1、中国市政工程西南设计研究院 组织结构设计方案 一期咨询报告之三机密 北大纵横管理咨询公司 二OO三年八月 第1-4天 7月29日8月1日 成都 第5-6天 8月2日8月3日 成都 第7-13天 8月4日8月10日 成都 第14-18天 8月11日8月15日 成都 项目启动会 资料收集 中层访谈 高层访谈 高层访谈 中层访谈 员工访谈 问卷发放 设计所项目调研 诊断报告编写 问卷分析 访谈 中层访谈：36人次 高层访谈：6人次 共计：42人次 撰写报告 高层访谈：5人次 其他员工访谈：30人次 电话访谈：1人次 共计：36人次 汇报 高管交流 报告初稿修改 中期报告汇报 内部研讨 主要问题提炼
2、诊断思路确定 问卷设计 调研及问卷 技术管理人员访谈：12人次 员工访谈：35人次 共计：47人次 内部问卷全员发放，有效问 卷300份 项目进程（一） *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第3页 第19-24天 8月16日 8月21日 第25-27天 8月22日 8月24日 第28-32天 8月25日 8月29日 第33-38天 8月30日 9月4日 组织结构设计报 告编写，汇报 职务说明书 项目进程（二） NOW 第39-41天 9月5日 9月7日 第42-43 天 9月8日 8月9日 第44-48天 9月10日 9月14日 第49-60天 9月15日 9月26日 人力资源规划
3、大纲编写招聘 制度、培训制度编写，汇报 辅导 实施 业务流程调整与再造方案编写 ，汇报 新旧管理体系 过渡实施细则 与计划报告编 写，汇报 薪酬考核设计报 告 职能管理层和经营管理层监督 机制设计方案 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第4页 导读 导言 总体 规划 中期 方案 近期 方案 远期方案 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第5页 组织结构方案 绩效考核和 激励机制的 设计 组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的 基本原理 新组织 须解决的 主要问题 战略对组织 体系的要求 西南院的发 展战略 西南院
4、的组 织现状 细 化 设 计 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 管理流程 的梳理 决定执行流程 的主体和程序 明确各部门 在管理流程 中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 项目组按西南院的具体情况设计了任务模块和执行步骤 ，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第6页 提高总体提高总体 竞争能力竞争能力 内部问题内部问题 q 资源分散，整体运作效率低 q 小团体意识强 q 现代项目管理基础较弱，经验不足 q 员工积极性不强，人心不稳 qq 战略导向战略导向 q 立足西南、面向全国、开拓沿 海、加
5、强设计主业向国际工程 公司方向发展的战略要求西南 院加强项目管理能力，培养资 源整合能力 qq 市场环境市场环境 q 国家基本建设规模将持续增长， 设计市场需求旺盛 q 市政行业的市场化程度和行业规 范程度逐渐增高 q 市政工程设计市场的竞争异常激 烈，进入壁垒低，主业面临挑战 组织设计需要系统地考虑影响西南院竞争力的各项因素 ，最终目的是提高总体竞争能力 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第7页 核心资源与能力 市 场 市 场 市 场 市 场 成 功 的 关 键 因 素 内部 外部 市政行业有一 定技术积累， 但技术更新较 慢 较强的设计人 才，经营、项 目管理人才缺 乏 全国
6、销售网络 发展不均衡 对设计业务较 熟悉，对总承 包业务还在探 索阶段 针对政府客户提供服务和 产品 立足于市政行业 市政行业的快速发展 市政行业的市场化程度和 行业规范程度逐渐增高 西南院目前资源和能力的现状是 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第8页 基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新 的能力和资源 国际工程公司的关键成功因素 q 科研设计技术开发实力 q 丰富的项目运作经验 q 雄厚的资金和强大的投融资能力 q 跨国经营的能力 在快速发展市场中的竞争策略 q 利用市场机会，扩大市场份额 1.扩大市场份额，利益最大化 2.挤压竞争对手 3.经验积累 对西南院的启
7、示 q运作能力的提高可从内外两方面 着手 1.提高内部运作效率：管理创新、 技术模块化、项目管理能力、组 织能力 2.培育外部资源整合能力：项目管 理能力、组织能力 q西南院仍缺乏作为工程公司，特 别是国际工程公司应有的实力。 国内总包业务和国外分包业务是 西南院培育核心能力的关键 项目运作能力、组织能力是 西南院急需培育加强的短板 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第9页 组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为 导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系 与战略相匹配培 育资源能力 培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工 程公司的战略
8、转变 项目管理：完善职能，合理分工，强化功能 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 发挥协同效益 激发个人潜力 以项目为导向，横向整合，发挥西南院整体协同作战实力 适度分权，激励优秀人才发挥主动性和潜力 重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角 色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展 面向市场 聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度 平衡项目运作和 专业化发展 兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要 平稳过渡组织
9、设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第10页 同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理 能力有所突破 管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破西南院目前过分强调条线管理而 缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破西南院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场 意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须 具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第11页 导读 导言
10、 总体 规划 中期 方案 近期 方案 远期方案 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第12页 现代企业在近一个世纪的成长过程中，先后采用了三种 形式的基本内部层级组织结构 总经理对业务经营部 门和职能部门均实行直 线领导 职能部门与业务部门 之间仅是指导和监督关 系 优点 保持了统一指挥，发 挥了职能部门专业化管 理特点 缺点 部门间横向联系较差 ，直线型领导和职能型 领导容易产生矛盾 通过产权联系，形成 母子公司关系 下属公司为独立的公 司，自行运作 优点 实现了职能分工；有 利于调动下属公司积极 性 缺点 不能对下属公司日常 经营进行干预，一定程 度上不利于控制 按产品、地域和
11、顾客 等组织半自主的利润中 心，利润中心内部一般 按职能结构组织 利润中心之上有一个 由高级经理人员组成的 总部 优点 使高层经理集中精力 制定战略；有利于激励 事业部 缺点 容易产生事业部本位 主义；可能造成职能重 叠；分权的度难以把握 图示特征优缺点 业务单一，专业化 非限制相关多元化 或非相关多元化 一般应用 职能制 (U型结构） 控股公司结构 （H型结构） 多分部结构 （M型结构） 名称 总经理 职能部门生产部门职能部门 车间 总经理 职能部门职能部门 子公司子公司 总经理 综合部门综合部门 事业部 财务生产营销人事 相关多元化业务 事业部 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/0
12、8 第13页 模式A：子公司（利润中心） 模式B：事业部制（模拟利润中 心） 模式C：职能制（费用中心） 特点 优点 缺点 独立核算，具有经营功能 按市场价内部交易 自行承担费用 利润在事业部帐户，可以由 事业部自由支配 模拟独立核算 内部结算按内部定价计算 对自身的费用负责 内部结算的差额作为事业部 的费用和利润，由事业部按 规定支配 非独立核算，不具经营功能 费用由公司定额下拨 拥有充分的自主权 极大的灵活度 快速反应能力强 拥有一定的自主权 灵活性高 易于控制，风险较小 监控体系不完善，或人员素 质不合格，则容易导致失控 对总部财务核算和监查体系 要求高 存在失控的风险 快速反应能力不强
13、 对总部核算体系要求高 灵活性差 对市场反应能力弱 建议适 用对象 拥有独立市场和独立产品 有发展前景，公司鼓励发展 支持性生产单元，配合整体 生产运作 没有独立市场或产品，以配 合整体生产运作为主，部分 面向市场 西南院在在下属业务单元上存在三种模式可供选择，不 同的模式下业务单元灵活度和受控力度都会有很大差别 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第14页 物业管理 工程咨询公 司 工程总承包 公司 设计业务总 院各所 目前的业务和组织结构类型 工程监理公 司 模拟利润中心 费用 （利润）中心 利润中心利润中心模拟利润中心 财务部管理 ，有少量部 门流动资金 ，有一定限 额的支出
14、审 批权 分院 模拟利润中心 高层、中层，及基层正式编制职工均由院任免，可聘用基层合同制人员 有独立帐号 ，财务部委 派会计管理 ，有少量部 门流动资金 ，有一定限 额的支出审 批权 没有法人资 格 独立核算， 院财务部监 控 独立核算， 院财务部监 控 财务部管理 ，有少量部 门流动资金 除珠海、昆 明分院外， 没有法人资 格 有法人资格 没有法人资 格 目前没有法 人资格，即 将取得 独立核算， 院财务部监 控 管理模式 法人资格 财务管理 人事 有法人资格 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第15页 其它业务与设计主业务相关程度及其对职能部门共享要 求程度 工程咨询 工程监
15、理 工程总承包 与主业的 共享形式 产生的 协同效益 判断基点 品牌共享潜在客户共享销售队伍 降低广告成本 加强产品形象 品牌影响范围 降低销售成本 潜在客户范围 降低销售成本 增加产品销售机会 销售能力 技术 降低人工费用 降低研发成本 技术能力 质量控制 降低成本 统一质量标准 质量控制能力 表示与主业 的相关程度， 多少表示相关 度强弱 工程咨询 工程监理 工程总承包 最高 中等 较低 对职能部门的 共享要求程度 物业管理 物业管理 最低 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第16页 工程咨询工程监理工程总承包 经营风险 目前，非主业务的风险和管理上对监控的要求程度 资金需求
16、 很大，需要雄厚的资 金实力，很多工程需 要垫资 经营风险大：投资较 大、工期较长、过程 复杂、变量多，例如 开发商的信用风险等 因素 财务风险 融资等财务杠杆的使用 加大了财务风险 较小小 较小 较小 比较大，一旦出现监 理质量问题，面临赔 款或降级风险 中等 工程咨询 工程监理 工程总承包 低 高 较高 对监控的要求程度 物业管理 小 小、但由于用工制度 等原因使得成本不易 控制 较小，但由于信息不对 称使财务风险不易控制 物业管理 较低 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第17页 根据规模效益和外部法律体系的要求，对各下属业务模 块采用相应的管理模式，并健全监督约束制度 工
17、程咨询公司 工程监理公司 工程总承包公司 物业管理公司 保留深圳、贵阳、上 海、厦门分院，并逐 步属地化 撤销珠海分院 将昆明、重庆分院与 设计某所联合，成为 其驻当地办事处 保持综合所不变 采用事业部（非 独立法人）的管 理模式 采用子公司模式 加强风险控制，在财 务、人事和经营上采 取适当集权的方式， 同时给予一定优惠政 策，支持其做大作强 初期主要通过院各职 能部门和领导等来协 调、管控和支持 当法人治理结构健全 、作强做大之后，主 要通过董事会和监事 会管控 采用子公司模式 逐步健全法人治理结 构，在未来合适的时 机社会化 总院各设计所、 环境设计部、 勘测工程部 分院 总院 *北大纵
18、横西南市政院项目诊断报告2003/08 第18页 导读 导言 总体 规划 中期 方案 近期 方案 远期方案 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第19页 近期组织结构设计方案 院高层 科 技 管 理 部 技术管理委员会考核与薪酬管理委员会 新增 1、保留深圳、贵阳、上海、厦门分院 ，并逐步属地化 2、建议珠海分院与深圳分院合并 3、昆明、重庆分院与设计某所合并， 成为其驻当地办事处 经 营 部 院 办 公 室 体 改 办 人 力 资 源 部 财 务 部 党 群 工 作 部 离 退 管 理 部 审 计 部 更名 分离党群工作部 中的审计职能成 立独立的”审计部“ 物 业 管 理 公
19、司 深 圳 分 院 工 程 咨 询 公 司 工 程 总 承 包 公 司 工 程 监 理 公 司 自 控 事 业 部 环 境 事 业 部 勘 测 事 业 部 给 排 水 事 业 三 部 给 排 水 及 工 民 建 事 业 部 燃 气 事 业 部 道 桥 事 业 部 贵 阳 分 院 厦 门 分 院 上 海 分 院 给 排 水 事 业 一 部 给 排 水 事 业 二 部 1、原一至三所改为给排水事业一至三部 2、原六所改为给排水及工民建事业部 3、原四所改为道桥事业部，五所改为燃气事业部 4、自控所改为自控事业部，环境所改为环境事业部 ， 勘测工程部改为勘测事业部 注：也可保 留原来的称 谓 *北大
20、纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第20页 主要职责包括： 拟定和执行西南院发展战略 拟定和执行西南院重大改革方案 拟定和落实实施重大项目的投入和退出方案 拟定和落实年度经营计划(预算)和年度财务预算 方案 执行西南院合并、分立、解散、变更公司形式的 方案 落实重要的人事安排 执行利润分配和亏损弥补方案 执行西南院增资或减资的方案 制定并落实考核、薪酬和激励的总体政策或指导 意见 拟定和落实西南院内部管理机构设置方案 组织拟订西南院的基本管理制度 制定西南院的具体规章 决定日常经营活动的其它重要事项 院长办公会 最高管理机构 最高决策体系 参与成员 院长或委托其他高层领导负责确定成 员
21、 原则上，院长、书记、副院长、院总 工等高层参加 必要时，有关部门、下属单位领导或 其他相关人员出席 决策机制 院长负责制 院长办公会 书记、副院 长、总工 考核与薪酬 管理委员会 院长 院长办公会负责公司重大事项的决策 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第21页 建议成立考核与薪酬管理委员会 权力和职能： 决定院具体的考核与薪酬管理办法 根据市场水平，对西南院薪酬管理办法进行修正 ，以保持西南院院在人才市场的竞争力，吸引和 保留优秀人才 对院整体的薪酬政策进行调整，包括薪酬在全体 员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固 定和浮动收入的比例水平等具体薪酬结构 对院考核与薪酬工
22、作进行监督 对院考核与薪酬政策的最终解释权 考核申诉事宜的最终仲裁 工作规范： 会议原则上每年召开一次，如有必要，可召开临 时会议 会议应提前一定时间（如：十天）通知考核与薪 酬管理委员会成员，向各成员呈交由人力资源部 或相关负责人拟定的院整体薪酬政策、方案或修 改建议 会议必须对方案进行讨论后，作出决议 考核与薪酬管理委员会 专业管理委员会 最高决策体系 成员组成： 院高层、人力资源部部长和外部的薪酬 顾问 组织管理： 院长负责召集会议；人力资源部负责平 时联系外部薪酬顾问 决策机制 集体决策 院长办公会 考核与薪酬 管理委员会 院长 书记、副院 长、总工 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2
23、003/08 第22页 主任 主任助理 事务秘书 司机 部长 绩效考核 薪酬福利 核算会计 出纳 资金税务 资产管理 分院会计 部长 副部长 合同及 资质管理 业务专办 市场分析及 客户管理 部长 部长助理 （财务管理） 2人 部长 院副总工 行政秘书及 机要档案管理 全面质量管理 工程档案管理 电子信息管理 刊物编辑发行 资料学会管理 院顾问总工 部长 党务及 行政秘书 副部长兼 工会副主席 2人 期刊发行及 机要档案管理 部长 工作人员 副部长兼 团委书记 在5 返5 返聘4 技术顾问 返聘1 2人 部长 审计员 招聘培训 人事行政 计划管理 院长 党群工作部科技管理部人力资源部财务部院办
24、公室离退管理部经营部 生产副院长总工行政副院长书记 审计部 建议职能部门岗位设置如下 新增部门， 以后可以随 业务开展的 需要增加岗 位 新增岗位 职责调整 新增成本 会计岗位 ， 职责调整 职责调整 机要秘书 成本会计 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第23页 院办公室主任 机要秘书 事务秘书 主任助理 驾驶员 2 人 建议院办公室岗位保持不变 q文件管理 1.负责院级各种文件：包括电报、内刊、信函等的收发分检、登记、传阅、督办 2.协助院务和组织起草以院、院办公室名义发部的相关文件和综合性规章制度等 3.研究各部门请示院领导的问题，提出审核处理意见，报院领导审批 q会务组织
25、管理 1.负责院各种院级会议的准备，会议记录和撰写会议决议或纪要 2.院级会务服务 q行政公关事务 1.院长、书记和副院长日常公务活动的安排 2.协调院各部门及下属单位之间的关系，协助院领导 3.负责院对外公共关系，与政府、及上、下级相关单位保持良好关系，负责院重要客人的接待工作 4.负责来信、来访的处理和接待 q办公用车的管理 1.院本部总作用车的统一调度、驾驶、服务与台帐登记 2.车辆年检、年审、保险办理 q其他 1.行政介绍信、印章及法人委托书办理 2.办公用品采购、管理及发放 3.通讯工具管理 4.户籍管理等 院办公室的主要职责 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第24页
26、 建议加强财务部职能 财务部副部长 工资 分院会计二 分院会计一 制单 部长助理 出纳 1.建议加强财务部财务分析及成本控制职能 2.调整现有岗位的职责 岗 位 设 置 建 议 财务 管理 可根据分院发展 情况增设相应派 驻会计岗位 财务部部长 资金税务资产管理 分院会计二 分院会计一 成本会计 部长助理 核算会计 出纳 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第25页 q财务管理 1.建立、完善西南院财务管理体系，制定、管理和领导西南院年度预算计划程序及财务预算的编制及相应的资金计划，对 二级单位、项目组的财务预算管理进行指导、监督和控制 2.会同、协助院高层制定有关部门指标中的财务
27、指标，提供财务支持 3.逐月监督预算执行，以及各部门的各项财务指标情况，分析差异原因并及时汇报，并按上级要求完成年度财务决算工作 4.分析西南院各层次的各项财务指标，并提出改进建议 5.合并会计报表分析、财务风险控制 q融资及资金管理 1.对西南院资金进行集中掌握，管理西南院资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，高效地管理西南院的现金流 量 2.统一负责西南院的银行借款工作，维护与银行的关系，准备为总承包业务提供融资能力保障 3.实行资金统一管理政策，对相关范围的资金运用进行指导和监督 4.协助营销、业务部门做好合同收费工作 q会计/税务/统计 1.充分研究税务政策，积极进行税务筹划，合
28、理、正确地计算缴纳各项税款 2.负责院日常财务管理和财务核算；制作会计凭证、编制会计报表 3.协助各所做好项目成本统计与核算 q其它业务 1.对投资项目进行财务评估，接受授权办理投资事务，并负责全院的投资日常财务管理 2.负责院资产帐目的管理，协助院资产的清查、登记、核销等工作，保证资产的安全、完整 3.负责对会计资料的管理与保密工作，管理自管的会计档案，办理会计档案的归档移交工作 4.参与院对外经济合同有关条款的谈判、合同评审及合同签订工作 财务部的主要职责 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第26页 人事教育部部长 考核职称外事 工资档案三险 岗位 设置 建议 人力资源部部长
29、 绩效考核 薪酬福利 培训招聘 人事行政 1.建议将人事教育部更名为人力资源部，加强人力资源管理职能 2.建议增加一个岗位，重新调整现有岗位负责的工作 3.加强绩效考核工作和薪酬管理等职能 新组织中人力资源部的职能需显著增强 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第27页 人力资源部主要职责 q人力资源管理制度及规划 1.负责制定完善院人力资源政策，以及院的劳动、人事、考核及薪酬制度改革方案、管理办法或改进建议，上报院长办公 会或考核与薪酬管理委员会审批 2.负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，健全内部管理制度负责组织工作分析，岗位说明书的编写更新及人员的 定岗定编工作 3.负
30、责制定符合西南院发展战略的人力资源战略规划，制定西南院的培训及职业生涯发展制度 q绩效考核 1.负责制定员工绩效考核的标准和制度，并定期组织绩效考核、并对绩效考核结果进行分 2.负责建立畅通的沟通渠道，负责受理关于绩效考核的投诉，及时了解员工想法和建议，并解决处理，重大事项及时上报 q薪酬福利 1.负责制定西南院薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 2.负责员工薪酬政策的具体执行，向财务部提交薪酬发放单 3.修正人力资源政策和制度并上报审批，以保证人力资源处于良好状态，使优秀人才能得以发挥优势、并获得相应的报酬 和待遇 q人事管理 1.密切和全院员工的沟通，合理进行人事调
31、配 2.建立和维护员工档案 3.了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 q招聘培训 1.负责员工招聘、聘任、岗位变动的管理工作 2.组织实施院培训制度和员工职业生涯发展规划 3.制定及完善西南院内部的职称评聘体系 4.负责组织院员工的职称评定工作 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第28页 建议科技管理部岗位设置不变，但需明确相关职责 科技管理部部长 全面质量管理 电子信息管理 资料学会管理 行政秘书及机要 档案管理 工程档案管理 期刊编辑发行 2人 院副总工 院总工 顾问总工 技术顾问 1.建议岗位设置仍保持不变 2.明确各岗位职责，同时通过
32、考核、分配等管理手段强化技术管理和质量管理 的职能 3.建议科技管理部长同时具有副总工的身份，提高对副总工和顾问总工以及技 术顾问的领导和协调的效率。减轻院总工的行政协调性工作压力，以利于对 部门工作以及全院技术质量管理工作的整体把握 期刊发行及机要 档案管理 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第29页 建议的科技管理部职责 q技术管理 1.组织项目技术支持和管理工作 2.质量月活动，组织召开院学技术委员会会议，组织院优评比 3.工程文件归档和管理，文档电子化，归档文件的共享及保密 4.机要档案的管理 5.技术标准、规范、标准图、计算机软件的配置与管理 6.院网络和网站的建设 q
33、质量体系管理 1.负责组织建立和完善院质量管理体系及质量管理规章制度，并监督执行 2.负责质量管理体系运行中的综合管理、指导、考核各部门的质量管理活动 3.负责质量管理体系的管理评审，组织质量管理体系内部审核，检查、验证评审中采取措施的执行 情况，负责质量管理体系的外审 4.组织并指导过程和产品的监视和测量、数据分析、不合格控制、纠正和预防措施过程的实施 5.归口管理内部信息沟通，负责质量信息的汇集、分类和分析利用 6.协助人力资源部进行质量教育和质量管理人员的培训工作和审定相关人员的上岗条件 q技术发展项目管理与对外申报科研项目 1.院级技术发展项目管理办法的制定和修订 2.负责组织人员，酝
34、酿院级技术发展项目，并负责院级技术发展项目立项单位资质管理工作及其它 3.负责院级技术发展项目管理，包括院对外 q院对外报优 q科技信息及其他 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第30页 建议调整经营部岗位设置，各岗位职责重新界定，加强 计划管理与客户关系管理等职能 经营部部长 合同管理 资质管理 副部长 业务专办 2人 岗位 设置 建议 经营部部长 合同及资质管理 计划管理 副部长 业务专办 市场分析及 客户管理 1.建议加强经营部职能，增加市场分析与客户管理岗位 2.建议增加项目管理岗位，负责项目进度跟踪，计划协调，提出技术人员调配建议 2人 事务员 *北大纵横西南市政院项目
35、诊断报告2003/08 第31页 q业务拓展 1、负责全国范围内的业务拓展工作 2、为下属单位的业务拓展提供信息支持 q投标管理 1、负责院管项目的投标组织工作 2、负责所管项目的事先申报、统计 3、负责所管项目的投标支持 q合同管理及印章管理 1、全院合同的统一审核，盖章 2、全院合同的追踪和监控，并及时报告财务部 q市场信息系统和分析 1、负责收集国内外相关市场信息、行业动态等有关信息以及国家相关政策、法律、法规。 2、撰写市场调查报告、西南院的生产经营情况报告，为高层制定西南院发展战略提供依据和支持。 3、负责收集、整理全国潜在客户信息，全院范围内的潜在客户的信息汇总和共享。根据是院管项
36、目还是所管项目 的标准，提供给相应的生产部门或组织院管项目投标 q客户管理 1、负责建立客户信息档案 2、负责接待客户投诉，组织客户投诉的处理 3、负责进行客户回访，并汇总分析，编制回访报告 q资质管理 负责组织院资质的办理、年检和使用 q生产计划管理 1、负责院管项目的人员调配 2、所有项目的进度、人员、质量跟踪和记录 建议的经营部职责 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第32页 离退休管理部岗位设置及职责 离退休管理部部长 工作人员老年活动室 1人3人（内退人员 ） 1.离退人员管理部目前可保持不变 2.未来，当离退人员工资福利进入社会保障系统后，可撤销，相应职能并入党群工作
37、部 或人力资源部 q离退休职工管理 1.离退休党支部建设和党员管理 2.离退休职工思想争执工作 q离退休职工服务 1.病困等事项的帮助与协调解决 2.离退休员工福利保障执行 离退休管理部的工作职责 部门 设置 建议 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第33页 建议的党群工作部和审计部岗位设置 党群工作部部长 主任审计 党务及 行政秘书 副部长兼 工会副主席 副部长兼 团委书记 岗位 设置 建议 1.建议将审计职能从党群部门分离出来，成立审计部，以加强院对下属子公司、分院和 各个设计所的审计工作 2.建议其他岗位设置不变 审计部部长 审计员 党群工作部部长 党务及 行政秘书 副部长
38、兼 工会副主席 副部长兼 团委书记 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第34页 党群工组部职责 q党务工作 1.负责党务、领导班子建设、组织建设、精神文明创建和思想政治工作 2.落实执行党委的决议，协助考核支部贯彻实施党委决议的工作情况 3.组织发展党员和党支部建设，党员教育管理 4.政治理论教育与宣传 5.对外协调完成院与市委组织部、市团支部的对口管理工作 6.统一战线工作 7.干部培训工组 q企业文化及宣传 1.负责企业文化建设、学习、推广和管理工作 2.对外宣传：负责院精神文明建设、管理方面的新闻动态宣传，和相关媒体的宣传联系工作；外部杂志、报刊等其他形式 平面媒体的商业性
39、广告、关系赞助等 3.对内宣传：院决议、上级精神的宣传、学习传达、动态的宣传报道工作；内部宣传载体的策划、设计、制作，包括网页 、宣传橱窗、画册等 4.普法工作 q工会工作 1.职代会的的组织准备工作 2.负责民主监督与民主管理，院务公开、所务公开 3.组织多类型文体活动 4.妇女工作、计划生育工作 q团委工作 1.完成有关团委、团员建设管理工作 q纪检工作 1.信访、廉政教育、纪检监察 q社会福利事务 1.组织希望工程、救灾、职工解困等捐款 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第35页 q审计制度 1.负责西南院财务管理系统的监察、审计制度和相关工作规范的建立完善 q管理审计 1
40、.对院财务制度进行审计 2.对院财务制度提出修改和改进建议，提交院长办公会讨论 q财务审计 1.拟定院监察审计工作计划，组织开展整个西南院（包括本部、分院、办事处、下属公司）的 财务审计工作 2.负责对总院和各下属单位的财务收支及经济活动进行内部审计和监督 3.接受对违反制度、规定行为的举报，受理对监察对象违法违纪行为的检举、控告 q专项审计 1.执行离职审计、项目审计等专项审计 2.执行院领导交办的其它审计任务 审计部职责 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第36页 事业部组织结构及主要岗位设置建议 事业部高层 行政秘书生管助理 设计人员 行政秘书设1名： 负责事业部内部上 传
41、下达等行政性事 务 负责事业部内的统 计、信息收集、客 户关系联络等事务 对口院办、财务部 、经营计划部。 生管助理设1名： 负责事业部生产计 划及进度统一控制 与项目台账的建立 负责事业部生产过 程中的非技术性事 务等。 对口院经营计划部 、财务部、科技管 理部。 事业部高层由1名总经理、1名副总经理、1名总工组成； 事业部高层负责经营； 总经理主管生产、副总协助，总工主管技术； 各专业配置1名副总工； 建立统一的生产计划管理体系，推行工时核算，建立项目台账，实行项目独立核算； 生产运作实行项目经理负责制。 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第37页 事业部主要职责 q利润中心
42、 完成院下达的经营目标 对外经营：在院制订的权责下对外承接的工程项目，积极开拓外部市场，不断发展壮大 配合营销：对院里的项目，协助经营计划部做好技术谈判和合同附件的编写 q项目运作 完成院经营计划部承接的项目：指定项目经理，组织项目组，在进度、质量和费用上达到项目 控制目标的要求 事业部内部的项目保证按照合同完成 执行质量体系文件，对质量保证程序中规定由事业部负责审核的工作内容的质量负责 做好人员安排和调度工作 q基础工作 根据院发展战略，明确部门业务发展策略 提出年度经营计划(预算)方案并组织实施经批准的年度经营计划(预算) 收集、更新和完善项目信息，做好本业务有关的基础工作和业务建设 做好
43、人员培训和技术交流工作 做好市场信息的收集、分析和反馈 对项目经理进行考核和考核结果的反馈 事业部对内要完成院里的项目，对外要积极开拓市场 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第38页 总院对事业部的管控模式人事管理 给 排 水 事 业 部 道 桥 事 业 部 燃 气 事 业 部 工 民 建 事 业 部 自 控 事 业 部 勘 测 事 业 部 院高层 人事管理 财务管理 经营管理 人事管理 人事控制 1、高（包括理、副理、 工）的任免由院决定 2、中管理人（副工）的任免 由其理提名，院人力源部划 部核后，由院定 3、基正式在册工的招聘、任用由 院人力源部决定 4、基合同制人任免由理
44、决 定，但必上院人力源部案 考核与薪酬 1、所有人的考核与薪酬管理法， 由院考核与薪酬管理委会制定 2、考核与薪酬管理工作由院人力源 部 施，院其它各部提供 支持 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第39页 总院对事业部的管控模式财务管理 给 排 水 事 业 部 道 桥 事 业 部 燃 气 事 业 部 工 民 建 事 业 部 自 控 事 业 部 勘 测 事 业 部 院高层 人事管理 财务管理 经营管理 管理 收支 控制 不得擅自置行，通全院一行 一收支、一核算 用 控制 1、事部根据需要，每月可从院支取 不高于（）元的流准金，用于日常 支出 2、划内的支出由理核，交院 部批后，在
45、院部 3、划外的支出由理核，院 部核后交院批，在院部 管理 1、（）元以下的技改造、本性支出 、 置，由理字，院部 批 2、（）元以上（含）的技改造、本 性支出、 置，由理字，院 部核后院批 由院部事部定期行 和 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第40页 总院对事业部的管控模式经营管理 给 排 水 事 业 部 道 桥 事 业 部 燃 气 事 业 部 工 民 建 事 业 部 自 控 事 业 部 勘 测 事 业 部 院高层 人事管理 财务管理 经营管理 管理 划和 决算管理 行院公会制定的 划，每 年的决算院公会批 外投 、担保和 借 没有外投、担保和借 定期述 事部理每季度向院公
46、会述 ， 状况和金使用情况 合同管理 1、所有合同都要上院 划部 核盖章后，并由 划部一 案 2、（）万吨以上的目合同，以及 扯重大利益关系、信用条件或的（ ）元（含）以上的合同由院 划 部院一决策、管理 技管理 院管目由院工或副工定 量管理院科技管理部 事部量管 理体系行工作的督和管理 目人 配 院管特殊目的目人配由院 提出的指建，事部行 投管理 院管特殊目由院 划部告院 后，由部一投 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第41页 事业部业务管理模式 ：突出项目经理的专业管理职能， 项目经理直接向事业部总经理负责 事业部业务管理 总经理全面负责事业部工作，决策事业部重大事项 ，在
47、副总经理和副总工程师协助下直接领导项目小 组 副总经理协助总经理管理事业部整体业务 总工程师负责事业部技术质量审核、业务建设 各专业副总负责专业内人员调配、技术支持和技术 审核，根据不同项目可做项目经理或专业负责人 项目经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项 目的日常管理，直接对总经理负责 生管助理 负责事业部所有项目的生产计划管理，协助项 目小组工作 协助总经理制订年度经营计划(预算)并监督年 度经营计划(预算)执行 协助总经理进行业绩考核 协助总经理与综合职能部门沟通 其他综合事务 副总经理（副）总工程师 事业部总经理 专 业 组 1 专 业 组 2 专 业 组 3 项目经理2 项目经理1 生 管 助 理 事业部总经理对部门负全面领导责任， 项目经理对项目负第一责任 事业部业务管理关系图 *北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第42页 院 部 部 各所（部） 科技管理部 部 人力源部 党群工作部 市研究和策略的制定RP 市开拓RP 目决策DRPP 目体目的立RPR 目理的任免R 其他目人的任免R
