1、公司事业部子部门 损益表、 资产负债表、 现金流量表 损益表 预算损益表 销售利润汇总表预算资产负债表资金预算表 预算资产负债表 费用汇总表 预算现金流量表 预算现金流量表 职能部门收支汇总表 费用支出汇总表 其他收入汇总表 子公司投资收益表各子公司的损益表 产品销售汇总表 存货预算表 采购预算表 工程项目销售利润汇总表 各费用明细预算表 固定资产投资预算表 费用明细表 子部门 清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 索索引引表表 事业部/本部名称：信信息息产产品品本本部部 部门名称：数数码码影影像像事事业业部部 部门代码： 表表单单索索引引号号表表单单名名称称要要否否编编制制编编制制部
2、部门门编编制制人人员员上上报报时时限限 3.00预算损益表 1.00销售利润预算汇总表 1.01产品商品销售预算表 数码影像事业部 1.02存货预算表 商务部 1.03存货采购预算表 采购部 1.11工程项目销售预算表N 1.12工程项目成本预算表N 1.13 工程项目材料采购预算 表 N 1.14工程项目费用预算表N 2.00 事业部费用支出预算汇 总表 2.01人员费用预算表 综合管理部 2.02办公费用预算表 综合管理部 2.03房租水电费用预算表N 2.04折旧费用预算表N 2.05固定资产投资预算表N 2.06坏帐准备费用预算表 综合管理部会同财务部 2.07财产保险费用预算表 综合
3、管理部会同财务部 2.08 税金费用预算表 综合管理部会同财务部 2.09技术开发费预算表N 2.10分摊费用预算表 综合管理部 2.11广告投放计划 数码影像事业部会同品推部 2.12市场活动计划 数码影像事业部会同品推部 2.13运费预算表 商务部会同财务部 2.14仓储保管费预算表 商务部会同财务部 2.15业务费预算表 数码影像事业部 2.16会议费预算表N 2.17财务费用预算表N 2.18营业外支出预算表 数码影像事业部会同财务部 4.00资金预算表 5.00预算资产负债表 6.00预算现金流量表 备备注注 自动汇总 自动汇总 自动汇总 自动汇总 自动汇总 清华紫光股份有限公司20
4、03年度财务预算表单 5.005.00 预预算算资资产产负负债债表表清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 事业部/本部名称：信息产品本部 部门名称：数码影像事业部 部门代码：0 行次项目财务科目代码 2002年2003年预算 1-3Q实际4Q预计2002年合计 1月 1销售收到的现金5101 1减：采购支付的现金 1减：费用支出总额 1加：不需付现的费用 1本期经营现金净流量 1加：期初货币资金余额 1本期货币资金盈余或短缺15% 1加：本期借款 1期末资金余额 2月3月4月5月6月7月8月9月10月 清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 2003年预算 11月12月2003年
5、合计 清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 2003年预算 4.004.00 资资金金预预算算表表清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 事业部/本部名称：信息产品本部 部门名称：数码影像事业部 部门代码：0 行次项目财务科目代码 2002年2003年预算 1-3Q实际4Q预计2002年合计 1月 1销售收到的现金5101 2减：采购支付的现金 3减：费用支出总额 4加：不需付现的费用 5本期经营现金净流量 6加：固定资产投资支付的现金 7加：期初货币资金余额 8本期货币资金盈余或短缺 9加：本期借款 10期末资金余额 2月3月4月5月6月7月8月9月10月 清华紫光股份有限公司
6、2003年度财务预算表单 2003年预算 11月12月2003年合计 清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 2003年预算 3.003.00 预预算算损损益益表表清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 事业部/本部名称：信息产品本部 部门名称：数码影像事业部 部门代码：0 行次项目财务科目代码 2002年2003年预算 1-3Q实际4Q预计2002年合计 1月 1 销售收入（ 不含税） 产品/商品销售收入5101- 2工程项目销售收入5101- 3销售收入合计- 4 销售成本 产品/商品销售成本- 5工程项目销售成本-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 6销售成本合计-#
7、DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 7 销售税金及 附加 产品/商品销售税金及附加- 8工程项目销售税金及附加- 9销售税金及附加合计- 10 销售利润 产品/商品销售利润- 11工程项目销售利润-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 12销售利润合计-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 13 期间费用 销售费用- 14财务费用-#REF!#REF!#REF! 营业外支出- 15利润总额-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 16所得税15%-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 17净利润-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 2月3月4月5月6月7月8
8、月9月10月 - - - - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! - - - - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! - #REF!#REF!#REF!#REF
9、!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF! - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 2003年预算 11月12月2003年合计 - - - - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV
10、/0!#DIV/0!#DIV/0! - - - - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! - #REF!#REF!#REF! - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 2003年预算 1.001.00 销销售售利利润润预预算算汇汇总总表表清华紫光股份有限公司2003年度财务预算表单 事业部/本部名称：信息产品本部 部门名称：数码影像事业部 部门代码：0 行次项目财务科目代码 2002年2003年预算 1-3
11、Q实际4Q预计2002年合计 1月 1 销售收入（ 不含税） 产品/商品销售收入（不含税）5101- 2工程项目销售收入5101- 3销售收入合计- 4 销售成本 产品/商品销售成本- 5工程项目销售成本-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 6销售成本合计-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 7 销售税金及 附加 产品/商品销售税金及附加- 8工程项目销售税金及附加- 9销售税金及附加合计- 10 销售利润 产品/商品销售利润- 11工程项目销售利润-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 12销售利润合计-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 2月3月4月5月6月7
12、月8月9月10月 - - - - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! - - - - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 清华紫光股份有限公司2003年度财务预
13、算表单 2003年预算 11月12月2003年合计 - - - - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! - - - - #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 个共识起源于西方经济学的鼻祖亚当斯密（17231790）。他的原话是让政府老老实实地“做个守夜人”管好社会治安等公益事业即可，而不要干预经济，经济发展自有“看不见的手”来调节。这个思想一直伴随着资本主义的繁荣，并主导了经济理论约一个半世纪。直到20世纪20年代末，爆发了从美国开始的世界性经济危机，人们才发现“看不见的手”也有失灵的时候，由
14、此诞生了以凯恩斯（18831946）为代表的宏观经济理论。该理论主张政府有必要用“看得见的手”干预经济。虽然至今争论不休，但实践中，已很少有政府只做经济发展的旁观者（守夜人）了，区别只是干预的程度、时机、方式不同，当然干预的水平、效果也不尽相同。既然政府干预不可避免，企业岂能视而不见？毕竟存活和盈利是企业的惟一使命。第二，目前社会的主要资源仍掌握在政府手中，因此企业必须要适应政府主导的社会经济转型的节奏与步伐，既不要落后，也不要超前，当然也不要盲目迎合；要成为政府政策的受益者，也要避免成为政府低级决策失误的牺牲者。第三，微观与宏观是相对的，当企业规模逐渐变大时，其对社区的影响就逐渐“宏观”起来
15、，而政府及其政策的功能就是对宏观事务的管理和调控。因此，虽然企业家可以选择不做政治家，但不能不了解宏观环境的走向；企业家可以不关心政府职能及其具体管理职权变化的复杂内在过程，但必须了解变化后对社会经济发展，进而对自己企业发展的影响。以上的现实思考其实是企业守本分的体现。套改亚当斯密的一句名言：当每个企业都安守本分，为自己发展赚取利润时，客观上整个社会的公益就会得到最好的发展。链接：研祥历年获得政府、行业协会等认定及嘉奖的部分重要项目：2000年被深圳市政府认定为“深圳市高新技术企业”2001年被评为“深圳市科技百强企业”2001年获评“深圳市重点新产品”和“国家重点新产品”2002年获“全国工
16、控机最佳用户服务满意度奖”2002年被评为“深圳市重点软件企业”2002年公司董事长陈志列获评“广东省优秀民营企业家”2002年获评“深圳市福田区民营纳税百佳企业”2003年被深圳市工商局评定为“守合同、重信用企业”2003年获深圳市科技进步一等奖，广东省科技进步三等奖2003年获评“国家重点新产品”2003年获评“国家规划布局内重点软件企业”2003年获国家科技部创新基金项目资助2004年被国家科技部认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”2004年被广东省工商管理局认定为“广东省著名商标”这些认定和嘉奖既为研祥带来了声誉，有些还提供了实质性资助帮助研祥降低了成本，对研祥发展和EIP（嵌入式智
17、能平台）事业的发展起到了明显的促进作用。二 非经典企业运营5. 组织设计：反“扁平化” 企业组织扁平化一度被不少人十分推崇，似乎一“扁”就灵，一“扁”就可以消除沟通障碍，消除企业官僚主义，提高组织效率。事实上，在很多老板“一手抓”、公司组织十分扁平化的企业中，总体运营效率未见得很高。除了老板擅长的个别工作外，其余工作要么经常处于等待拖延中，要么很可能由于老板的错误决策而返工。与此同时，由于凡事有老板拍板，经理们自然抱有“天塌下来由老板顶”的心理，整个管理层的责任心停留在“做好老板交待的工作”这样一个水平上，然后就“早交待早做，晚交待晚做，不交待不做”，而不去发挥自己的主动性及聪明才智，不去关心
18、一件工作的最终目的。“越扁越好”的想法可能是对过去国有企业官本位组织结构的一种逆反，也可能是企业老板事无巨细都要专权的借口。在实际情况中，往往是提高决策效率及专权的因素各有一点。问题是，组织层次太多的缺点一目了然，而“越扁越好”的问题却不太可能一下看清楚。研祥公司的组织架构历时多年，走了一条与扁平化相反的道路，组织效率反而得到了提高。一般来说，企业组织设计要考虑两种限制。其一，管理的有效半径。不同企业、不同管理者的有效管理半径不同，且没有定规，不像某些专家所说管理跨度最佳为7个人或12个人，他们所说的只是一般情况。你要根据自己企业的情况确定，其判断标准是你所做的每一种决定是否都基于你对实际情况
19、的了解，而不是“拍脑瓜”。如果不是，你就要缩小管理半径，将一些决定交由那些了解情况的人去做，而你改为负责一些“原则”。其二，业务相关度。有一种业务在某几个部门中相关度较高，也就是说相互配合、制约的关系较为紧密时，客观上有关这种业务的决策就应该在这个范围内做出，也就是说，这几个部门就应该成为一个相对独立的管理层次。否则，每个部门都直接向更高一层汇报工作，其决策效率就会很差。满足这两种限制的组织架构就是较为合理的组织设计。至于希望消除部门区隔的沟通障碍以提高决策速率，网络化管理是一个不错的工具选择。通过网络化信息沟通，可以大为提高信息传递的准确度、透明度以及速率，使组织在形式上能够符合业务要求的同
20、时，也在本质上更为“扁平化”。研祥在2002年前后分别实施了两种不同的组织形式（见下图），前一种虽然十分扁平化，但需要协调的会议数量众多，有时甚至公司总经理在同一时间需要参加两个不同范围召开的会议以解决矛盾，做跨部门决策，于是只能两个会议各参加一半。出现这种状况的一个主要原因，便是组织缺乏必要的根据业务相关度而设立的决策层次。之后的组织架构虽然没有先前扁平化，但协调会议较之前却少了许多，原因之一便是许多问题在各业务系统（管理本部）内就得到了处理。新的组织架构启用后，公司高层每周例会的参加人数及开会时间也都大为减少，而公司仍然一直保持着30%以上的年增长。 6. 品质提升：“别动组”在行动 品质
21、之重要每个人都知道，但是否每个人都重视就不一定了。不重视的原因有多种，其中一种就是当品质问题涉及面很广，以至于超出本岗位、本部门以外成为“大家”的问题时，“大家”就或多或少都开始敷衍了，因为反正是自己所解决不了的，而且问题归属又说不太清楚。研祥早期生产就面临着这样的问题。产品质量差，业务投诉工厂、工厂埋怨采购、采购说设计有问题事实上，各部门都不同程度地存在着问题，但由于各部门相互独立，各自又有自己的以数量、时间等为要求的任务指标，因此配合、衔接不能及时到位，甚至时有扯皮现象发生。产品质量成了说不清、也难以解决的“全公司”问题。“全公司”问题必须在“全公司”层面上解决。于是，公司在各部门抽调人员
22、成立了“品质特别行动小组”，由陈志列亲任组长，开始了品质提升特别行动。这个小组的特点是：1. 以品质提升为惟一目的，并订立具体实施计划，成员平时工作仍在原部门，以了解情况，每周举行品质例会，研讨问题，布置措施；2. 品质例会拥有最高权威，可以对一切跨部门工作拍板；3. 授予小组组员“尚方宝剑”，在其工作部门对于品质问题具有一票决定权，甚至可以就地免职屡犯者。经过半年多时间，“别动组”工作卓有成效，全公司员工对品质的重视程度提高很多，产品品质得到了很大的提升，各部门的配合衔接也较以前改善很多。在品质特别行动小组的部分管理办法得到固化后，该临时性小组解散。7. 品质管理：品质总监制度 品质特别行动
23、小组的成果之一，就是公司认识到品质管理首先要从组织安排上得到保证。为此，公司成立了品质中心，设立了专职品质总监，这一职位和R&D总监、生产总监、采购总监、销售总监平行，并将原先归属于R&D的中试部、归属于采购的供应商认证部、归属于工厂的质检部以及各分公司的品检员一并划归到品质中心，在工作上归品质总监管理，行政上仍归原部门，实施矩阵式管理（见下图）。品质中心架构在业务流程中，研发与中试、采购与供应商认证、生产与品质检验、销售与成品及配件开箱检验等相互之间既需要配合，又必须相互制约。原先的架构虽然配合方便（同一个部门），但制约不足，新的架构更为强化了制约。同时，对品质中心只考核品质指标，而不考核产
24、量、成本等指标，并对品质总监在品质问题处理上赋予了最高的否决权力，从而强化了品质保障。8. 采购管理：质量第一，价格第二 一般认为，产品的品质完全取决于生产部门。其实这至多说对了1/3。比生产更为靠前的环节是产品设计及元器件采购，特别是对嵌入式电脑这样的产品来说，由于多品种、小批量，以及客户的个性化需求，使得元器件采购是最不容易控制的外部因素，也是对产品品质影响最大的因素。道理虽然容易明白，但若非经过实践，一些误区是难以明察的，研祥人早期也对此认识不足，表现在如下两个方面。1. 在性能同等的情况下，选择价低者以节约成本。这个原则似乎无可挑剔，其实却不然。因为事实上，很多元器件“说明书上的性能”甚至“品质”都相同，但其次品率、稳定性及耐老化性等隐性的性能是不同的。以这个原则为指导，其结果就是买便宜货，以成本牺牲品质。2. 高性能总比低性能好。以前经常遇到这样的情况：供应商送到工厂仓库的货，其性能比采购订单所要求的“高”（如，用阻值精度1%来代替阻值精度5%的电阻，用50V的电容来替代25V的电容等）。供应商会说，我们不加钱，让你们赚点便宜算了。一般情况下，库管也就接受了。但事实上，规格性能不同的产品，除了主要性能外，其他性能未必能符合设计要求。退一步说，如此送货至少说明
