1、珍奥核酸的成功奥秘以变应变，水性营销-珍奥核酸的成功奥秘其实一个企业的发展过程跟一个人的成长过程一样，难免会碰到种种艰难曲折，关键是如何面对那无数的明礁暗礁，又如何战胜那些艰难曲折。珍奥核酸的营销方式经历了传统销售、专卖店营销和CRM数据库营销，始终不忘消费者一切营销的终点与核心。他们就象水一样包围着消费者，因时而异，因势而变，最终战胜了一切困难，成就了2003年逾10个亿的卓越销售业绩。珍奥核酸浮出水面珍奥核酸在2003年实现了十个亿的销售，成为中国保健品市场的大赢家之一；珍奥核酸在第二届中国国际保健节上被评为十佳保健品；珍奥集团董事长陈玉松在2003年10月15日第三届中国国际保健节上被评
2、为十佳企业家。当今年珍奥借助猴年“珍奥核酸杯观众最喜爱的春节联欢晚会节目”评选和大量电视广告投放重新浮出水面时，所有熟悉珍奥的人都不会忘记发生在2001年的那次“核酸媒体风波”，即使当年那场“核酸营养是个商业大骗局”的始作俑者恐怕也不能明白，珍奥核酸不仅能够在那场风波中活下来，并且活得挺好。回首那段往事是令人不寒而栗的。南方某大报2001年2月22日在头版发表了标题为三位诺贝尔奖科学家指斥中国核酸营养品的文章，由此引发了全国数百家媒体对核酸营养品牌的炮轰，珍奥核酸的销售受到前所未有的阻力，销售急剧下滑，损失惨重。全国的珍奥分销商齐聚大连渤海明珠大酒店商量对策。不仅珍奥核酸面临着灭顶之灾，而且毫
3、不夸张地说，中国新兴的核酸产业也面临着一场灭顶之灾。在核酸论战多时，口水横飞之际，珍奥发现此时发表任何言论不仅声音微弱，而且会更加激怒某些发难者，成为众矢之敌毕竟这是一个传播大于事实的时代。所以在一片混乱中珍奥果断的选择了沉默，这种沉默在很长时间里成为保护珍奥核酸最有力的手段，并影响了珍奥在后来几年里的营销方式。作为1998年就开始为珍奥做营销传播策划的叶茂中这厮自然也被大量的媒体骂作骗子，将38位因研究核酸而获得诺贝尔奖的科学家与珍奥核酸链接的方案，更是被批得体无完肤！无独有偶，甚至那句“让你的细胞跑起来”的广告语也被解放日报登出来说是偷的一位复旦大学新闻学院98届毕业生在1999年下半年为
4、某保健品做的广告语！那可真是可恶，叶茂中这厮不仅帮珍奥骗，而且连广告语也只能靠偷，真是无能得很。当时看报纸气愤之余不禁哑然失笑，幸好我的那句广告语在1998年下半年就已经用于珍奥核酸推广，比那学生早了一年呢。最近我在多次演讲中提及珍奥核酸时，总会有媒体和听众问：“咦，珍奥核酸不是已经死了吗？”在人们的习惯思维里，一个被铺天盖地的媒体骂过的保健品一定死了，不死才怪。那么珍奥成功的奥秘在哪里？差异化定位+卓越的产品力一直以来，中国的保健品市场不断上演着一幕幕的沉没与崛起。在我国核酸产业基本一片空白的时候选择核酸产业，这是珍奥抓住的第一个机会1996年珍奥核酸立项；1997年珍奥核酸提取技术通过鉴定
5、，并获得国家专利保护；1998年珍奥建立了年生产能力达15亿元的我国第一个核酸产业化基地，并生产出我国第一代核酸营养产品珍奥核酸基因营养素。在其后的短短三年时间内，珍奥核酸发展迅猛，在全国建立了1000多家专卖店，拥有全国核酸市场90%以上占有率。然而2001年初一场突如其来的“核酸媒体风波”却让珍奥核酸面临灭顶之灾，幸好世界上对核酸最有发言权的两种人支撑了珍奥核酸：真正从事研究和科学试验的核酸营养专家站出来了。2001年3月21日国家卫生部中国保健学会就“中国核酸类物质应用与健康相关产业发展”举行了听证会，结论是“核酸有益健康”，卫生部批准的包括珍奥核酸在内的10种含核酸保健食品是经过严格审
6、查的，符合有关审批的规定，并且通过了产品监督抽检。珍奥核酸的消费者也站出来了。数以万计的支持电话、传真、信件、电子邮件，传到珍奥在全国各地的子公司，又从全国各地会聚到大连珍奥总部。时至今日，珍奥核酸非但没有被毁灭，反而愈发精神抖擞，这跟消费者的认同与支持是密不可分的。由此可见珍奥核酸卓越的产品力毋庸置疑。不断适应环境的营销手段其实珍奥早在1999年就遭遇过一次危机，不过那次不是媒体风波，而是营销队伍的风波。当初珍奥核酸在全国市场的营销方式还是十分传统的，完全从三株克隆而来，不必细说。由于某个特殊原因，当某一个营销老总导致营销班底一夜崩盘时，全国的市场就瘫痪了。我还清楚的记得当事件发生后，陈玉松
7、和我在北京奥的克酒店边喝边聊的情景，陈看上去虽疲惫不堪，但眼神却是坚定的。随后珍奥改走专卖店的线路。这也是更适合陈玉松本人性格和珍奥核酸产品本身特点的营销方式。说起来这个灵感早在1998年珍奥核酸上市就已经诞生，那一年不过铺了两家药店，在大连就可以实现每月一百多万的销售。我一直认为对有些保健品实在不需要完全满足消费者在通路上的方便性，好东西打个车去买有什么不妥？就象叶茂中营销传播机构水平高，客户赶到我们公司来会谈有什么不妥？如果天天围着你的是一堆烂广告公司，你会找谁？叶茂中这厮又王婆卖瓜了，见谅见谅，实在是习惯成自然，一夸自己就来劲。所以专卖店虽然不如那些铺到全市大小终端的保健品方便，但专卖店
8、开一家是一家，店面形象好，专业，宣传物料一应俱全，消费者买时增强了信心，并且买这么贵重的保健品不放心可不行。借助“人类基因组计划”之光，珍奥专卖店一路欢歌，在半年内即达千余家。如果按照当时的发展势头，珍奥很快便能问鼎中国保健品头把交椅。那时叶茂中这厮在全国各地演讲必大讲核酸是中国下一个保健品领导品类。但2001年的“核酸风波”不仅让叶茂中这厮预言落空，也导致了珍奥核酸在营销上的第三次革命，由地上转入地下。这也是本文所要重点介绍的营销方式CRM数据库营销。它让珍奥核酸不仅躲过了媒体的视线，避免了“要核酸死”的媒体的围追堵截，并且取得了惊人的上佳业绩。引入CRM数据库营销珍奥核酸开始了CRM数据库
9、营销的推广：第一步，对公司领导、销售主管、销售人员进行分级培训，并运用演示版软硬件系统对业务进行模拟和学习实践；第二步，完成CRM系统软硬件建设，包括服务器端和客户端；第三步，公司各级人员一起对销售流程进行定义，重新部署业务规范和操作细节；第四步，在充分培训和业务流程定义后进行系统试运行。整个实施过程大约进行了小半年。在经过重组的新业务流程中，珍奥将销售业务划分为机会建立、预热客户、邀请参加活动、实施销售、售后服务等5个阶段。业务员根据业务阶段录入相应的客户和销售活动信息，为公司对客户和整个销售工作的集中管理提供信息依据。这些信息经过专业的统计分析，不仅可以对业务员的销售行为进行评估，还形成了
10、珍奥核酸的消费模型，从而帮助业务员更好地了解和把握消费者，调整销售行为。销售主管也可以有针对性地对特定业务员在特定阶段的销售行为进行指导。公司则可以通过对整个销售流程成功率的统计来判断和调整公司的整体销售策略。例如通过分析，销售主管发现某业务员在商务谈判阶段的成功率低于其他同事，就会协助业务员对这一阶段的销售活动及消费者反应进行分析，甚至对同一销售线索的处理过程进行回溯，找出关键问题，有针对性地提出整改意见，从而提高销售成功率。这种资源的利用与共享是传统销售方式无法想象的。传统营销通过业务员手工填写各类日常报表来管理销售团队，工作量巨大，统计难度很高，人际沟通成本高居不下。且各地自成一体，难以
11、汇总，经验与教训也无法共享。CRM以电子报表直接联网，效率提高了，人际沟通成本及管理成本却降低了。由于每个业务员的销售活动实时反映在系统中，销售主管能够及时了解销售进展，预见可能发生的的问题。现在销售主管每天能从行动列表和日程安排中看到所有销售人员的活动，能够根据工作量和工作能力对销售行动予以调整，根据行动结果对销售活动进行实时评估，真正实现了对业务员管理的目标考核和过程控制。公司制订的销售方案不会再被业务员在执行之中打折扣了，业务员也不容易因为个人的疏忽或遗忘而影响与客户沟通的质量。真正将客户服务做到了贯穿营销过程的始终。除了常规的CRM实施，珍奥核酸还将CRM的精髓带入社区推广：“珍奥健康
12、知识进社区”大型公益活动相继在全国各地启动，该活动历时3年。水性营销珍奥核酸因为形势所迫导入CRM数据库营销，将消费者当作自己的员工一样培养起来，而消费者回报珍奥核酸的则是高度的满意度与忠诚度。创造丰厚利润的同时，还打造了珍奥的核心竞争力。要知道，即使是现在，CRM数据库营销也还是最先进的营销手段之一，在国内还没有被普遍认知。这正应了一句古语：塞翁失马，焉知非福？其实一个企业的发展跟一个人的成长过程一样，难免会碰到种种艰难曲折，关键是如何面对那无数的明礁暗礁，又如何战胜那些艰难曲折。珍奥核酸的营销方式经历了传统销售、专卖店营销和CRM数据库营销，始终不忘消费者一切营销的终点与核心。他们就象水一
13、样包围着消费者，因时而异，因势而变，最终战胜了一切困难，成就了2003年逾10个亿的卓越销售业绩。水，看似无形，却能适应任何有形的环境，看似柔软随性，却蕴藏着不可思议的能量。珍奥核酸的水性营销以变应变，淋漓尽致地显示了水性营销的巨大力量。很多时候我们是要憋着一口气生活的在中国，企业家本人的性格，甚至会发展成企业的性格。我从1998年认识陈玉松，一直到今天，他给我的印象就是言必行，行必果，相信自我，忍辱负重，永不服输，这从他喜欢开越野吉普车就能看出来。他身上有一种劲，这种劲不是表面的，是在内心里生长出来的。如果他是个种子，你就是把它扔在沙漠里，岩缝里，他也不会抱怨，而是尽最大努力生长出来。正是这
14、种相信内内部部备备忘忘录录 收件人：收件人：贺晓宏 发件人：发件人：何晓宜 关于：关于：对浪潮国强北京公司总经理王兴山的访谈纪要 日期：日期：2000 年 9 月 12 日 抄送：抄送：李峻 访谈对象：浪潮国强北京公司总经理王兴山 访谈人：李峻，何晓宜 访谈时间：2000 年 9 月 11 日 14：3016：00 访谈地点：方圆大厦 710 浪潮国强北京公司会议室 李峻：李峻：介绍远卓管理顾问公司的情况。 此项目目的为建立分行业 ERP 的分销体系，以后上海的同事贺晓宏在济南访谈论市场部队 吕经理和山东区的销售经理。 说明访谈主要目标，了解北京的销售情况，王总本人对 ERP 产品、市场、销售
15、的看法，对 北京业务的规划，以及对项目和远卓的期望与要求。 李峻：李峻：请王总介绍北京公司的情况。 王总：王总：北京公司于 1996 年成立，但是由于某些长期的问题，1999 年 10 月北京公司大总经 理被开除了，员工走了只剩下 3、4 个，公司散了。我是 10 月份接任北京公司总经理，重 新招聘、培养人。最大的问题是：新手太多；老员工流失造成了老客户的流失。 北京公司销售所有的浪潮国强的软件产品。 我在北京公司的任务： 1首要任务是营销队伍的建设，营销队伍的技术水平的提高；团队的建立，使重要的客户 信息由团队，而非一个人掌握； 2将浪潮国强调宣传、公关活动向北京转移； 3了解竞争对手和国家
16、部委的重要信息； 4给山东总部的员工来北京提高的机会，更新浪潮国强人的观念； 5进入北京的 IT 圈子； 6做作济南不能做的事情； 7把北京公司做成一个真正的企业。 北京公司主要负责北京的业务（由于市场策略、对销售人员的要求和待遇不同，所以没有 天津与河北省的业务），没有发展代理商，以直接销售为主。有不固定的合作伙伴，主要 是一些系统集成商。 北京公司有 15 个销售人员，12 个技术人员；技术人员分四个级别，现在还是中低级的多 一些，项目中的关键部分由山东总部派人来做。目前打算成立北京自己的售前部门 2 李峻：李峻：请王总介绍产品及销售的情况。 王总：王总：3 类产品： 1财务软件：销售额和
17、 copy 数最多，今年前 3 个季度有 200 多万元销售额； 2集团型财务软件：目前销售量不大，但打算在北京主推；对于分公司多的集团，售价 30 万元/套； 3分行业的 ERP：在北京主要销售的是“金融证券版”，客户有北京证券，中信证券， 合同额达 400 万。浪潮国强 2 年的目标：有 ERP 常用模块和企业急需的模块组成的成 熟产品。 在北京大销售额主要靠大额的单子。 浪潮国强的定位在高端，大客户，集团由于财务监管和财务控制，有“预算”、“结算中 心”、“对帐中心”这些其它软件没有的功能，价位为 30-50 万元。在北京市场主推。 浪潮国强希望抢占 100 万元人民币的集团用财务软件市
18、场，希望通过融资，解决资金问题， 专心提高产品质量。这样可以摆脱一大批国内的竞争对手 还有小的 ERP，用于中小型生产型企业，这样的企业北京很少，所以不在北京市场主推。 李峻：李峻：一般企业的核心产品线不超过 3 条，浪潮国强的产品线较多，请王总解释一下。 王总：王总：这是因为，在起步时到处试；发展到一定程度时，产品线就会收缩，比如现在已经 削掉了虚拟 POS、电信、多媒体产品。以后将主要以以上 3 条产品线为主。 这里也希望远卓的顾问从客观点角度发现问题，提出建议。 李峻：李峻：分行业的 ERP 是浪潮国强提出来的，请王总介绍一下业内对此提法的反应。 王总：王总：市场反应非常好。很多企业都在
19、学国强。比如用友、金蝶的“分行业的解决方案”。 李峻：李峻：请王总介绍市场推广情况。 王总：王总：3 类推广方式： 1 广告：由于资金的原因，在北京几乎没有做，今年花了不到 10 万元。如果有钱在北 京做广告，效果一定很好，会在全国产生影响。 2 行业协会的宣传，与咨询公司的合作。 3 研讨会：是总部在北京办的，有巡展的方式和 Seminar 的方式，Seminar 与 SUN 国家 经贸委会财政部合办的。 李峻：李峻：请王总介绍客户的主要来源。 王总：王总：主要靠较原始的直接销售的方式和由信息介绍 信息=演示，讲解，提供方案/公关=多次售前服务=项目开始 李峻：李峻：请王总介绍销售及有关的流
20、程。 王总：王总：销售中最关键的 4 个要素： 3 1销售人员：是最最重要的，需要慢慢培养，也要“挖”其它公司的。从售前服务抓起， 以获得更好的价格与回款方式。 2关系： 3售前支持 4售后服务： 量化考核，抓好培训、考试与监督 考虑服务的成本和效率，降低成本，提高效率，以适应软件产品娱乐业 “薄利”的情况。 李峻：李峻：请王总介绍竞争对手的情况。 王总：王总： 1在低端财务软件上：用友。（用友的销售额有 2000-3000 万元） 用友的定位与浪潮国强不同，没有大数据库的支持，无法实现客户代个性化要求，他们是： 低价，以量取胜。但用友具有品牌优势，并且已经意识到需要进军高端产品。 2大的财务
21、软件：新中大（销售额有 300-400 万元）、金蝶。与他们的竞争中，浪潮国强 的“胜仗”较多。 3国外的大公司：ORACLE，SAP。 他们的集团用财务软件约 80-90 万美金/套。 他们的用户主要是每个行业的老大，有钱的企业，以及要与国际接轨的企业；可以提升管 理水平。 有国外的咨询公司在帮助他们销售 具有高的知名度。 但是，他们的产品并不完全适用于中国国情，对于管理水平高的企业好，可是有时不如国 内的管理软件。 4国外的中小型公司：如 PeopleSoft 等 名气小，在中国市场投入的力量小，在服务、价格上均无竞争力 李峻：李峻：请王总解释为什么做财务软件尚未成熟的情况下，厂家就打起了
22、“价格战”。 王总：王总：2 个原因： 1软件企业的生存问题：有单拿才有钱生存和发展 2抢占市场，抢占客户。 李峻：李峻：请王总预测北京市场的潜力，浪潮国强自北京市场的策略等。 王总：王总：3 类产品： 北京市场充满了机会，特别是由于国家部委转制，如：航天、石油石化、核工业总公司、 有色金属等企业化运作；一些大企业的财务软件面临更新换代。 而且在北京市场，大额达单子多，直销的成本也比较低。 等浪潮国强在北京有 60 人左右时，销售额上千万是不成问题的。 预计在几年内 60的增长率是可以达到的，主要靠集团用财务软件来实现增长。 浪潮国强希望抢占 100 万元人民币的集团用财务软件市场，希望通过融
23、资，解决资金问题， 专心提高产品质量。这样可以摆脱一大批国内的竞争对手。 李峻：李峻：国外的 ERP 厂商对产品的报价通常是将软件销售与服务分开的，而且有的服务：软 件的比值高达 7：3；请王总讲讲浪潮国强对软件销售与服务的看法。 4 王总：王总：将来一定会分开报价的，但现在还没有分开。比例在内部定，销售与服务分开考核 激励。浪潮国强与“亿坤”顾问公司合作。 浪潮国强调服务是有级别的，越低层次的越本地化，高层次的由总部派人来做。 要在西安、成都、广州等区域中心建立服务中心，加强技术力量。 李峻：李峻：请王总介绍产品的实施情况。 王总：王总： 短期内由浪潮国强自己实施，这是由于产品自身的不成熟和
24、客户的心理； 但以后要寻找固定可靠的合作伙伴，降低实施成本。 李峻：李峻：请王总介绍政府对 ERP 产品的态度。 王总：王总：政府非常支持 国家经贸委拨款 2 次，有 100 多万元，以培育国内的 ERP 市场，实现企业的信息化，并支 持国产的 ERP，带动国内 ERP 的产业。 李峻：李峻：请王总讲讲对此项目和对远卓的期望与要求。 王总：王总： 1希望可以访谈浪潮国强的竞争对手，了解他们对国强的看法 财务软件：用友，安易； 管理软件：开思、ORACLE 等 2HR 的内容： 销售人员的激励、考核、评估 内容包括：销售队伍的建立，回款情况，市场培育，品牌树立等等。 3如何有效的提升服务水平：
25、服务管理方式，服务部门的组织、考核、激励等等。 李峻：李峻：请王总介绍北京地区的典型客户。 王总：王总：我要找找，以后提供给远卓。 李峻：李峻：王总还有什么要补充的吗？ 王总：王总：要特别强调北京市场和北京公司的重要。浪潮国强将在上地建立 2 万平方米的浪潮 大厦，成为浪潮的营销总部。 1软件行业必须在北京建立知名度 2进入北京的 IT 圈子 3北京的宣传、营销合公关可以影响全国 “AS项目”，本期工程项目的建设能够有力促进xx高新技术产业开发区经济发展，为社会提供就业职位406个，达产年纳税总额2544.90万元，可以促进xx高新技术产业开发区区域经济的繁荣发展和社会稳定，为地方财政收入做出
26、积极的贡献。3、项目达产年投资利润率33.29%，投资利税率39.71%，全部投资回报率24.97%，全部投资回收期5.50年，固定资产投资回收期5.50年（含建设期），项目具有较强的盈利能力和抗风险能力。4、鼓励民营资本进入电信业，深入推进提速降费。开放民间资本进入基础电信领域竞争性业务，深入推进移动通信转售业务发展，进一步扩大宽带接入网业务试点范围。支持民营企业探索建设工业互联网。发布推广“四基”发展目录，广泛宣传工业强基工程实施进展和成果，建立协调推进机制，推动基础产品企业与整机企业加强战略合作，建立上下游合作紧密、分工明确、利益共享的组织模式。第三章 项目建设单位一、项目承办单位基本情
27、况（一）公司名称xxx集团（二）公司简介公司注重建设、培养人才梯队，与众多高校建立了良好的校企合作关系，学校为企业输入满足不同岗位需求的技术人员，达到企业人才吸收、培养和校企互惠的效果。公司筹建了实习培训基地，帮助学校优化教学科目，并从公司内部选拔优秀员工为学生授课，让学生亲身参与实践工作。在此过程中，公司直接从实习基地选拔优秀人才，为公司长期的业务发展输送稳定可靠的人才队伍。公司的良好人才梯队和人才优势使得本次募投项目具备扎实的人力资源基础。公司是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术企业，专注于产品，致力于产品的设计与开发，各种生产流水线工艺的自动化智能化改造，为客户设计开发各种产品生产线
28、。公司能源计量是企业实现科学管理的基础性工作，没有完善而准确的计量器具配置，就不能为企业能源消费的各个环节提供可靠的数据，能源计量工作也是评价一个企业管理水平的一项重要标志；项目承办单位依据ISO10012-1标准建立了完善的计量检测体系，并通过审核认证；随后又根据国家质检总局、国家发改委关于加强能源计量工作的实施意见以及xx省质监局关于加强全省能源计量工作的通知的文件精神，依据国家用能单位能源计量器具配备和管理通则（GB17176-2006）的要求配备了计量器具并实行量化管理；项目承办单位已经建立了“能源量化管理体系”并通过了当地质量技术监督局组织的评审认证，该体系的建立，进一步强化了项目承办单位对能源计量仪器（设备）的管理力度，
