1、薪酬体系与绩效评估 WorkshopWorkshop 1 Workshop的参与者应当注意的事项 所有人都应当放弃原先在企业内承担 的角色，以一般意义上的“企业人”重 新界定自己。 所有的思考均应当以企业长期的整体 的利益为重，放弃我们已经习惯的职能 定势。 任何提议均没有对错，不要打断他人 的表述和思路。 发表的意见应具有建设性。 参与研讨的所有人员均应平等地发表 意见。 2 组织结构 职位说明 能力需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确
2、定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 KPI 3 薪资体系 1、薪酬体系 薪资（月薪、周薪、计件等 ） 奖金（绩效奖、特殊奖等） 股权或红利 2、与薪酬体系互相影响的因素 保险 福利 其他 问 题 如何安排公 司的福利与 薪酬的关系 ？ 如何安排公 司薪酬体系 内各要素的 结构关系？ 激励 公平、安全 基本社会公 平与保障 超额福利 4 满足法定基本保障和福利需求(社保、医 疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业 保险、超过法定标准的加班、休假等） 薪酬体系与福利的设定原则 将年收入作为薪资规划的对象（薪资结构 调整为：年收入=职位月薪+业绩奖+特殊
3、 奖励或股利） 根据不同职位的特点建立年收入结构（根 据不同职位等级与公司经营绩效的关联程 度设定不同的年收入结构） 问 题 基本社会保 障如何实施 ？ 不同职位与 公司绩效关 系应如何评 价？ 何时考虑超 额福利规划 ？ 5 职务系列 将企业所有人员分为若干职位序列： 操作工一 见习 工人序列：根据岗 位及操作熟练程度 分级 管理人员序列：根 据技能及资历分级 技术人员序列：根 据技术能力分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 操作工二 技师 高级技师 技术员（ 会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任
4、注： 对职级序列的称 谓并非指专业技 术等级，而是作 为企业内聘等级 的称呼，但原则 上不能低于下一 等级的专业技术 职称，如高级工 程师职级序列的 聘用资格不得低 于工程师专业技 术等级 6 薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位 设立三个年收入浮动级别， 在第一级别中，年薪资总额 为年收入的80%， 其余20%为浮动，并在年度内 考核过程中根据考评的结果 发放 每个工资序列内，工资水 平按职级分为四至五级， 每一级分为二至四段（以 技术人员为例）。同一级 内工资的段差相同；工资 水平越高，一级内的段差 越大。 80% 70% 60% 工资序列（ 举例） 见习期无段差 段差100元 段差2
5、00元 段差500元 段差1000元 1300 1200 1100 1000 800 2100 1900 1700 1500 4000 3500 3000 2500 8000 7000 6000 5000 操作工一 见习 操作工二 技师 高级技师 技术员（ 会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任 7 以年收入作为薪酬规划对象的薪资体系（暂不包括股利 ） 操作 工一 见习 操作 工二 技师 高级 技师 技术员 （会计 员） 见 习 助理工 程师 工程 师 高级工 程师 文员 一 见 习 文员 二 高级 文员 资深
6、 文员 经理 主管 高级 经理 总监、 主任 1 10 20 30 35 1 10 20 30 35 A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级共67级 设立不同的年收入浮动的职务范围 80% 70% 60% 8 奖金与业绩评估 以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模 式，将年收入中的一部分以浮动的方式 作为当年业绩的奖励部分 业绩评估应当是以定量的评估指标为主 ，作为过渡，可以采用量指标和定性指 标结合的方式，但定性指标需要按照程 度使之定量化。 远卓管理顾问建议采用KPI方式进行业绩评估 9 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步
7、的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 KPI业绩考评体系 10 建立KPI业绩考评体系 以指标为核心内容进行 业绩考评和实施奖惩 定期计算指标 并制作报表 业绩目标、年度预算 以及目标分解 确定每一职位的 关键业绩指标 问 题 公司若实施 该体系需要 那些方面的 配合？ 建立以年收入为规划
8、对象的薪酬体系 KPI体系 内容 必备的外 部条件 11 关键业绩指标的特征： 对公司价值/利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控 一般不超过6个 关键业绩指标 12 关键业绩指标由上至下层层分解 战略决策层123 决策支持层A BCDE F 决策执行层 abc d 问 题 公司应当建 立什么样的 关键业绩指 标体系？ 13 关键业绩指标体系设计(讨论一） 总 裁 利润 市场占有率 年度重点发展计划 达成率 财务总监高级副总裁副总裁（行政） 收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意 副总裁（营运） 收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意
9、 流程制度完善 制度实施监控 内部满意率 总裁办经理 行政部经理财务部经理 营销中心主任生产作业中心主任 信息技术部经理 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 部门费用预算执行率 客户满意 内部满意 生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意 系统规划完成率 电脑维护工作 部门费用预算执 行率 内部满意率 部门费用预算执 行率 公司安全管理 公司车辆安全管 理 总务满意度 内部满意率 资金供给满足度 融资成本 财务制度执行 部门费用预算执 行率 内部满意率 收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务
10、满意度 内部满意 收入、成本、利润 研发计划、预算控制 内部满意 会计部经理 会计核算及时 准确 会计制度执行 综合税率 部门预算执行 内部满意 人力资源部经理 培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执 行率 内部满意率 技术中心主任 技术、产品研发规 范 技术、产品标准 技术、产品研发计 划进度的控制 研发预算的控制 内部满意 14 关键业绩指标体系设计(讨论二） 营销中心主任生产作业中心主任 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意 产供销协调 生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行
11、内部满意 技术中心主任 技术、产品研发规 范 技术工艺产品标准 技术、产品研发计 划进度的控制 研发预算的控制 内部满意 市场部经理 市场份额 销售收入、销售利润 市场调研市场推广 客户政策区域政策 市场计划执行 信息工作达成 费用预算执行 内部满意 销售部经理 市场份额 销售收入、销售利润 销售计划执行 政策执行 信息工作达成 费用预算执行 客户满意 内部满意 生产技术部 工艺技术管理 设备管理 质量管理 生产安全管理 生产固定资产管理 部门费用预算执行 内部满意 采购部经理 采购及其成本 仓库规划及其水平 供应商管理及其评审 供应商政策执行 信息工作达成 部门费用预算执行 内部满意 科技信
12、息部经理 技术工艺产品信息 技术工艺信息库 新产品信息库 技术工艺产品分析 技术档案 部门费用预算 内部满意 技术开发部经理 技术应用开发 研发项目进度成功 与产品开发生产营 销配合 研发项目预算执行 部门预算执行 内部满意 技术管理部经理 产品设计 中试项目进度成功 规模生产进度成功 工艺标准产品标准 物料清单检验标准 部门预算执行 内部满意 区域销售机构主管 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意 15 得分 指 1分2分3分4分5分 重 料 来源 财务制 度监督 执行情 况 生重反 制度事件， 公司造成重大 失 偶尔生反 制度事件 ，但失小 基本没有 事件， 运作基本正 常 及准确地 ，避免了 失，
