1、源缺口和需要总公司提供的服务。关于中海油全面预算管理咨询工作-阶段方案阶段目标：以实施产业协同的积极预算为原则，推进与战略、绩效互动的全面预算管理体系。通过调研，对中海油全面预算管理的现状形成了基本认识，在此基础上中华咨询建议中海油选择试点分阶段实施全面预算管理。即选择二级责任单元试点单位先期进行；在二级责任单元中，根据业务种类、对中海油价值贡献程度，区分不同深度、细化程度分别进行。立足中海油现状，选择试点分阶段实施全面预算管理的分析选择试点实施全面预算管理预期达到以下目的：传播理念，确定程序，带出队伍，建立体系，形成经验，现时见利见效，未来可推广可发展。试点单位的选择可参考以下标准：1、从管
2、理层到员工对全面预算管理有着基本认识，认同全面预算管理的重要意义，积极支持全面预算的实行；2、具备预算管理的基础，各模块的基本框架业已形成；3、总公司对该单位具有清晰的现时定位；4、是直接支持中海油战略目标的业务单元；5、组织结构和内部业务流程较为清晰或仅需较小的整合。油服公司实施全面预算管理试点的分析油服公司法人实体存在时间短，目前仍处于整合过程中，全面预算管理的基础工作仍在完善中。（1）对全面预算管理的认同度有待提高；（2）组织结构重整正在进行中，责任界面尚不能够清晰界定；（3）业务的整合正在进行，业务流程将进行重组，部门的业务定位需要明确；（4）用工薪酬制度，绩效管理制度等全面预算管理的
3、配套制度正在建设完善中；（5）基础经验数据的收集与整理较为复杂而且难度较大；（6）整合过程中，公司员工形成统一的文化和理念需要一个过程。油服公司整合的过程意味着它处于变动的状态中，这将导致推行全面预算管理的进程延长，因而不能在短期内建立全面预算管理体系和形成经验，不能满足实行全面预算试点单位的目的和要求。渤海公司实施全面预算管理试点的分析渤海公司实施全面预算管理的基础工作现状分析如下：（1） 对于全面预算管理的重要意义和作用需要传播和灌输理念；（2）预算基础表现为各单位参差不齐；（3）当前缺乏清晰的管理定位，尤其是在预算管理中的性质如何确定，需要认真考虑；（4）对于总公司的战略规划和发展主要起
4、保障和服务作用，并不直接支持，因此，全面预算的目标体系和绩效管理的基础暂时不稳固；（5）大量的业务需要进行整合，业务流程需要有一个重组的过程；（6）内部人员凝聚力不够，心态需要一个调整的过程。因此渤海公司不是试点单位的最佳选择。富岛股份实施全面预算管理试点的分析富岛股份实施全面预算管理的基础工作现状分析如下：（1）对于全面预算管理的重要意义和作用有较强认可；（2）预算数据基础较好，企业业务较简单，预算管理成本较低；（3）企业有清晰的管理定位；（4）公司产品较为单一，业务整合的要求并不高，在二期进入富岛公司后带来一期、二期业务整合的问题，但是估计困难不会很大；（5）二期进入后业务流程会有较大调整
5、，但是这种调整不管是从时间还是成本上说都是可控的：管理基础扎实，人员素质较高，业务类型简单。可以为全面预算管理打下坚实的基础。（6）公司目前尚未完成用工与薪酬制度的改革。富岛公司实施全面预算管理的基础条件基本具备，因此是试点单位的最佳选择。12中华咨询 版权所有 总公司层面二级责任单元层面总公司预算定位预算组织机构全面预算理念二级责任单元划分对二级责任单元管理定位二级责任单元定位战略与规划研究年度预算目标体系分解依据及流程 核心指标体系产业协调合并形成编制报告管理报告体系执行反馈监控方案绩效考评方案激励方案内部责任单元划分及定位组织结构再造流程调整预算组织机构及职责分解预算目标体系核心指标体系
6、预算指标体系预算编制流程预算编制管理报告体系预算管理方案管理报告绩效考评指标体系用工制度改革绩效考评指标体系绩效考评方案薪酬制度设计薪酬制度设计全面预算管理总流程全面预算管理实施总流程中海油全面预算管理实施流程全面预算管理咨询工作实施程序：1、 明晰业务板块定位2、 明确二级责任单元定位3、 确定总公司预算组织机构并指定或调整相应职能4、 预算管理流程优化5、 预算目标确定与分解6、 设计预算编制方案7、 建立预算执行监控体系8、 建立预算考评体系试点二级责任单元全面预算管理咨询工作实施程序：1、 业务整合、组织结构调整2、 用工与薪酬制度改革3、 确定预算组织机构4、 设计预算指标体系并分解
7、5、 设计预算编制方案6、 建立预算执行监控体系7、 建立相关预算绩效管理体系某汽车工业集团公司发展战略 管理-营销-培训-心理学 仅限学习使用 2 n战略产生的基础：市场，竞争和能力 n新世纪的战略 n新世纪发展战略的必要条件 报告内容 3 n天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多 n总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得 愈趋多样化 -尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车 的增长还相差很多 n与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长 -继东部沿海城市
8、，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分 -东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景 -随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择 越来越多样化 挑战一： 市场增长潜力有限（市场） 天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力 4 挑战二： 关键成功因素和竞争格局的转变（竞争） n目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的 整合已经开始，但仍处于松散的整合 n在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业 逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额 n在销售
9、渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变 n品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键 n产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手 的标志 n样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素 n由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业 的最关键因素 另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变 5 挑战三： 内部能力的挑战（能力） n尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标 -夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求 -老产品的利润空间越来越小，企业必需寻
10、求其他具有吸引力的技术和产品，并通过 挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务 -以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市 场为中心进行扩张 n天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚 有相当距离 n天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造 n在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕 市场的需要而设计 n在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强 信息技术的应用来提高效率 挑战三：天汽集团的内部能力的挑战 6 战略 企业发展战略需要
11、通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定 市场 n市场细分 n市场规模/增长潜力 n产品/技术 n品牌 n消费者购买决策因素 n竞争激烈程度/对手表现 n确定主要的竞争指标 n进行竞争优劣势分析 n确定差异化的竞争方式 n新的竞争机会 竞争 能力 n管理的改进 n营销/品牌管理 n销售网络建设 n成本控制能力 n定价策略 市场 竞争 能力 7 n 微型轿车有一定增长空间， 其他的轿车增长有限 n 消费者的需求多样化 n 出租车市场的更新需求较大 n 需求由沿海向中西部转进 市场需求增长有限 n 客户群由于成熟度的提高而 形成需求的多元化 n 随着中西部的发展及出租车 市场的扩张，销售渠道也将 向
12、中小城镇渗透 n 在大型城市地区建立四位一 体专卖店销售网络 营销渠道变化 n加强在微型轿车的竞争力， 提高产品质量 n主要的国外厂家加强市场渗 透 n加强品牌管理 竞争加剧 目标市场 n依靠合作伙伴，提高规模， 降低成本 n生产能力过剩 n价格战 n利用现有产能，以规模竞争 n控制采购成本 成本压力增加 对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道 变化等方面 8 微型轿车 (10万以下） 普通级轿车 （10-15万） 中级轿车 （15-20万） 国内需求预测（万辆） n预估2000-2005年的年增长率为10.1% n竞争主要集中于一些新进入的整车厂 n产
13、品尚未成熟，客户对价格特别敏感 n增长主要来自于私家车的发展 n增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6% n目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将 有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场 n私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定 增长，集团用车发展停滞， n预估2000-2005年的年增长率为9.6% n除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未 来将有更多针对此细分市场设计的车型 n目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车 与私人用处车将各占43%的份额 说明 对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿 车增长速度较为突出 22.5 13.9 46.8 24
14、.7 29.2 18.5 2000年2005年 数据来源：咨询公司分析 9 中高级轿车 (20万-30万） 高级轿车 (30万以上） 多功能车 9.2 5.3 6.5 3.8 4.5 0.5 2000年2005年 国内需求预测（万辆） n预估2000-2005年的年增长率为11.7% n目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车 型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重 点 n私家车和集团用车平分市场 n2000到2005年的年增长率达11.3% n目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪 n进口车是这个细分市场的主要竞争对手 n集团用车占有60%的份额 n预估2000年-2005年的年增长率高达55.
15、2% n目前国内唯一的生产厂商-上海通用在生产 多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿 车底盘上开发多功能车 说明 中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没 有突破性的改变 数据来源：咨询公司分析 10 微型客车 n预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内 增长潜力最大的市场 n目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微、天 汽和新进入市场的一汽佳宝 n主要厂商计划提升微客档次，推出高档微客 n市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张 n增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人 用车和出租用车 89.8 40.2 2000年2005年 说明 数据来源：
16、咨询公司分析 微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求 11 预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到2005年总需求将达200万辆，而其中以 微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅 数据来源：咨询公司分析 普通型 轿车 中高 级轿 车 高级 轿车 多功 能车 总需求中级 轿车 微型 轿车 基本估计: 保守估计: 乐观估计: 2005年中国轿车业的需求预测（万辆） 22.5 46.8 29.2 9.2 6.5 4.5 需求量年增长率 217万辆15.2% 200万辆13.3% 182万辆11.2% 89.9 微型 客车 12 从销售收入来看，到2005年轿车、微
17、客和多功能车的市场规模将达到2092亿，其中 以普通级轿车、中级轿车的规模最大 数据来源：咨询公司分析 2005年中国轿车业的需求预测（亿人民币） 普通型 轿车 中高 级轿 车 高级 轿车 多功 能车 总需求中级 轿车 微型 轿车 135 585 512 230 244 101 285 微型 客车 2092 需求规模年增长率 2276亿14.8% 2092亿12.9% 1907亿10.8% 基本估计: 保守估计: 乐观估计: 13 预估2005年轿车销售 0%20%40%60%80%100% 从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小，集团用车需求在向中 高档发展，私人用车份额成长幅
18、度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之 说明 n由1999年到2005年的轿车需求额变化可以看出， 从轿车的档次而言，微轿的比例在缩小，而中高 级和高级轿车的比例在增加 n从轿车的用途分布分析，私人用车的比例有突破 性成长，而集团用车和出租用车则相对减小 n从各档次轿车的用户结构分析，微轿的私人用车 市场大幅取代了目前的微轿出租车市场；普通级 轿车中的私人用车吸收了目前的集团用车份额； 中级轿车则同样是私人用车的增长点，集团用车 和出租用车的比例都对应的减少；中高级和高级 轿车的购车用户比例则相对稳定，仍维持集团用 车与私人用车平分市场的局面 n总体而言，市场份额最大的是普通级轿车的私人
19、 用户市场，微轿和中级轿车的私人用户市场以及 普通级轿车的出租车市场次之 数据来源：咨询公司分析 1999年轿车销售 微轿 普通级 中级 中高级 高级 私人集团出租 微轿 普通级 中级 中高级 高级 0%20%40%60%80%100% 私人集团出租 14 0%20%40%60%80%100% 出租 集团 私人 预估2005年轿车销售 从轿车用途和地域需求分析，未来5年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车 市场则以在东部和中部的更新需求较为显著 20002005 万辆 西部 中部 东部 中国出租车市场预测 20002005 西部 中部 东部 万辆 中国私家车市场预测 说明 n由2005年的轿
20、车用途和地域需求分析看 出，私家车市场仍集中在东部，出租车 市场则是在东部和中部有同步增长 n出租车市场的需求主要来自于东部和中 部的出租车更新需求驱动 数据来源：咨询公司分析 西部中部东部 25 63.2 新增需求 更新需求 新增需求 更新需求 新增需求 更新需求 17.38 21.4 15 同时，一些新型的销售模式在中国出现 资料来源：咨询公司内部资料；咨询公司访谈；咨询公司分析 渠道和结构市场的方式问题/考虑的方面 有限的产品 完整的服务仅限在局部范围 产品的组合 完美服务 多种品牌的新车 大规模 中介 带折扣的整体购买(集团销售) 由中间商处理购买者 事先谈好折扣价格 用费用较低的网络
21、/电话处理 多种品牌的旧车 大规模 中介 销售人员工资，而不是佣金 利用“系统化”模式 存在 汽车销售的利润 维持增长 评估利润空间 有吸引力的利润 消费者的意识 二手车的获得 快速拥有二手车市场领导地 位 资本 兼并 小型的传统经销商 大型的传统经销商 特大型的经销商/连锁店 制造商直销 汽车购买俱东部 汽车经纪人 二手车超级市场 特别的零配件和服务 市场影响 上升 下降 销售渠道管理 16 红旗世纪星 捷达5V；富康1.6 捷达AT；毕加索 桑塔纳2000 帕萨特 普桑 云雀 奥迪A6 2.4 别克 桑迪雅 快乐王子 都市贝贝 奥拓 富康1.4 别克新世纪 雅阁 雷诺风景 一汽博雅 捷达2
22、V 塞欧 奇瑞 夏利2000 悦达悦达 英格尔 优尼卡 美日 吉利 金夏利 帕里奥 羚羊 老夏利 福莱特 奥迪A6 1.8 国外 OEM 国内 OEM 在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微 型轿车的竞争还处于分散和国内的OEM厂家为主 数据来源：汽车产销快讯 17 在低于1.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势 云雀 奥拓快乐王子 两厢夏利 金夏利 吉利美日 羚羊基本型 三厢夏利 夏利2000 奥拓都市贝贝 吉利豪情 海南马自达 羚羊世纪星 夏利7101 排量.升以下车型销量图 (以年第一季度为例) 天汽产品 其他 注释：1）数据来源：汽车产销快讯； 2）图
23、中圆圈大小表示相应的市场规模 18 在高于1.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导 英格尔 赛欧SL/SLX 捷达2V/5V 捷达都市先锋 帕萨特 奥迪I 奥迪 悦达K14L 富康RP 富康RL 雅阁 富康988ES 红旗 雅阁 捷达都市阳光AT 奥迪 雅阁 红旗世纪星 上汽 一汽 二汽 其他 排量（升） 价格（万元） 桑塔纳2000 桑塔纳2000 普桑 神龙988EX 富康988ES 奇瑞 红旗 排量.升以上车型销量图 (以年第一季度为例) 注释：1）数据来源：汽车产销快讯； 2）图中圆圈大小表示相应的市场规模 19 随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越
24、重要 加强内部管理，减少管理费用，提高产品竞争性 n由于过去几年微型轿车市场的需求增加， 许多本地的OEM厂商陆续地进入经济性 轿车行列，导致了生产规模不断扩大 n对于没有规模优势的竞争者而言，降价是 在市场上保持一席之地的最大优势 n如何利用规模优势成为重要问题，只有注 重对成本的控制，才能形成成本优势 n产能过剩导致价格战，最终将促使行业的 合并 n天汽集团在经济型轿车中有一定的优势 价格战 生产产能和利用率状况-以2000年为例 桑 塔 那 工 奥 拓 天 津 夏 利 神 富 康 一 汽 捷 达 上 海 通 用 一 汽 旗 广 州 本 田 一 汽 奥 迪 生产能力（万辆） 1515151
25、5 10 6 5 3 30 闲置产能 运作产能 数据来源：汽车产销快讯 20 同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿 车则趋于四位一体的独家销售模式 微型轿车四位一体的销售模式 整车企业的销售公司 轿车 微型客车 地区分销商或销售公司的分公司 当地的 经销商 当地的 经销商 最终用户 . n80% - 85% 的销售通过经销商/分销商 n在当地市场存在同一整车企业的许多独立的经销商并且 互相竞争 n100%销售都由四位一体经销商直销经营 n经销商集合整车销售、维修和零部件销售于一身，发挥 销售带动服务、服务拉动销售的效应 整车企业的销售公司 四位一体 经销商
26、最终用户 四位一体 经销商 销售 维修 零部件 21 过去的中国汽车市场 关键成功要素 n保持成本优势 n扩大生产规模 n保证产品的质量稳定 n注重引进吸收国外技术 n侧重销售 现在的中国汽车市场 关键成功要素 n市场反应能力： 对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择 n品牌管理： 品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动 n销售渠道管理： 有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策 n供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理 n客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、 有效追踪用户满意程度，掌握用户需求 零售分销组装采购研发 规划/ 管 理
27、目标客户 竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素 22 现状可改进之处 在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列 的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处 n层次复杂、 混乱 n各公司管理 各自为政， 缺乏交流 n还未形成一 个能够完全 独立运作的 领导层 n没有统一研 发中心协调 各部门 n缺乏以市场 为导向的研 发机制 n缺乏各部门 间交流 n配件没有统 一的采购体 制 n内部采购造 成成本压力 n固定资产利 用率可能未 达到最佳状 态(设备闲置 时间较长) n分销体制下各 分公司相对独 立 n公司内部销售 价格混乱 n以“推”销为
28、 主 ，与各竞争对 手抢市场份额 n销售人缺乏培 训 n促销力度低 于同行 n原品牌形象 开始削弱 n公司内部缺乏 大型的软件系 统，导致大量 的手工报表和 纸面数据 n来自各个方面 的数据互相矛 盾，无法提供 准确的决策信 息 服务/配件品牌管理/ 市场促销 分销/销售生产采购研究与开发IT组织 n重新调整集 团的组织结 构，理顺管 理关系 n明确定义集 团公司内部 各组织单元 的职责和任 务 n建立分层次 的研发体系 n以市场为导 向，进行应 用性研发 n同销售、营 销等其它部 门建立相应 的沟通渠道 n建立统一的采 购组织，协调 各个子公司的 采购行为 n适当降低零部 件内配比例 n和供
29、应商一道 ，建立双赢的 成本削减规划 n加强生产管 理，在现有 设备条件下 ，提高生产 柔性，充分 发挥现有产 能 n制定有效的 区域规划及 定价策略 n针对不同的 品牌系列灵 活采用相应 的销售渠道 n建立专门的 市场营销部 门，加强品 牌促销力度 n针对不同的 车型系列采 用不同的品 牌及促销战 略 n以三位一体 店为核心， 提供完善的 售后服务及 零部件供应 n以企业资源计 划系统（ERP ）的建设为契 机，重整企业 内部业务流程 ，将企业内部 资金流，物流 ，信息流等整 合 n新产品配件 供应不足 n维修人员水 平参差不齐 23 虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有
30、在组织结构变化后 才能实现其效益 在通过组织结构调整推动市场驱动功能交叉的工作流程之前，生产不可能达到JIT 目前能力 在目前组织机构基础上， 经过改进可以达到的水平 必需经过组织结构调整才 能达到的水平 生产计划 采购 生产 控制 仓储 运输 生产能力 生产周期 培训 IT 供货商数量 原材料不良品率 供货商证书 生产批量 设备预备 拉动系统/看板指标(Kanban) 材料物流/流程图 垂直整合 不合格率 半成品检验 半成品不合格率 成品周转 库存 利用率 产品结构 无库存送货 码头到仓库 坏损率 价值链主要环节衡量标准天汽集团的业务运作评估 弱强1 2 3 4 5 说明 业务能力评估由弱到
31、 强，用1到5表示，数 值越大，表示业务运 作水平越高 24 指标 199819992000 销售收入63.360.127.0 净销售利润0.61-0.28-18.8 对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡 单位：% 资产回报率 （ROA） 年份 指标 199819992000 销售回报率（ROS）1.0%-0.5%-69.3% 资产回报率（ROA）0.8%-0.3%-19.2% 单位：亿元 数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部 天汽整车生产业务销售收入及净利润天汽整车生产业务销售及资产回报率 销 售 收 入 净 销 售 利 润 销售收入 净销售
32、利润 销售汇报率 (ROS) 资产汇报率 （ROA） 25 主要发现 n1999年华利及夏 利平均应收帐款 时间较前一年分 别上升23%及63%, 与此同时平均库 存时间却下降了 54%及51%；至 2000年，平均收 款时间仍在上升 ，但库存时间又 出现了较大幅度 的反弹 n造成以上这种局 面的原因是：在 1999年，天汽集 团采取了较大力 度的特别赊销政 策以减低产品滞 销带来的库存压 力，因而在平均 收款时间上升的 同时帐面库存下 降。到2000年， 由于市场需求不 断下降，同时也 由于公司销售及 财务政策的改变 ，前一年的销售 数量及帐面库存 额被加以调整， 因此，在平均收 款时间进一步攀 升的同时，平均 库存时间较前一 年有大幅回升 平均收款时间（天） 平均库存时间（天 ） 夏利 华利 夏利 华利 天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方 面的表现却亟
