1、沈阳：柴油、重轨。机电配件在下降，今年是0。煤炭，运输管制，2002年有进出口权。去年100多万美元。人才少在岗493。营销人才比例小。中层以下的干部可以聘用。每年招聘5、6个。老的内退，100多。国有企业在于内部机制。不在于股份制。一个好的企业领导人，由谁来选。怎样解决一把手的问题。股份制比现在要好一点，从股东的利益。领导集体还可以。有威信。有二十八年的工作经历。心眼正；私心少。钢轨；不管下面。差价：都在总公司，上下缺乏沟通。现在没有目的性。以前是代理制。回款。回款和利益。没法做市场。资源。25万吨，一季度10万吨。其它的业务没法做。总公司应该有相应的支持。轨和油，有。仅此。油品，没有矛盾。
2、80万吨左右。东北公司的炼厂、四个。油品的利润小，资金要求小。不能超过80-90万吨。实际能剩8元左右。1、 油品与市场的准则相背。2、 实践上有调控；不知道由谁来调控。3、 如果照顾，还可以。从长远来看，搞到社会的经营权，进口权。国家指定经营。有经营权有42个单位。本钢、鞍钢、受上游的挤压。没有上游资源；容器板、型材，中型。尽量争取大钢厂。现在主要想针对，钢厂发展直供户，有销售公司。新发展，通钢、阿钢、林钢、济钢。市场消费板。根据市场判断。下游是零售商，有库存。现有3万吨的库存。总公司没有信息分析，信息的整合，信息的收集和处理，新方向：煤、焦碳出口。保电厂的煤，山西的煤运不出来。这次，以电厂的名义来运焦碳出口意大利，与别的公司合作。钢材：指标加码。进出口：国内短缺，铁矿石。钢材的出口，我们不具备。我们的钢材竞争力在于低端。不要盲目求大。改制困难。谁来入股？职工不够。改成股份制实质是分化，激励：风险抵押，一万元。我的精力放在经营上少，很多社会事务。上缴利润，不多。有些给总公司中拿走了。经济地域不一样，不能九个公司都按这来做。结合自己的实际条件。物流，要就做物流。也在做商贸。房地产有多大的实力？不一定盲目涉足。有房地产有人才。
