1、资产动态管理，检查固定资产的帐、卡、物相符合，发现差异即查 找原因并提出处理意见； 03. 协助对公司流动资产及其他资产实施动态管理，分析资产结构，发现差异或异常情 况，即提出分析报告和改进意见； 04. 部门领导交办的其他工作。 六、融资管理主办六、融资管理主办 01. 协助提出工程建设需要的融资方案，方案批准后跟踪实施； 02. 协助提出新线建设需要的融资方案，方案批准后跟踪实施； 03. 协助提出公司经营活动需要的融资方案，方案批准后跟踪实施； 04. 负责融资台帐的登记、分析； 05. 部门领导交办的其他工作。 广州地铁总公司部门描述广州地铁总公司部门描述 第第 8 页页 共共 10
2、页页 3.2.3. 预算分析部预算分析部 一、经理一、经理 01. 负责制定和完善预算管理制度和预算管理体系，组织编制总公司的年度全面预算； 02. 负责组织检查总公司各单位的预算执行情况，汇总各单位预算执行情况，组织编写 差异分析报告和预警报告，提出预算的调整方案； 03. 负责组织召开年度的预算工作会议，指导总公司各单位的预算管理工作； 04. 负责组织制定总公司整体财务规划、财务收支计划，跟踪执行情况； 05. 负责组织成本分析及成本控制工作； 06. 负责制定总公司的统计管理制度，督促各总部、公司、院对各种政策、制度的执行， 检查其执行情况。 07. 负责总公司的统计管理工作，指导和检
3、查总公司下属单位和部门的统计工作。 08. 协调总公司的统计工作，督促统计人员及时、准确、全面地完成统计工作任务，搜 集、整理和提供总公司各种统计资料，完成国家、省、市等上级部门的统计调查任 务。 09. 对总公司内各单位的计划执行及生产经营情况进行定期统计分析，组织编写经营业 绩分析报告。实行统计监督和统计预测。 10. 负责本公司统计信息的保密性，审核外报或公布的统计资料。负责总公司统计信息 的对外解释说明。 二、预算二、预算：三位主管（运营、建设、经营） 01. 审核、汇总各单位的年度全面预算； 02. 审核各单位的全面预算调整申请； 03. 审核各事业总部的月度资金计划； 04. 审核
4、对各单位的预警通知书； 05. 汇总各单位的全面预算执行情况，编写差异分析报告、经营情况分析报告； 06. 提出预算管理体系的完善方案； 07. 指导预算人员日常的全面预算管理工作； 08. 组织培训各专、兼职预算管理人员，组织预算工作会议。 三三、财务管理主管 01. 负责组织完成整体财务规划、近期财务收支计划及跟踪执行情况工作； 02. 负责组织成本分析及控制工作； 03. 负责组织制定和完善总公司财务会计制度。 四、统计主管四、统计主管 01. 严格贯彻执行统计法 、上级统计工作方针、政策及各项统计制度。负责制定总 公司的统计管理制度，督促各总部、公司、院对各种政策、制度的执行，检查其执
5、 行情况。 02. 协调总公司的统计工作，督促统计人员及时、准确、全面地完成统计工作任务，搜 集、整理和提供总公司各种统计资料，完成国家、省、市等上级部门的统计调查任 务。检查和指导总公司所有的统计工作。 03. 对总公司内各单位的计划执行及生产经营情况进行定期统计分析，实行统计监督和 统计预测。 04. 负责本公司统计信息的保密性，审核外报或公布的统计资料。负责总公司统计信息 的对外解释说明。 广州地铁总公司部门描述广州地铁总公司部门描述 第第 9 页页 共共 10 页页 3.2.4. 工程预结算部工程预结算部 3.2.5. 会计核算部会计核算部 3.3. 岗位资格岗位资格 (略) 第四章第
6、四章 业务流程业务流程 4.1. 业务流程清单业务流程清单 流程流程 编号编号 流程名称流程名称流程简要描述流程简要描述 FIN1.01工程结算审批流程 FIN1.02成本、费用核算流程 1 FIN1.03成本、费用核算流程 2 FIN1.04固定资产折旧流程 FIN1.05建设投资资金编制流程 FIN1.06预算编制流程 FIN1.07预算外开支管理流程 FIN1.08投资项目审批流程 FIN1.09预警管理流程 FIN1.10统计工作管理流程 FIN1.11资金审批流程 FIN1.12生产类实物资产购买流程 FIN1.13非生产类、非信息类资产购买流程 FIN1.14财务风险分析流程 FI
7、N1.15融资方案流程 4.2. 业务流程描述业务流程描述 业务流程描述图详细见广州地铁现状调查及分析报告附件 B 广州地铁总公司部门描述广州地铁总公司部门描述 第第 10 页页 共共 10 页页 第五章第五章 管理制度管理制度 5.1. 管理制度清单管理制度清单 序号序号制度名称制度名称状态状态 01 财务管理规定已建立的管理制度 02 财务开支管理办法已建立的管理制度 03 会计核算流程已建立的管理制度 04 全面预算管理办法已建立的管理制度 05 统计管理办法已建立的管理制度 06 零星工程管理办法已建立的管理制度 07 工程计量支付管理办法已建立的管理制度 08 资产管理办法即将建立的
8、管理制度 09 融资管理办法即将建立的管理制度 10 前期费用管理办法即将建立的管理制度 11 二号线投资分解及投资控制方案即将建立的管理制度 12 二号线概算费用编码管理办法等即将建立的管理制度 5.2. 管理制度内容管理制度内容 （详细内容见财务总部管理书面管理制度） 第六章第六章 其他其他 2000年2001年2002年2003年2004年 一。销售收入3000.0011300.0039800.0080000.00 150000.00 1. 产品/商品销售收入 2.技术服务收入3000.0011300.0039800.0080000.00 150000.00 3.其他业务收入 二. 营业
9、成本2300.008091.0026496.0045978.0076998.00 1. 产品/商品销售成本 2.技术服务成本2300.008091.0026496.0045978.0076998.00 3.其他业务成本 三. 营业税金及附加165.00621.502189.004400.008250.00 1. 产品/商品销售税金及附加 2.技术服务税金及附加165.00621.502189.004400.008250.00 3.其他业务税金及附加 四. 销售折扣与转让 1. 产品销售折扣与折让 2. 商品销售折扣与折让 五. 销售利润535.002587.5011115.0029622.00
10、64752.00 1. 产品/商品销售利润 2.技术服务利润 3.其他业务利润 六.财务费用0.000.00180.00180.0090.00 七. 管理费用 293.401075.553564.946800.0010720.91 八. 销售费用258.00971.803422.806880.0011850.00 九. 营业利润-16.40540.153947.2615762.0042091.09 加: 营业外收入 减: 营业外支出 十. 利润总额 -16.40540.153947.2615762.0042091.09 所得税率0.15 减:所得税0.000.000.000.006313.66
11、 十一。净税后利润-16.40540.153947.2615762.0035777.43 523.75 利润分配 提取法定盈余公积52.37394.731576.203577.74 提取公益金26.19197.36788.101788.87 未分配利润-16.40461.583355.1713397.7030410.81 资资产产/ /负负债债表表 公司： 单位人民币万元 资产 3000 流动资产 货币资金245.3222.25350.211637.069609.2833698.95 应收帐款229.5228.00858.803024.806080.0011400.00 预付帐款218.121
12、9.00824.902905.405840.0010950.00 其他应收帐款591.9600.001356.003184.005200.007500.00 库存239250.00941.673316.676666.6712500.00 生产在产品13361304.352354.176123.088421.0513043.48 流动资产总额2859.802823.606685.7520191.0041817.0089092.43 长期投资 固定资产100.00340.001140.001890.002490.00 减：累计折旧20.0088.00316.00694.001192.00 固定资产
13、净值80.00252.00824.001196.001298.00 无形资产 总资产2903.606937.7521015.0043013.0090390.43 负债 流动负债 短期借款 应付帐款450.001695.005970.0012000.0022500.00 预收帐款90.00339.001194.002400.004500.00 流动负债总额540.002034.007164.0014400.0027000.00 长期负债2000.001000.00 所有者权益 实收资本2380.004380.007380.007380.007380.00 资本公积 盈余公积78.56670.65
14、3034.958401.56 其中: 法定盈余公积52.37447.102023.305601.04 公益金26.19223.551011.652800.52 未分配利润-16.40445.183800.3517198.0547608.87 权益总额2363.604903.7511851.0027613.0063390.43 负债/权益总额2903.606937.7521015.0043013.0090390.43 现现金金流流量量表表 公司： 单位人民币元-2061.35-4301.53 -11389.94 -17807.72 -28393.48 -2061.35-2240.19-7088.
15、41-6417.78 -10585.76 一. 经营活动产生的现金流量 销售商品，提供劳务，及技术服务受到的现金3000.0011300.0039800.0080000.00 150000.00 收到的增值税销项税款和退回的增值税税款 收到的其他与经营活动有关的现金-2061.35-2240.19-7088.41-6417.78 -10585.76 现金流入小计938.659059.8132711.5973582.22 139414.24 现金支出小计2996.4010691.8535444.7463680.00 113634.57 经营活动产生的现金流量净额 -2057.75-1632.04
16、-2733.159902.2225779.67 二.投资活动产生的现金流量 购建固定资产，无形资产和其他长期资产而支付的现金100.00240.00800.00750.00600.00 债权性投资所支付的现金 现金流出小计100.00240.00800.00750.00600.00 投资活动产生的现金流量净额 三. 筹资活动产生的现金流量 偿还债务所支付的现金1000.001000.00 偿付利息所支付的现金0.000.00180.00180.0090.00 分配股利或利润所支付的现金0.000.000.000.000.00 现金流出小计0.000.00180.001180.001090.00
17、 吸收权益性投资收到的现金2380.002000.003000.00 长期借款2000.00 现金及现金等价物增加额222.25127.961286.857972.2224089.67 222.25127.961286.857972.2224089.67 222.25350.211637.069609.2833698.95 361.29-19.56687.85961.38575.94 361.29341.721029.581990.962566.90 -905.98721.071740.562082.812501.67 1999年2000年2001年2002年2003年 销售收入3000.00
18、11300.0039800.0080000.00 150000.00 其中：电信1500.003000.0010500.0021000.0040000.00 邮政750.003000.0010500.0021000.0040000.00 中石化300.001800.006300.0013000.0024000.00 中石油500.002000.004000.007300.00 工商600.002100.004000.007400.00 政府工程350.001800.006300.0013000.0024000.00 其他100.00600.002100.004000.007300.00 其中:
19、赊销收入228.00858.803024.806080.0011400.00 销售成本人员工资150.00565.001990.004000.006000.00 开发费用180.00678.002388.005600.0010500.00 原材料采购1950.006780.0021890.0036000.0060000.00 折旧20.0068.00228.00378.00498.00 合计2300.008091.0026496.0045978.0076998.00 销售费用销售人员工资105.00395.501393.002800.004200.00 差旅费63.00237.30835.80
20、1680.003150.00 营销费用90.00339.001194.002400.004500.00 合计258.00971.803422.806880.0011850.00 销售税金及附加165.00621.502189.004400.008250.00 管理费用管理人员工资45.00169.50597.001200.001800.00 员工培训75.00282.50995.002000.003000.00 差旅费27.00101.70358.20720.001350.00 办公费60.00226.00796.001600.003000.00 房租水电86.40295.85818.7412
21、80.001570.91 合计293.401075.553564.946800.0010720.91 人员工资合计300.001130.003980.008000.0012000.00 房租86.40295.85818.741280.001570.91 差旅费90.00339.001194.002400.004500.00 人数60.00180.00500.00800.001000.00 EBIT-16.40540.154127.2615942.0042181.09 财务费用0.000.00180.001uts” Develop strategy, value propositions, en
22、ablers, and action plans to acquire / grow share with prioritised customers Achieve operational excellence and enhance customer interface for MSL and MLOG Target for 08 Actual 03 Target for 04 Actual 04 Recruiting of high calibre sales managers Internal development of key client managers Employee re
23、tention MSL Volumes (M FFE) MSL Revenue ($ M) MLog Revenue ($ M) Profitability for key clients Share of wallet of existing GKCs and AKCs across product categories Percentage of multiple product clients Number of key area clients Number of clients migrating to right channels Potential analysis / trai
24、ning Client satisfaction Employee retention / satisfaction 2.21.11.3 6,1252,9353,512 1,449323414 TBDN/ATBD TBDN/ATBD TBDN/ATBD 5021TBD TBDN/ATBD TBDN/ATBD TBDN/ATBD TBDTBDTBD 1 9 This information is confidential and was prepared by Bain it is not to be relied on by any 3rd party without Bains prior
25、written consent. Activities Develop strategy, value propositions and action plan to target Globalizing Champions Agree on definition of “Globalizing Champions” Identify and build a list of qualifying Globalizing Champions Develop factbase on full opportunity set of Globalizing Champions GCs by indus
26、tries and geographies Prioritise Globalizing Champions based on factbase first cut Assign direct sales executives to initiate discussion with the GCs and assign regional sales managers as sponsors Initiate meetings with prioritized GCs and develop LAMP profiles Finalize prioritisation of Globalizing
27、 Champions accounts Develop account-specific value propositions and sales plans for prioritised target accounts Review priorities and monitor progress of relationship development with Globalizing Champions on a consolidated basis Proactively acquire and/or gain share among GKC/AKCs Assess and priori
28、tise cross-selling opportunities: overseas accounts and GCA controlled accounts Build account-specific factbase to determine attractiveness and potential of each account Check internally; leverage information from client managers it is not to be relied on by any 3rd party without Bains prior written
29、 consent. Activities Develop a continuous sales interface process Develop and implement an integrated sales interface structure, with key managers and intermediate touch points in place Discuss and agree with key clients priority key performance indicators Define key performance indicators for exter
30、nal marketing purpose Develop mechanism to track KPIs internally and externally Implement global IT systems to enhance customer interface and management GSMS, CRM project pilot, etc Implement executive sponsors program Enable the sales team Summarise clients success stories by industries and product
31、s / services Leverage and roll-out global training resources value- propositions, how to build base case, calculation of economic benefits to clients, etc Institutionalise knowledge management and sharing source of information/ expertise advise - Identify internal experts for operations, strategies
32、and development - Share best practices Product / sales catalogs, etc Continue sales training and education process STAR Monitor and improve customer satisfaction ongoing Solicit customer feedback on sales interface, operational performance, and value-additions via objective surveys web- based survey
33、, third party interviews, etc Continuous monitoring, follow-up and address improvement areas Apr MayJun JulAugSepQ4 2005 Owner/ Leader 2004 Copenhagen timeline Project Blue Dragon Oct Or when needed Soren Nielsen Owner: CW Leader: TBD Owner: CW Leader: TBD Develop strategy, value propositions, enabl
34、ers, and action plans to acquire / grow share with prioritised customers1a 11 This information is confidential and was prepared by Bain it is not to be relied on by any 3rd party without Bains prior written consent. MSL strategic priorities, performance metrics and targets Strategic prioriti 红狮集团薪酬与
35、考核评价体系附件1：红狮集团岗位评价办法附件2：精细考核方法之各类人员考核模型（表1表6）附件3：【考核方案二】简便方案：目标计划分解考核法附件4：红狮集团总经理和集团高层分配和考核办法附件1：红狮集团岗位评价办法1 总则集团的岗位评价分经营管理、生产技术二大类进行，每一类均按工作职责、知识技能、工作能力、工作强度四大类指标进行评价。基于岗位的实际，评价指标的权重有所不同：经营管理生产技术工作职责40%30%知识技能20%20%工作能力28%25%工作强度12%25%2 经营管理类岗位评价办法2.1 评价因素及权重因素子因素等级划分占分1级2级3级4级5级6级7级得分工作职责企业文化塑造责任6
36、5001020304050员工素质提高责任65001020304050事业开拓责任65001020304050成本费用控制责任65001020304050指导监督责任65001020304050组织协调责任65001020304050计划决策责任65001020304050工作影响责任65001020304050知识技能学历540010203040职称540020203040实践经验7600102030405060岗位技能7600102030405060工作能力沟通能力870010203040506070创新能力7600102030405060解决问题能力870010203040506070口
37、头表达能力540010203040文字表达能力540010203040工作强度精力集中程度32001020工作压力540010203040工作量540010203040工作环境32001020总 分10002.2 评价因素释义2.2.1 岗位职责评价因素释义及评分标准因素释义参照评分标准企业文化塑造责任指对企业理念的提炼、升华、理念精神在本部门的渗透，在企业内形成共鸣以及相关企业文化建设等的责任和贡献50分：对集团企业文化的提炼、渗透负有重要责任；40分：对集团企业文化在本公司宣传渗透负有重要责任；30分：对企业文化在本部门的宣传、渗透负有重要责任；20分：对企业文化在本部门的宣传、渗透负有较
38、大责任；10分：在工作中应积极推广、宣传企业文化；员工素质提高职任指通过外部招聘、内部培养、培训、指导等途径提高员工素质的责任和贡献50分：对集团员工素质的提高负有重要责任；40分：对本公司员工素质的提高负有重要责任；30分：对本部门员工素质的提高负有重要责任；20分：对本部门员工素质的提高负有较重要责任；10分：本岗位很需要不断提高自身素质。事业开拓责任对企业总体发展、项目开发、技术创新、市场开拓、人力资源开发、捕捉发展机遇、管理创新等方面的责任和贡献度。50分：承担本公司或集团事业发展开拓的首要责任。40分：承担本公司或集团事业发展开拓的主要责任。30分：工作上常需要创新，直接执行部门的事
39、业开拓职责；20分：其岗位对事业开拓常提供一些重要信息，且对部门发展有较大影响；10分：其岗位对事业开拓常提供一些信息；0分： 其岗位对事业开拓基本无影响；成本控制责任对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对企业的影响度，尤应考虑其工作的投入产出比。50分：其岗位对公司或集团的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的工作40分：其岗位对本部门的开支有重要影响而且对公司或集团的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作；30分：其岗位对本部门各方面开支有影响但对集团影响不大或能以较低开支做较重要工作；20分：其岗位对本身的开支有影响
40、，且对部门影响较大；10分：其岗位对本身的开支有影响，对部门影响不大；指导监督责任主要指对下属的指导、监督责任和指导监督的难度。50分：需跨部门指导监督或指导监督10个以上复杂劳动员工；40分：需指导3个以上本部门复杂劳动员工；30分：需指导本部门6-10个简单劳动员工；20分：需指导本部门3-5简单劳动员工；10分：其工作基本上独立完成，偶尔指导个别本部门人员；0分： 其工作基本上独立完成，基本上没有指导监督责任组织协调责任主要指该岗位需承担的企业内部横向及企业外有关社会关系的组织协调及对企业的影响。50分：需承担对集团发展有重大影响的各方面关系的组织协调责任；40分：需承担对公司发展有较大
41、影响的各方面关系的组织协调责任；30分：需承担对部门发展有重大影响的各方面关系的组织协调责任；20分：需承担对部门发展有较大影响的各方面关系的组织协调责任；10分：在工作中需承担一些沟通协调责任。计划决策责任指对集团、分子公司、部门制订计划及决策的影响和贡献以及与岗位相关的计划和决策的重要程度。50分：其计划对整个集团决策有决定性影响； 40分：需制订整个集团有关规划、计划且对集团决策影响较大；30分：其计划影响本部门，但对整体决策影响不大；20分：其岗位需制订本人的计划，且对他人有一定影响；10分：其岗位只需制订本人的计划，基本不影响他人；0分：工作不需计划，只需按指令完成工作影响责任 指该岗位工作的开展情况对企业或相关人员的影响程度，该岗位工作出现差错时对企业或相关人员的影响程度。50分：对集团的发展有重大影响；40分：对公司的发展有较大影响；30分：对部门的发展
