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提高营销系统的执行力提高营销系统的执行力 执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结果也是枉然。 营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的 原因。 今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人 们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执 行力”本身的执行问题。也就是说，做什么、怎么做，才能达成“提高执行力”这 个目标，而不至于又陷入“提高执行力”执行不力的尴尬中。 执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执 行体系中的关键要素——那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。 我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些策略性的想 法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。 如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力 的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。 完善的营销执行计划是执行力的源泉 有这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于销售人员不 能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售 人员缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让销售人员接受大量的培训，通 过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们 将注意的焦点过于集中在销售人员身上，采用的也是“治标不治本”的手段。 管理者往往忽略了分析自己。事实上，执行力差的根源恰恰是管理者造成的： 不少管理者将目标与计划等同了起来，认为自己制定了企业的策略发展目标，就等 于制定了策略的执行计划，正是这种错误认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是 发展方向，是一种主观愿望，而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。执 行的对象是什么？是计划，是方案，仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企业 策略，因为每个人对如何达成目标的理解不同，采取的执行手段会因人而异，这都 使目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成巨大偏差。 所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性。这种一致性不是来自于策略 目标，而是来自于营销执行计划。但是，很多企业的整体策略思想都在管理者一个 人的大脑中，平常都是通过与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这就存在一 种状况：经常沟通的人容易理解管理者的策略意图，而不常沟通的人则只能依靠自 己的理解行事，偏差也就难以避免了。注意：口头沟通的方式无法将策略正确转化 为一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销执行计划，要求销售人员必须按 照营销执行计划的要求展开行动。 那么如何才能做好营销执行计划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目 标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。 制定营销执行计划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对策略的分解，要通过时 间、产品、渠道、区域等各方面来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方 案，确立执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制定执行计划， 分支机构也必须按照规范化的格式制定区域执行计划，并且维持总部与分支机构之 间的策略互动；再有，必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断 检讨总部和区域的执行状况。抓住了这几个关键点，就能够通过营销执行计划来统 一、规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。 良好的营销组织体系是强化执行力的保障 营销计划是企业营销体系运转的依据和根源，而确保营销计划得以正确执行就 必须依靠组织体系的力量。 一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼， 准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推 动营销计划有效执行。 缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺的另一个关键原因。不少管理者对于 组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待执行力，忽视了执行 力所需要的内部环境和管理保障。具体表现有： 1．企业总部组织职能缺乏 对企业总部的营销组织体系而言，为了强化策略执行，需要确定策略性、统筹 性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性， 统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调，辅助性职能为营销计划的执 行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。 现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必须按公司政策 开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求“机构精 简”。比如，缺少专业的营销计划部门，造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导， 无法“做正确的事”；缺少销售计划预测部门，凭感觉行事，造成产、供、销、物 的衔接过程经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保 障体系……这些问题都削弱了执行力。 2．区域组织职能缺乏 不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，认为销售人 员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除 了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售 组织时，全部都是销售业务人员，这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本 无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造 成策略无法执行到位。 3．总部与区域组织之间缺乏对应和互动 企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使对一些工作的处 理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，企业要求销售人员填制销售日报 表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但销售经理精力有限，无法对大量 的日报表及时回复和深入处理，这就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日 报表，大大削弱了销售日报表的作用。又如，企业没有在总部和区域之间建立营销 计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部，双方 信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路， 区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。 明晰的业务流程是提升执行力的关键 国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一 项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两 个部门领导之间“同级别“进行……这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效 率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖 思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就 必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。 靠流程推动的关键在于： 1.提炼关键业务流程 靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，20∶80 法则永远是处理复杂问题 的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，必须建立几个核心支柱——营销关键 业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于系统的整体营销计划。关键业务必须 充分体现整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营 销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。 2.确定流程核心内容 业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务 的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。事实上，确定流 程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具 体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运 作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。 3.明确流程运作部门 每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，必须明 确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、 应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给各 部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责， 业务流程才能顺畅运行。 4.规定流程运作时间 业务流程的时间要求体现在两点： 一是每个流程点的内容应该在什么时候完成； 二是这些处理内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不 是一直处于运作过程中。 5.确定流程评估标准 在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流 动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的 效率和质量。 合理的营销绩效考核是提升执行力的动力 管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公 平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效 接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。 这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上 的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标， 以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则： 1．营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立 绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能 想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量 到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都 考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。 绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关ȀĀ厗(ᘁ頀⡓ȀĀ厙(ᘁ騀⡓ȀĀ厛(ᘁ鰀⡓ȀĀ厝(ᘁ鸀⡓ȀĀ原(ᘁꀀ⡓ȀĀ厡(ᘁꈀ⡓ȀĀ厣(ᘁꐀ⡓ȀĀ厥(ᘁꘀ⡓ȀĀ厧(ᘁꠀ⡓ȀĀ厩(ᘁ⡓ȀĀ厬(ᘁꨀ⡓ȀĀ厭(ᘁ꼀⡓ȀĀ厰(ᘁ글⡓ȀĀ厱(ᘁ눀⡓ȀĀ厳(ᘁ됀⡓ȀĀ厵(ᘁ똀⡓ȀĀ厷(ᘁ렀⡓ȀĀ厹(ᘁ먀⡓ȀĀ去(ᘁ밀⡓ȀĀ厽(ᘁ븀⡓ȀĀ县(ᘁ쀀⡓ȀĀ叁(ᘁ숀⡓ȀĀ參(ᘁ쐀⡓ȀĀ叅(ᘁ였⡓ȀĀ叇(ᘁ저⡓ȀĀ叉(ᘁ쨀⡓ȀĀ友(ᘁ찀⡓ȀĀ反(ᘁ츀⡓ȀĀ叏(ᘁ퀀⡓ȀĀ发(ᘁ툀⡓ȀĀ叓(ᘁ퐀⡓ȀĀ叕(ᘁ혀⡓ȀĀ受(ᘁ�⡓ȀĀ叙(ᘁ�⡓ȀĀ叛(ᘁ�⡓ȀĀ叝(ᘁ�⡓ȀĀ叟(ᘁ⡓ȀĀ叡(ᘁ⡓ȀĀ口(ᘁ⡓ȀĀ句(ᘁ⡓ȀĀ叧(ᘁ⡓ȀĀ叩(ᘁ⡓ȀĀ只(ᘁ⡓ȀĀ叭(ᘁ⡓ȀĀ可(ᘁ⡓ȀĀ叱(ᘁ⡓ȀĀ右(ᘁ⡓ȀĀ叵(ᘁ⡓ȀĀ号(ᘁ⡓ȀĀ叹(ᘁ切⡓ȀĀ叻(ᘁﰀ⡓ȀĀ叽(ᘁ︀⡓ȀĀ叿(ᘁ ⡔ȀĀ吁(ᘁȀ⡔ȀĀ吃(ᘁЀ⡔ȀĀ吅(ᘁ⡔ȀĀ吇(ᘁࠀ⡔ȀĀ吉(ᘁ⡔ȀĀ吋(ᘁఀ⡔ȀĀ名(ᘁ⡔ȀĀ吏(ᘁက⡔ȀĀ向(ᘁሀ⡔ȀĀ吓(ᘁ᐀⡔ȀĀ吕(ᘁᘀ⡔ȀĀ吗(ᘁ᠀⡔ȀĀ吙(ᘁᨀ⡔ȀĀ君(ᘁᰀ⡔ȀĀ吝(ᘁḀ⡔ȀĀ吟(ᘁ ⡔ȀĀ吡(ᘁ∀⡔Ȁ
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