企业在行业中的 竞争地位如何? 企业在行业中的 竞争地位是否会 发生变化? 企业能否提供优质的产品

24、/ 服务? 企业能否低成本地进行采购? 企业能否有效地降低生产/ 服务成本? 企业能否有效地进行市场营销? 企业是否已建立了有效的销售渠道? 企业的销售额是否会高于同行业的增 长?市场份额是否会增加? 企业的成本能否降低? PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 29 议题树举例议题树举例 改善经营业绩的管理杠杆改善经营业绩的管理杠杆 改善业绩改善业绩 收入 成本 广告 发行 印刷厂 新闻纸张 人员 发行渠道 增加广告销售版面 提高广告收费标准 增加发行量 提高价格 开发新的发行渠道 外包印刷 开发新的广告渠道 有效利用空余的印刷能力 降低新闻纸张的用量 降低新闻纸张的成本

25、 集中采购 通过培训和配置系统提高劳动生产率 通过自动化操作降低人员需求 摒弃非盈利性的渠道 精简所有其它的发行渠道 扩大吸引力 电信 互联网 扩大市场规模 提高在市场中的普及率 零售价 订阅价 互联网 广播电视 缩小尺寸 调整纸张规格 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 30 MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive 相互独立 完全穷尽 ME CE 原则- - 不重叠不遗漏ME CE 原则- - 不重叠不遗漏 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 31 分解问题练习分解问题练习 PAI020916BJ(GB)

26、-TrainingD1_RC 32 解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一:界定问题 步骤二:分解问题 步骤三:优先排序步骤三:优先排序 步骤四:工作计划 步骤五:分析议题 步骤六:归纳结果 步骤七:交流沟通 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 33 优先排序优先排序 问 题 陈 述 问 题 1 问 题 2 问 题 3 问 题 4 剔除非关键 性议题 已确定优先 次序的议题 4 1 2 3 非关键性议题非关键性议题 1优先位置 优先位置 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 34 改进措施对经济效益的影响改进措施对经济效益的影响 甲公司能增加营业

27、 利润吗? 甲公司能增加营业 利润吗? 甲公司能增加收 入吗? 甲公司能增加收 入吗? 甲公司能降低成 本吗? 甲公司能降低成 本吗? 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷/ 纸张成本 减少分销成本 减少管理费用和其他费用 合理化改革新的印刷厂 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 35 提高甲公司营业利润的机会提高甲公司营业利润的机会 低低高 难 易 高 难 易 实 施 难 易 程 度 经济效益影响 ( 3年内) 实 施 难 易 程 度 经济效益影响 ( 3年内) 项目改进措施 对经济效益

28、影响的粗略估计 ( 2 0 0 0 年,百万元人民币)( 2 0 0 0 年,百万元人民币) 1 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革新的印刷厂 总计 1 6 3 1 6 3 2 1 5 7 7 8 1 0 7 1 6 0 8 30 6 6 1 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革新的印刷厂 总计 1 6 3 1 6 3 2 1 5 7 7 8 1 0 7 1 6 0 8 30 6 6 1

29、 2 3 4 5 6 a 6 b 7 8 9 举例 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 36 解决方案解决方案 提高甲公司营业利润的机会提高甲公司营业利润的机会 低低高 难 易 高 难 易 实 施 难 易 程 度 经济效益影响 ( 3年内) 实 施 难 易 程 度 经济效益影响 ( 3年内) 项目改进措施 对经济效益影响的粗略估计 ( 2 0 0 0 年,百万元人民币)( 2 0 0 0 年,百万元人民币) 1 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革新的印刷厂 总计 1

30、 6 3 1 6 3 2 1 5 7 7 8 1 0 7 1 6 0 8 30 6 6 1 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革新的印刷厂 总计 1 6 3 1 6 3 2 1 5 7 7 8 1 0 7 1 6 0 8 30 6 6 1 2 3 4 5 6 a 6 b 7 8 9 1 2 6 b 8 3 9 6 a 7 4 5 举例 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 37 解决方案解决方案 优先排序优先排序 低低高 难 易 高 难 易 实 施 难 易 程 度 经济

31、效益影响 ( 3年内) 实 施 难 易 程 度 经济效益影响 ( 3年内) 优先排序 2 增加发行收入 增加广告收入 减少纸张成本 减少印刷前的成本 减少编辑成本 减少分销成本 减少管理费用和其他成本 增加其他收入 合理化改革新的印刷厂 减少印刷成本 增加发行收入 增加广告收入 减少纸张成本 减少印刷前的成本 减少编辑成本 减少分销成本 减少管理费用和其他成本 增加其他收入 合理化改革新的印刷厂 减少印刷成本 1 6 b 5 4 7 8 3 9 6 a 1 2 6 b 8 3 9 6 a 7 4 5 未来工作的重点未来工作的重点 优先措施优先措施 次要措施次要措施 重要但实施有困难 容易实施

32、举例 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 38 优先排序练习优先排序练习 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 39 解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一:界定问题 步骤二:分解问题 步骤三:优先排序 步骤四:工作计划步骤四:工作计划 步骤五:分析议题 步骤六:归纳结果 步骤七:交流沟通 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 40 分析议题工作表 举例 分析议题工作表 举例 关键性议题或 未解决的问题 陈述可能的答案 议题议题假设假设支持性依据支持性依据分析分析来源来源 支持假设的因素 或数据 进行研究以证 明或推翻假设

33、信息和数据的 获得方式 乙公司是否应 该在技术上投 资2 千万元? 如果不进行新 的投资,乙公 司成本将没有 竞争力 竞争者的制造 成本在降低 行业领导者在 新技术上的投 资 投资在短时间 内会产生回报 制造成本比较 重新分析有竞 争力的投资项 目 现金流;净现 值 专家、行业报 告 与制造商及顾 客的访谈 会计部门 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 41 工作计划工作计划 工作计划 分析议题工作表分析议题工作表最终成果职责时间安排 说明分析结果收集资料,分 析资料的小组 成员 确定解决关键 议题所需的时 间( 以工作日 计) 最终成果职责时间安排 说明分析结果收集资

34、料,分 析资料的小组 成员 确定解决关键 议题所需的时 间( 以工作日 计) 成本分解、比 较产生成本差 异的原因 1 0 竞争者的投资 趋势及领域 5 投资的价值7 + 成本分解、比 较产生成本差 异的原因 1 0 竞争者的投资 趋势及领域 5 投资的价值7 + 某某 某某 某某 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 42 详细的工作计划- - 举例详细的工作计划- - 举例 问 题假 设分 析 工 作来 源职 责 / 时 间 安 排问 题假 设分 析 工 作来 源职 责 / 时 间 安 排 张 三8 / 31 李 四9 / 6 王 二9 / 2 公司是否应该 在技术上

35、投资 2 千万元? 如果不进行新的 投资,公司成本 将没有竞争力 竞争者的制造 成本在降低 行业领导者在 新技术上的投 资 投资在短时间 内会产生回报 制造成本比较 重新分析有竞 争力的投资项 目 现金流;净现 值 专家、行业 报告 与制造商及 顾客的访谈 会计部门 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 43 解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一:界定问题 步骤二:分解问题 步骤三:优先排序 步骤四:工作计划 步骤五:分析议题步骤五:分析议题 步骤六:归纳结果 步骤七:交流沟通 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 44 关键议题必须尽量做到非常

36、具体的界定关键议题必须尽量做到非常具体的界定 界定“关键议题” X 的利润在去年下降了2 0 %事实 为什么X 的利润下降了2 0 %?开放性的问题 X 能否避免更大的利润损失? X 能采取什么措施来避免更多 的利润损失? 粗略确定 X 能否通过改变营销组合来提 高利润? 具体的关键 议题 X 能否通过改变营销组合将利 润提高2 0 % PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 45 进行关键分析的原则 原 则 进行关键分析的原则 原 则 以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据 分 析 尽 可 能 地 简 化 分 析 仔 细

37、 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性 使 用 8 0 / 2 0 及 简 便 的 思 维 方 法 从 专 家 那 里 得 到 数 据 对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度 同 项 目 小 组 共 享 良 计 对 困 难 有 所 准 备 勇 于 创 新 评 注评 注 不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “ 我 要 回 答 什 么 问 题 ? ” 不 要 绕 圈 子 不 轻 言 使 用 大 的 线 性 计 划 之 类 的 工 具 开 阔 视 野 , 不 要 见 树 不 见 林 别 钻 牛 角 尖 经 常 给 出 比 “ 图 书 馆 数 据 ” 更 清 晰 的 指 导 方 向 记

38、住 假 设 也 是 会 被 推 翻 检 验 你 的 观 点 眼 光 放 远 , 探 照 前 路 寻 找 突 破 性 观 点 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 46 解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一:界定问题 步骤二:分解问题 步骤三:优先排序 步骤四:工作计划 步骤五:分析议题 步骤六:归纳结果步骤六:归纳结果 步骤七:交流沟通 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 47 从大量、无序的信息从大量、无序的信息 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 48 到有清晰的结构到有清晰的结构 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 49 主要观点主要观点 电梯实验电梯实验 你有30 秒的时间与 CE O 呆在一部电 梯里,在这段时间 里你会与他/ 她说 些什么? 你有30 秒的时间与 CE O 呆在一部电 梯里,在这段时间 里你会与他/ 她说 些什么? 主要观点 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC 50 把松散的研究成果归纳成一个主要观点把松散的研究成果归纳成一个主要观点 干脆干脆 有力有力 归纳归纳 具体具体 成果一 成果二 成果三

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