1、已经实施精益生产模式 ，剥离了非核心业务， 进行了工艺流程改造， 加强了在线检测，提高 了关键工序的设备能力 ，将实现114系列产品 30000台/年生产能力 具有明确的质量目标 和方针，并建立了内 部质量奖惩机制 2001年主营业务收入14.11亿元 ，利润总额5344万元，净利润 4448万元；负债率、收益率、现 金流量等主要财务指标均显示出 较强的业务扩张投资实力 在全国各地的24个办事处 ，吸收189家2S服务与配 件销售商，并在工程机械 行业拥有很高的知名度 11 在清楚认识外部环境和竞争资源的基础上，上柴制定了 明确的发展战略 前3年为内部营运改善和 积极寻找战略合作伙伴 然后通过
2、5-7年时间完成 上柴BHAG计划 2000年麦肯锡制定的战略 巩固工程机械市场， 逐步以114产品替代 135产品 以114产品大举进入 重卡、客车及轻卡汽 车市场 上柴目前制定的战略 巩固工程机械 市场：装载机 、挖掘机市场 进入汽车行业 ：重卡和大客 2003年小而精 2005年精而强 2010年强而壮 积极促成和一家国际柴 油机/整车集团的合作， 间接与国内整车集团结 盟，形成2+1模式 自主开发欧标准、四 气门产品，增强独立技 术发展能力 如何竞争 在时 间上 如何 把握 在哪里竞争 如何竞争 在时 间上 如何 把握 在哪里竞争 通过消化、吸收、实践麦肯锡制定的战略，上柴明确了未来发
3、展战略 内部改善营运水平，提 高产品质量、降低产品 成本、加强售后服务 外部积极寻找国内外的 整车集团进行战略合作 解决产品升级换代所需 的技术和资金问题 12 战略实施计划 为实现10年BHAG计划，上柴提出分两阶段实现跨越式发展的战略 计划 第一阶段 目前2005年 标志特点：以上柴 目前产品结构和资 源展开竞争 第二阶段 20052010年 标志特点：2+1模式 合作成功，产品线 引入合资开发产品 ，整合合作多方资 源展开竞争 指导原则： “抓住中国经济快速发展的大好机遇，以改革促发展，在发 展中调整，尽快实现上柴公司的跨越式发展” 具体战略举措： 实现114产品30000台/年生产能力
4、，并不断提升质量和性能 自主开发欧标准、四气门产品，增强独立技术发展能力 建设售后服务和零配件销售网络 组织结构扁平化，形成以业绩为中心的企业文化 逐步完善ERP、导入TPM管理，实现精益生产 指导原则： 整合国际、国内整车集团的国际技术、国内整车市场资源， 奠定上柴在汽车柴油机行业的重要地位 具体战略举措： 与国外著名内燃机厂商合作，打破欧III标准柴油机产品设 计和开发的技术壁垒 与国内整车厂商战略联盟，打破汽车市场集成度高，柴油 机与主机厂商的匹配问题，从而解决市场壁垒问题 自有产品与合资开发产品并举，取得在国内卡车、客车市 场的超过10市场份额 以售后服务和配件销售网络作为竞争优势和重
5、要盈利来源 *资料来源：上柴高层访谈，上柴公司文件 13 要实现上柴10年BHAG计划，上柴需要进一步明确运营系统改善计 划 IT/信息 系统 采购/上游 厂商合作 人力资源 服务/零配 件销售 营销/品牌 研发/技术 支持 生 产 财务资源 质量控制 加强对供应商的管理和全方 位服务能力，与关键零部件 厂商建立战略合作关系，进 行零配件定牌管理 形成以业绩为中心的企 业文化和奖惩机制，吸 引并培育更多专业人才 增强独立技术发展能力，包括产 品设计、产品工艺和技术服务能 力，自主开发欧标准、四气门 产品 加强产品开发、技术资料标准化 工作，形成持续开发能力 完善ERP及其他管理信 息系统，以加
6、强对精 益生产、售后服务、 零配件销售等关键业 务的应用支持 导入TPM管理，实现精 益生产和柔性生产， 提高对市场需求变化 的反应能力 加强对研发、采购、 生产、服务等环节的 质量全程控制，提高 产品质量 增强针对114产品、汽车 行业的营销、服务工作， 提高上柴在汽车行业的品 牌知名度和美誉度 利用直接融资渠道，为 企业发展提供资金和投 资保障 *资料来源：麦肯锡报告，上柴公司文件 14 按照公司的发展战略，上柴形成了明确的营销战略 巩固工程机械市场：6135、4135 、6114、6121、4114、G6135 重点拓展重卡市场：6114 拓展轻卡市场：4114 拓展客车市场：6114、
7、4114 船舶市场：6135、6114、4135 产品和目标市场策略关键客户策略 重卡市场：北汽福田、重汽下 属卡车厂 客车市场：没有大客户 装载机：厦工、柳工、龙工、 林沂 轮起机：徐工、浦源 压路机：徐工、洛建、三明 平地机：中外建、成工、徐工 推土机：宣工 第一阶段 第二阶段 工程机械：6114、6121、P11 、J05、J08 汽车市场：6114 、 P11、J05 、J08 挖掘机：关注合肥日立、大 宇重工、常州现代 装载机：关注徐工和山工 推土机：关注山推 平地机：关注四海工程 卡车市场：春兰合资公司（ 上柴2+1模式） 客车市场：关注上客、安凯 、常州亚星 价格策略 中低档价位
8、* 中低档价位 中低档价位 中低档价位 中高档价位 *资料来源：麦肯锡报告，上柴公司文件 15 服务网络建设是上柴进入汽车市场的关键营销策略 细分市场分析营销策略评 述 载重车市场容量急速 扩大，行业平均增长 率高于50%，产品向 大吨位方向发展 一汽、二汽两大集团 目前仍是重型卡车市 场份额的霸主；随着 春兰、福田等企业介 入重卡市场，未来的 市场竞争更加激烈 行业整合将加快，收 购和兼并将更加频繁 外资企业不断以合资 形式进入该领域，国 际品牌汽车将成为主 要竞争者 国内厂商面临技术和 资金双重壁垒，合适 的战略合作伙伴成为 制胜的关键 主要通过114系列进 入汽车市场，其中重 卡市场是上
9、柴开拓的 重点，轻卡和大客市 场将作为增加销售的 重要机会 通过与重汽、北汽福 田、山西汽车等重点 客户联盟进入重卡市 场 通过2+1模式与国内外 的整车集团结成战略 联盟突破技术壁垒和 市场壁垒 从2006年开始合资产 品的市场保有量将超 过10000台，2008年 将成为上柴的主打产 品，2010年完成对现 有产品的替代 一汽、东风声称将对其 下属发动机公司销售实 施限制，抓住这一窗口 机会是实施营销战略的 关键 各企业均以提高质量和 服务作为切入点提高市 场占有率，快速建设服 务网络对于上柴进入汽 车市场至关重要 与日野合资生产发动机 至少要到2004年才能进 入市场，批量生产能力 到2
10、006年左右才能形成 主要配套市场还受日野 和春兰合资生产重卡的 进程快慢和市场好坏限 制 战略上具有较大的不确 定性 第一阶段 第二阶段 服务网络 建设是上 柴进入汽 车市场的 第三大营 销策略（ 除114产 品、关键 整车厂合 作外） 16 提高服务网络运作效率是上柴巩固工程机械市场地位的关键营销 策略 细分市场分析营销策略评 述 工程机械市场有横向 整合的趋势，但近期 整合规模不会很多 上柴135系列产品在 工程机械市场已占有 较大的市场份额，但 作为50年代的老产品 有退出市场的趋势； 114系列和121系列在 产品先进性上具有较 强的竞争实力 玉柴和东康等车用发 动机厂商积极寻求在
11、工程机械领域的适配 机会，在挖掘机市场 已经抢占先机 潍柴会进一步拓展在 装载机和推土机市场 上的份额，并有压倒 上柴135系列的趋势 通过114系列和121系 列的产品组合主动替 代135系列产品，巩 固上柴在装载机配套 市场的霸主地位并大 力拓展挖掘机市场 维护与柳工、厦工、 徐工等重点主机厂商 的良好合作关系 提高现行服务网络运 作效率，提高最终客 户满意度，真正巩固 市场份额 114系列对135系列市场 的替代仅仅在厦工ZL50 一个产品上初见成效； 在工程机械市场树立口 碑还有待时日 121系列的生产成本和维 修成本能否降低取决于 卡特是否同意关键部件 国产化 114系列产品能否在1
12、35 产品退出市场之前稳定 质量、提高服务、树立 口碑对上柴在工程机械 市场的地位有重大影响 第一阶段 提高服务 网络运作 效率，提 高最终客 户满意度 ，才能维 护主机厂 商关系， 巩固在工 程机械市 场的地位 17 国内柴油机生产商产品的性 能/质量相差不明显，与国 外的产品质量差异较大 价格是重要的营销 竞争手段，上柴制 定了中低价格策略 ，但国内多缸柴油 机的价格相差不明 显 良好的服务可以提高最终客 户对整机及柴油机的满意度 ，推动主机厂商选择 面临技术、质量优越的外资 厂商大举，建设高效的服务 网络，是构筑市场优势的有 效手段 在产品、价格、品牌、渠道等营销要素相近的情况下，国内柴
13、油机 厂商的营销战略竞争必然体现在服务上 渠 道 产 品 品 牌 服 务价 格 上柴在工程机械行业具有一 定品牌优势，但在汽车行业 缺少品牌知名度和美誉度 作为主机的关键中间产品 ，柴油机基本通过主机装 配实现销售 主机厂商根据柴油机适配 性、最终用户满意度等指 标选择柴油机供应商 把握关键主机厂商客户是 促进销售的主要手段 柴油机厂商营销战略竞争成败关键在服务的竞争 18 1999年起启动“精品名牌服务工程”：全国建立起400多个“东风 康明斯”特约服务站和1200多个协约服务站。 所有具体而深入的市场开拓和服务工作都靠服务站来完成，并 制定了“一区一站”责任制。 专心打造“及时、热情、周到
14、、准确、满意、有效”为目标的服 务品牌。 在同行业率先开通“800”免费服务热线，积极开展3S服务缩短 服务半径和信息反馈周期。 1996年推出质量服务六点承诺，2002年注册“锡柴”服务品牌， 目标是服务零缺陷，客户零抱怨。 全国现有600个技术咨询站，汽车用机15万公里保修， 免费 服务热线，12小时服务到位。 东 风 康 明 斯 广 西 玉 柴 一 汽 大 柴 一 汽 锡 柴 建立了一个“一二”服务体系：“一”是“一个服务网络”，有460多 家委托服务和调试站；“二”是“二个服务承诺”，长江以南12小时 内、长江以北24小内服务及时到位，车用柴油机产品实行1015 万公里质量保修。 服
15、务 参 与 竞 争 并 有 重 拳 出 击 之 势 上柴的主要竞争对手纷纷加大对服务体系的投入，工程机械市场能 否巩固，汽车市场能否拓展，服务体系的竞争能力成为营销战略成 败的关键 19 综上，服务网络战略不仅是营销战略的关键，也是上柴生存和战略 发展的重要举措 服务网络战略是营销战略的关键 服务网络建设是上柴进入汽车市场的第三大营销策略 （除114产品、关键整车厂合作外） 提高服务网络运作效率，提高最终客户满意度，才能 维护主机厂商关系，巩固在工程机械市场地位 在产品、价格、品牌、渠道等营销要素相近的情况下 ，国内柴油机厂商的营销战略竞争必然体现在服务上 麦肯锡公司也建议上柴把提高售后服务水
16、平作为面向 所有目标市场的关键营销策略 成功的服务网络也是推动战略合作的重要举措 成功的服务网络可以为整车厂商提供附加价值，上柴 赢得与整车厂商平等战略对话的地位 成功的服务网络可以帮助国际合作伙伴进入中国市场 ，上柴赢得换取关键技术的筹码 服务网络战略 不仅是营销战 略的关键，也 是上柴生存和 战略发展的重 要举措 20 阶段性战略目标和计划给服务、零配件销售网络发展提 出明确的阶段实现目标 战略目标：小而精 销售量：55800台 成功实现以114B产品 进入汽车市场 服务网络目标：初步建成 初步搭建114B产品在重卡、客车市场的服 务和配件销售网络 提升工程机械、船用市场服务和配件销售 网
17、络效率及盈利性 战略目标：精而强 销售量：96900台 实现自有产品的充分 发展，为21模式奠 定基础 服务网络目标：提升价值 完善面向汽车、工程机械市场的服务网络 基于114产品配件产品的销售网络实现盈利 以服务提高上柴在车用柴油机市场的品牌 形象，增加上柴给予合作伙伴的战略价值 战略目标：强而壮 销售量：170000台（ 略估） 以21模式占领中国 车用柴油机市场超过 10份额 服务网络目标：整合资源 新老产品市场的无缝转换 超越客户期望的全方位服务 开辟和服务海外市场 第一阶段 2003 第三阶段 2006-2010 第二阶段 2004-2005 战略目标服务网络目标 21 根据上柴经营
18、发展计划，2003年经营重点是114产品在汽车市场 的快速增长 第一阶段 2003 第三阶段 2006-2010 第二阶段 2004-2005 2003年上柴经营重点 产品经营重点:114B产 品快速增长为26000台 /年 市场经营重点： 快速拓展汽车市场， 销量达到15500台 巩固工程机械市场， 实现114产品对135的 替换 围绕114产品生产上量及 市场拓展的零部件采购 、生产安排、设备维护 、销售计划、技术支持 、售后服务、零部件分 销等工作是2003年各部 门工作重点 22 2003年上柴服务及配件销售网络建设重点在于支持114产品在汽车 市场的快速增长和在工程机械市场对135产
19、品的替代 设计利用整车厂商资源、利用目前工程 机械服务网点资源的汽车服务网络发展 模式 基于目前十分薄弱的车用柴油机服务网 络，按照设计模式大规模发展网点数量 ，以支持114产品上量（目前汽车专业维 修站点仅26家，还有85家工程机械服务 点可兼顾汽车柴油机维修） 设计支撑114产品的零配件销售网络，在 提高服务商盈利水平、调动服务积极性 的同时规范配件流转、销售市场秩序 加强基于114产品的技术培训、技术支持 、信息传递网络建设 充分利用基于135产品的工程机械市场服 务资源，提升工程机械网络运作效率， 并进行114产品对135产品的服务替代 135和114产品总体维修能力比例实现1： 1左
20、右；车用和工程机械客户维修能力实 现1：3左右 第一阶段 2003 第三阶段 2006-2010 第二阶段 2004-2005 2003年上柴经营重点 产品经营重点:114产 品快速增长为26000台 /年 市场经营重点： 快速拓展汽车市场， 销量达到15500台 巩固工程机械市场， 实现114产品对135的 替换 围绕114产品生产上量及 市场拓展的零部件采购 、生产安排、设备维护 、销售计划、技术支持 、售后服务、零部件分 销等工作是2003年各部 门工作重点 2003年上柴服务及配件销售网络建设重点 23 第二阶段的服务网络发展要全面完善面向汽车市场的114产品服务能力 ，并实现配件销售
21、网络盈利 第一阶段 2003 第三阶段 2006-2010 第二阶段 2004-2005 至2005年上柴经营重点 产品经营重点:实现 114产品销量翻一番， 达到59300台/年 市场经营重点： 逐步在汽车市场占有 重要地位，销量增长3 倍，达到49500台 巩固工程机械市场， 实现114产品对135的 全面替代 根据产量估算，服务网 络对135、114产品的服 务能力变为2：5；车用 、非车用柴油机服务能 力变为1：1 基于114产品配件产品 的销售网络实现盈利 24 合作的不确定性将给上柴服务网络第三阶段带来两种不同的演进 方向 战略规划 合作成功 服务体系演进方向 合作不成功 21资源
22、整合 利用与国外整车厂商的合 作打破欧III标准柴油机产 品设计和开发的技术壁垒 利用与国内整车厂商的合 作打破汽车市场集成度高 ，柴油机与主机厂商的匹 配问题，从而解决市场壁 垒问题 以21模式占领中国车用 柴油机市场超过10份额 在上柴自建网络的基础 上，利用整合21资源 ，支持合资P/J系列产品 的市场扩张 保留上柴与国内其他整 车厂合建的汽车服务网 络及零配件销售网络， 保持上柴自有产品及零 配件的销售能力，成为 第二发展动力和盈利点 独立柴油机企业 积极利用国际柴油机产品 设计和开发技术，开发和 产业化欧III标准柴油机 与国内整车集团深入合作 ，不断提升在国内汽车市 场的占有率 通
23、过新品（欧II和欧III）和 扩大产品范围（例如兼并 小缸径生产厂商）保持工 程机械市场份额 完善并不断深化面向工 程机械和汽车的服务网 络，以服务形成竞争优 势和进入壁垒 完善配件销售网络，在 整机利润率降低情况下 ，以配件销售形成新的 利润源泉 第一阶段 2003 第三阶段 2006-2010 第二阶段 2004-2005 25 本报告包括以下5个部分 上柴历史简介和现状 上柴发展战略审视和服务定位 上柴的服务网络现状诊断 上柴的服务网络改善阶段目标计划 下一步工作方向介绍 26 对营销服务体系的诊断将从服务战略、售后服务网络、配件营销网络、 运营环境基础四个方面展开 服务战略 分析 服务
24、 网络 运营环 境基础 配件销 售网络 服务战略 服务定位 服务渠道策略 服务政策策略 售后服务网络 服务网络结构 服务政策 运营/管理 配件销售网络 配件网络结构 配件政策 运营/管理 运营环境基础 研发、生产、采购、质 量、IT系统对营销服务 的影响 27 上柴服务战略分析必须考虑产品转型、重点市场转换、满足客户需 求等战略目标压力，及经营支撑平台、服务资源等现实基础 产品转型 - 114替换135 - 114B替换114A - G6135替换6135 重点市场拓展 - 从传统工程机械 市场向重卡、客 车等汽车市场拓 展 产品转型、重点 市场转换 产品变型品种众多 ，给技术资料、零 配件供
25、应带来压力 技术资料、零部件 编号标准化程度低 新产品质量不稳定 经营支撑平台脆 弱 客户服务需求很高 客户市场分散，服务时效 性要求很高 玉柴/潍柴建立了较高的行 业服务标准 服务资源基础薄弱 原有工程机械服务网络难 以支持汽车服务 服务商积极性不高 人力资源老化，观念陈旧 服务网络战略 快速提高服务和配件销售网络基础 ，达到公司和市场环境的战略要求 合理结构布局规划 充分调动社会资源的商业运作模式 设计 高效的内部运营管理机制 28 上柴服务网络战略分析首先要考虑产品转型、重点市场转 换带来的压力 产品转型 市场转换 目前的服务网络及其 经营支撑平台能否有 效支持产品成功转型 ，需要在哪些
26、方面有 所提升？ - 114B替换135 - 114B替换114A - 114B产量快速增 长为26000台/年 - G6135替换6135 在研发、生产、采购等相关部门支持 下完成服务及配件供应转换： 技术资料更新：需要及时取得新产品 资料并传递给各地办事处、服务商 技术培训：需要向主机厂商、服务商 、技术人员及最终客户培训新产品维 护、维修知识 零配件更新：114A向B型转型、135向 G6135转型、大量变型产品产生大量 零配件品种，要求及时取得零配件并 及时传递到服务网点 零配件管理：要保证零配件及时、准 确传送，就需要零配件标准化管理 从传统工程机械 市场向重卡、客 车等汽车市场拓
27、展 汽车市场销量达 到15500台 战略举措诊断和改善课题服务升级举措分析 根据面对不同市场的主机厂商、服务 商和最终客户特点，设计新的服务网 络模式并构建网络 用户特点：汽车用户流通性很强 服务商：设备、技术要求高，分布于 交通干道沿途 整车厂商：侃价实力更强，要求设备 适配性好 目前的服务网络及其 经营支撑平台能否有 效支持在汽车市场的 拓展，需要在哪些方 面有所提升？ 29 服务战略分析要考虑上柴产品线结构及面对的工程机械、 重型卡车、客车、船舶等市场 工程机械市场 重卡市场 产品线/目标市场4114 客车市场 6135 船舶市场 G6135612161144135 轻卡市场 面对工程
28、机械市场 ：发展114 系列产品 ，逐步更 新135系列 产品 面对重卡 、客车等 汽车市场 ：只有114 系列产品 能满足客 户 30 上柴服务网络必须面对国内工程机械产业链相关厂商和最终用户 环境 规模相对不大， 也在积极建设自 己的服务网络 对柴油机供应商 有较强的侃价能 力 对柴油机服务要 求高 倚重中环促销 市场环境 基于上柴在工程 机械行业的长期 优势地位，与柳 工、厦工等大厂 商由良好的合作 基础 上柴资源 90%以上的销售和 服务是利用社会资 源 服务商有主机销售 、维修或配件销售 等不同盈利模式 个体客户为主，多 分布于城郊，比较 分散 对维修的时效性要 求较高 不注重保养/
29、维护 对产品噪音、适配 性等技术要求较低 ，但设备稳定性要 求很高 经过多年的积累， 上柴在全国享有基 于135系列产品的丰 富服务、技术资源 但上柴自身办事处 人员素质较低、观 念保守，服务商资 质不高 基于上柴在工程机 械行业的长期优势 地位，在客户中享 有很高的知名度 最终用户 独立服务商 主机厂服务商 上柴服务商 主机厂商柴油机生 产厂商 零部件供应商 关键部件厂商同 时为几家大柴油 机厂商和中环提 供产品，讨价还 价能力强 部分已建立自己 的服务与配件销 售网络，部分正 在筹建 副厂件、仿冒件 猖獗 竞争者较少， 面临潍柴、玉 柴的竞争 产品差异性不 大，厂商均以 销售网络、服 务网
30、络建设为 重要竞争手段 上柴市场占 有率相对较 高，但面临 占有率丢失 问题 工程 机械 上柴拥有比较稳 定的供应商群， 但在质量协同控 制、供应及时性 等方面需要改善 31 市场环境及上柴资源分析要点诊断和改善课题 产品差异性不大，潍柴、玉柴等均以销售网络、 服务网络建设为重要竞争手段 主机厂商对柴油机厂商有较强侃价能力，同时在 积极建设自己的服务网络，对柴油机供应商的设 备稳定性、服务支持力度等提出很高要求 最终客户比较分散，由于设备对生产影响很大， 客户对设备稳定性、维修时效性要求很高 基于上柴在工程机械行业的长期优势地位，与主 要主机厂、服务商、零部件供应商有良好的合作 关系，在最终客
31、户中享有很高的知名度 经过多年的积累，上柴在全国享有基于135系列 产品的丰富服务、技术资源 但上柴自身办事处人员素质较低、观念保守，服 务商资质不高 市场环境 上柴资源 上柴在工程机械行业拥有丰富的传统优势资源，需要改善资源 利用模式（商业运作模式），推动114产品发展，满足客户和主 机厂的服务需求 上柴服务网络是否保持 高效率，以达到客户对 服务时效性、有效性的 要求？ 是否充分利用上柴享有 独立服务商资源优势， 调动其积极性，以满足 最终客户的服务要求， 而满足主机厂商的要求 ？ 是否按照客户分布情况 ，合理配置服务资源？ 目前的服务网络能否支 持114系列产品的快速 发展？ 如何整合主
32、机厂商正在 发展的服务网点资源， 协同发展售后服务？ 32 上柴服务网络必须面对国内重卡汽车产业链相关厂商和最终用户 环境 柴油机厂商竞争 受整车集团竞争 影响很大 第二军团资金充 裕，正在积极规 划构建自己的服 务网络 对柴油机供应商 有很强的侃价能 力，对柴油机服 务要求高 市场环境 与第二军团厂商 合作 上柴114产品技 术相对领先，和 整车厂商适配较 好 上柴资源 虽然整车第一集团 也有部分自建服务 网点，但主要还是 利用社会资源 服务商有主机销售 、维修或配件销售 等不同盈利模式 服务商相对独立， 可为多家整车厂商 提供服务 个体客户为主，流 动性强，多在干道 沿途，比较分散 对维修
33、的时效性要 求较高 不注重保养/维护 注重整车的维修 作为新进入者，不 依附整车第一集团 ，资源较少 上柴在客户中知名 度不高 最终用户 独立服务商 整车厂服务商 上柴服务商 整车厂商柴油机生 产厂商 零部件供应商 关键部件厂商同 时为几家大柴油 机厂商和中环提 供产品，讨价还 价能力强 部分已建立自己 的服务与配件销 售网络，部分正 在筹建 竞争激烈，面 临玉柴、锡柴 、东康等厂商 竞争 厂商多依附于 整车厂商展开 竞争 上柴114产 品技术相对 领先 重卡 汽车 上柴拥有比较稳 定的供应商群， 但在质量协同控 制、供应及时性 等方面需要改善 33 市场环境及上柴资源分析要点诊断和改善课题
34、竞争激烈，面临玉柴、锡柴、东康等厂商竞争， 竞争厂商多依附于一汽、二汽集团展开竞争 柴油机厂商竞争受整车集团竞争影响很大；上柴 依托的整车第二军团正在积极构建自己的服务网 络，但对柴油机供应商侃价能力很强，对柴油机 服务要求很高 最终客户流动性很强，维修需求多在干道沿途， 非常分散，对维修的时效性要求很高，注重整车 的维修 上柴作为新进入者，与整车厂商、服务商合作均 刚起步，在最终客户中知名度很低 上柴进入汽车市场的优势主要在于114产品，保 证114产品技术性能稳定、配件供应顺畅至关重 要 市场环境 上柴资源 在汽车市场缺少服务资源，上柴必须与整车厂商合作开发服务 商资源、利用工程机械市场服
35、务资源，构建重卡服务网络，推 动114产品在重卡市场的快速发展 如何设计汽车市场服务 网络运作模式并规划网 络结构，快速支持114 产品的拓展？ 上柴如何利用整车第二 集团服务网络资源，并 合作开发服务商资源， 构建服务网络？ 上柴如何利用原有工程 机械市场服务资源，构 建服务网络？ 目前的114产品的技术 支持、零配件供应是否 顺畅？ 34 市场环境和客户需求给上柴服务和配件网络各个环节提出很高的 要求 对售后服 务网络的 要求 对配件销 售网络的 要求 对运营环 境基础的 要求 积极响应 合理派工 网络整体规划(布局 、网点密度)合理 必备的硬件 稳定的产品质量 充分的配件提供能力 完善的
36、IT系统 研发部门梮梮卷调查报告 如果可以重新选择岗位，近半数的被调查员工将 首选职能部门 问：如果请您重新选择岗位，您将如何选择？ 16/1/2002-PAGE 122ALLPKU-xt-员工问卷调查报告 在选择职能部门的员工中，分别有10以上的人是 因为职能部门收入高和工作悠闲稳定 问：如重新选择岗位，选择职能部门的原因？ 16/1/2002-PAGE 123ALLPKU-xt-员工问卷调查报告 谢 谢！ 悼悼10,487.91-56.64% 其他1,100.00 合计5,647.84122,509.48-95.39% 营业外支出 固定资产净损失52,267.4013,181.28296.
37、53% 证券交易差错损失22,475.081,032.292077.21% 捐赠支出14,799.83 违约和赔偿损失24,298.64 非常损失10,578.375,179.00104.26% 合计85,320.8558,491.0445.87% 天天文档在线 联系qq：744421982首创集团财务分析管理流程（讨论稿）一、 财务分析管理概要（一） 财务分析管理目标 通过定期、不定期地进行例行性的、专题的财务分析，了解、评价集团整体及六大板块的财务状况与经营业绩，预测未来发展趋势，逐步使集团财务分析工作科学化、规划化和制度化，为集团经营管理的各项决策提供有效用的财务信息支持。（二） 财务分
38、析内容界定：1、 财务分析是对首创集团合并会计报表、分部报告及下属公司财务报表和其它相关资料的分析，财务分析的结果是对集团及所属公司的偿债能力、盈利能力和抵抗风险能力作出评价，或找出存在的问题；2、 财务分析包括综合分析和具体分析以及财务风险预警分析三大部分，如下图所示：财务比率整体分析盈利能力状况分析综合分析因素影响程度分析利润总体分析损益项目分析偿债能力总体分析偿债能力状况分析负债项目分析具体分析资产营运总体分析资产运营状况分析资产项目分析发展趋势分析发展能力状况分析持续增长能力分析财务风险预警信号财务风险预警财务风险预警分析模型避免财务风险的对策（三） 财务分析原则1、 从实际出发、实事
39、求是，反对主观臆断、结论先行，搞数字游戏；2、 要全面看问题，要兼顾成功经验与失败教训、有利因素与不利因素、主观因素与客观因素、经济问题与技术问题、外部问题与内部问题；3、 要相互联系看问题，要注意局部与全局的关系、偿债能力与盈利能力的关系、报酬与风险的关系；4、 要发展地看问题，注意过去、现在和将来的关系；5、 要定量分析与定性分析相结合，财务分析要透过数字看本质。（四） 财务分析方法1、 比较分析法按比较对象，具体分为：趋势分析横向比较分析差异分析按比较内容，可具体分为：比较会计要素总量比较结构百分比比较财务比率2、 因素分析法具体包括：差额分析法 指标分析法 连环替代法 定基替代法注意，
40、实际分析中，各种方法是综合使用的。（五） 分析部门：1、 集团整体的财务分析工作由集团计划财务部负责；2、 各板块公司和其它下属公司的财务分析工作由各板块或其他下属公司的财务部门负责，集团计划财务部可视情况给予业务指导；3、 集团计划财务部负责汇总各板块公司及其它下属公司的财务分析数据，并据此对集团总体财务情况进行分析。（六） 涉及部门：1、 集团计划财务部；2、 集团业务管理部门；3、 集团所属公司。（七） 分析要点：1、 综合分析：1） 财务比率整体分析反映财务效益状况的比率：总资产报酬率、净资产收益率、资本保值增值率、成本费用利润率；反映资产运营状况的比率：总资产周转率、流动资产周转率；
41、反映偿债能力状况的比率：资产负债率、流动比率、已获利息保障倍数；反映发展能力状况的比率：销售（营业）增长率、三年平均利润增长率、三年平均资本校长率；2） 因素影响程度分析3） 综合陈述定性说明影响过去、现在及未来财务状况、经营成果的重大事项，不限于财务方面。2、 具体分析：盈利能力状况分析偿债能力状况分析资产运营能力状况分析发展能力状况分析要求：1） 对上述各类状况都需进行各业务板块的细化分析；2） 盈利能力状况分析、偿债能力状况分析、资产运营能力状况分析需进行相关会计项目的具体分析，以找出引起相关指标变化的主要财务因素。3、 财务风险预警分析1）财务分析中出现以下情况的，应视为财务风险预警信
42、号：a 如果两个期间或时点的数据变动幅度达30%（含30%）以上，且占公司报表日资产总额的5%（含5%）以上或报告期利润总额的10%（含10%）以上的；a 财务正指标（如盈利能力指标）显著低于前三年平均值的，或财务逆指标（如不良资产比率） 显著高于前三年平均值的，或既非正指标也非逆指标（如速动比率）的财务指标显著高于或低于前三年平均值的；a 现金流动负债比率过低；a 应收款项占所有者权益的比率及应收款项占总资产的比率过高；a 投资回报率过低；a 主营业务利润率过低；a 留存收益占总资产的比率过低；a 营运资金占总资产及营运资金占销售收入的比率过低；a 固定资产对长期负债的比率过低；a 加权平均
43、资本成本显著提高；a 固定成本占总成本的比率过高。2）财务风险预警分析模型Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5 Z1.80 企业存在很大的破产危险； Z 判定函数值 1.81 Z 3.0 企业的财务状况良好。 X1 (营运资金/资产总值)*100%X2 (留存收益/资产总值)*100%X3 (息税前利润/资产总值)*100%X4 (普通股和优先股市场价值总额/负债帐面价值总额)*100%X5 销售收入/资产总值（八） 注意财务分析的局限性1、 注意财务数据本身的局限性1） 以历史成本报告资产，不代表其现行成本或变现价值；2） 假设币值不变，不按通货膨胀或物价水平调整；3） 稳健原则，有可能夸大费用，少计收益和资产；4） 按年度分析报告，只报告了短期信息，不能提供反映长期潜力的信息2、 注意报表的真实性1） 要注意财务报告是否规范2） 要注意财务报告是否有遗漏3） 要注意分析数据的反常现象4） 要注意审计报告的意见及注册会
