1、险 34 p全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与 编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协 调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合 和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成 为促进实现企业发展战略的重要抓手。 解读：如何正确认识和理解全面预算 35 p全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有 关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之 一（美国著名管理学家戴维奥利） p制定和实施企业内部控制应用指引第15号 全面预算，旨在引导和规范企业加强全面预算 管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推 动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。 36 pp“全方位全方位”，体现在企业的一切经济活动，
2、包括经营 、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各 个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理 。全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预 算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔 接和勾稽的综合预算体系。 （1）全方位、全过程、全员参与编制与实施的 预算管理模式 37 pp“全过程全过程”，体现在企业组织各项经济活动的 事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全 面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是 由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩 等一系列环节所组成的管理活动。 pp“全员全员”参与，参与，指企业内部各部门、各单位、 各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人
3、、各岗位员工各岗位员工都必须参与预算编制与实施。 38 p全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工 具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企 业目标所采用的管理与控制手段管理与控制手段，从而有效控 制企业风险。 （2）企业实施内部控制、防范风险的重要手 段和措施 39 pp全面预算的制定和实施过程，全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用 量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的 资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程， 也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别 、预测、评估与控制过程。 p因此，企业内部控制基本规范将预算控制 列为重要的控制活动和风险控制措施。 40 p“三分战略、七分执行三
4、分战略、七分执行”，企业战略制定得再 好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图 和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营 背离战略目标而导致经营失败。 （3）企业实现发展战略和年度经营目标的有效 方法和工具 41 p通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度 经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战 略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现 “化战略为行动化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。 p企业内部控制应用指引第2号发展战略 中明确规定企业应当编制全面预算。 42 p全面预算是为数不多的能够将企业资金流、实物流、业 务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法管理控制方法之一。 p以
5、经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制 和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配 到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去 ，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造 能力，提高企业经济效益。 （4）有利于企业优化资源配置、提高经济效益 43 p全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、 各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范 化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资 者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营 活动、企业员工的有效计划、控制和管理。 （5）有利于实现制约和激励 44 通过全面预算的编制全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体 对企业具体
6、的约定投入、约定效果及相应的约定利益； 通过全面预算执行及监控全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益 主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约； 通过全面预算执行结果的考核全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情 况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性， 最终实现企业目标。 45 第二讲 全面预算的组织与业务流程 一、全面预算的组织建立 二、全面预算的业务流程 基本内容 46 p企业应加强全面预算工作的组织领导，明确 预算管理体制预算管理体制以及各预算执行单位的职责权职责权 限、授权批准程序和工作协调机制限、授权批准程序和工作协调机制。 企业内部控制应用指引15号全面预算 关
7、于预算组织的规定（第4条） 一、全面预算的组织建立 47 （一）健全预算管理体制 n合法科学 n高效有力 n经济适度 n全面系统 n权责明确 p全面预算管理决策机构 p全面预算管理工作机构 p全面预算管理执行单位 遵循原则三个层次的基本架构 48 企业全面预算管理组织体系的基本架构 49 （二）明确各环节授权批准程序和 工作协调机制 n梳理、制定预算管理工作流程 n按照不相容职务相互分离的原则不相容职务相互分离的原则细化各部门、 各岗位职责、分工与权限 n明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环 节的授权批准制度与程序授权批准制度与程序。 50 预算编制 基本流程三阶段 二、全面预算的基本业务
8、流程 预算执行 预算控制 预算编制、审批、下达 预算指标分解和责任落实 预算执行控制 预算分析 预算调整 51 全面预算基本业务流程图 52 第三讲 全面预算的编制、风险及其控制 一、全面预算的编制要求 二、全面预算的编制流程 三、全面预算的编制实例 四、预算编制的风险控制 基本内容 53 一、全面预算的编制要求 （应用指引） 54 55 n经营（业务）预算 n财务（现金）预算 n资本支出预算 二、全面预算的编制流程 56 三、全面预算的编制实例 （销售起点） p销售预算 p生产预算 p直接材料预算 p直接人工预算 p制造费用预算 p期末产成品存货预算 p销售与管理费用预算 p现金预算 p预计
9、损益表 p预计资产负债表 57 p销售预算是为销售活动编制的，是总预算的基 础和其他预算的出发点，它的正确编制将保证 整个总预算的质量。一般说来，企业的销售决 定生产，即“以销定产”。销售预算和生产预算 一经确定，就成为各项生产成本预算的依据。 （一）销售预算（Sales Budget） 58 p销售预算主要是根据年度的利润目标和销售预 测对预算期内产品的销售量和销售额等做出计 划，同时还要根据收款条件进一步确定应收账 款数额和实收现金数额。 n n 销售预算编制的依据：销售预算编制的依据：科学的销售预测；产品 的销售单价；产品销售的收款条件。 59 预计销售收入=预计销售量预计销售单价 预计
10、应收款项=预计销售收入+预计增值税销项税额 预计现金收入=收回以前季度应收款项+收回本季度应 收款项 p因此，销售预算必须以销售预测为基础，根 据未来期间预计的销售量和销售单价，即可 求出预计的销售收入： 60 p为了便于编制财务预算，应在编制销售预算的同 时编制现金收入计算表（应列出全年及各季的现 金收入额，其中各季度的现金收入额由本季销售 所得现金和本季收到上季销售所得现金两个部分 组成），用来反映销售所得现金数额。 特别注意 61 pp【例例1 1 】假设A企业预计2004年每季度的销售量 分别为2000件，3000件，4000件和3000件，单 位产品售价0.8万元，每季度应收款项60
11、%当季 收到，39%下季收到，1%为坏账，预计第一季 度收回上年第四季度应收账款585万元，增值税 率为17%。 62 销售预算（2004年度） 63 预计现金收入表（2004年度） 64 p销售预算编好后，即可据以编制生产预算，但 预算期的生产量并不一定等于预算期的销售量 ，这是由于企业往往要储存一定数量的产成品 存货，以备临时性销售量变动的需求。 （二）生产预算 65 p注意：生产预算一般只确定计划期的预计产 量，不涉及任何成本金额，无需编制附表。 生产预算编制的依据 p(1)销售预算的每季预计销售量； p(2)计划期间每季的期初、期末存货量。 p公式：预计生产量 p=计划销售量+期末预计
12、存货量-期初存货量 66 p预算期的销售量与期末产成品存货之和为预算 期的需要量，一部分可由期初产成品存货满足 ，剩余部分则是预算期应该安排的生产量。 67 p预计期末产成品存货主要由预计销售量决定。因 为预计销售量增加，平均每天销售就增加，为保 证供应，前期期末（也就是本期期初）产成品存 货也要增加，因此，上季度期末（也就是本季度 期初）产成品存货一般都按本季度预计销售量的 一定比例确定。 68 p假设A企业各季度期末产成品存货为下一季度 销售量的10%，预算年度期末产成品存货为 220件。A企业的生产预算如下表示所示： 69 A企业的生产预算（2004年度） 70 p预计生产量确定以后，按
13、照单位产品的直接材 料消耗量，同时考虑预计的期初、期末的材料 存货量，便可以编制直接材料预算 。 （三）直接材料预算 71 p直接材料预算的编制根据： 1.生产预算中的每季预计生产量； 2.单位产品的材料消耗定额； 3.计划期间的期初、期末存料量； 4.材料的计划单价； 5.采购材料的付款条件 72 p预计直接材料采购量=预计生产量单位产品耗 用量+预计期末材料存货预计期初材料存货 p直接材料预计金额=预计直接材料采购量直接 材料单价 pp注意：注意：编制直接材料预算的同时，还应根据预算期 内的预计材料采购金额编制预计现金支出预算。 73 A企业直接材料预算 （2004年度） 期末存货量为下一
14、季度耗用量的20%。年末 存货量预计为9200公斤。 74 材料采购预计现金支出表（2004年度） 应付账款当季支付40%， 下季度支付60%。 75 p直接人工预算是为直接生产工人的人工耗费编 制的预算，它也是根据预算期的生产量计算的 ，并结合直接人工标准耗用量和标准工资率等 资料来编制。 （四）直接人工预算 76 p由于各种不同工种和级别工人的单位工时成本 高低不一，所以直接人工工资耗费总额应按不 同的单位直接人工成本分类计算后再加总求得 ：预算期直接人工成本=预算期生产量（单 位标准工时标准工资率） 77 p直接人工预算是较为简单，由生产部门编制， 财会和劳动人事部门要即时提供所需要的资
15、料 。直接人工成本都在当期付现，所以预计人工 成本总额的数值在现金预算时可以直接利用而 无需再单独编制“预计现金收支计算表”。 注意 78 A企业直接人工预算（2004年度） 工种只有1种，小时工资率为10元/h ，单位产品工时定额为250h 。 79 p制造费用预算是指在生产预算的基础上，对各生 产部门的各种间接费用分别进行规划、预测并汇 总而编制的预算（包括生产成本中除直接材料和 直接人工以外的一切费用项目，按成本习性划分 为变动制造费用和固定制造费用两类。） （五）制造费用预算 80 p变动性制造费用项目，应该根据预算期内预计 的业务量和定额分摊率进行测算； p固定性制造费用项目由于与生
16、产量没有直接联 系，一般根据基期的实际开支水平，考虑预算 期内的变化趋势做出适当调整后进行预计。 81 82 p制造费用中大部分需要当期付现（也有非付现 项目，如固定资产折旧），因此在编制制造费 用预算的过程中还应编制预计现金支出预算。 注意 83 p固定制造费用与企业的生产能力有关（生产能 力变化了，固定制造费用也随之发生变化）。 因此，企业应根据预算期与基期的比较，根据 生产能力的变化情况，来制定预算期各项固定 制造费用开支标准。 84 A企业制造费用预算（2004年度） 以现金支付的各项制造 费用均于当季付款。 变动制造费用标准分配率为4元/h 各季度固定制造费用均为400万 元，其中折
17、旧为75万元。 85 n目的：为编制预计损益表提供销售产品成本数据；为编 制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。 n编制步骤：先计算确定产成品单位成本，然后将产成品 单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出预计 期末产成品存货额。 （六）期末产成品存货预算 86 期末产成品存货预算（2004年度） 直接材料=单位产品消耗定额（20公斤） 单位采购成本（50元）生产量 总成本生产量 87 n销售费用预算是为了实现销售预算需支付的费用 预算，其编制应以销售预算为基础。 n管理费用预算是对整个企业的经营活动进行组织 管理并提供服务而发生的费用所编制的预算。 （七）销售与管理费用预算 88 p编
18、制销售费用和管理费用预算时，应将各季度 销售费用、管理费用分为变动和固定两部分。 89 p销售及管理费用通常有沉没成本和不需要当 期支付现金的费用项目，因而也应编制预计 现金支付预算。 注意 90 销售费用预算（2004年度） 变动销售费用率为4%，预计固 定销售费用每季度为80万元 每季度发生的销售费用 均在当季以现金支付 91 管理费用预算（2004年度） 管理费用中除坏账和累计 折旧外均以现金支付 坏账损失率为1%，每季度固定 资产折旧12.5万元，预计固定 管理费用每季度152.5万元 92 n资本支出预算是指与项目投资决策密切相关的特 种决策预算，又称投资决策预算。 n这类预算涉及长
19、期建设项目的投资投放与筹措等 ，并经常跨年度，因此，除个别项目外一般不纳 入日常业务预算，但应计入与此有关的现金预算 与预计资产负债表。 （八）资本支出预算 93 n在前面的预算编制中，只要涉及现金流入或流出的，都 编制了预计现金收支计算表，这些表就是现金预算编制 的资料来源，在编制现金预算时必须保证可能发生的现 金收支已全部纳入现金预算表中，不能遗漏也不能虚增 ，同时还要注意现金预算表与以前各个预算表之间的关 系，不能造成表与表之间不一致的情况。 （九）现金预算 94 p现金预算是全面预算中非常重要的一环，能够 加强对预算期内现金流量的控制，能够协助管 理者做好资金筹措和配置计划，使企业的现
20、金 流量保持稳定的水平和较高的资金效益。 现金预算的重要意义 95 pp现金预算的编制基础：现金预算的编制基础：业务预算、资本支出 预算。现金预算实际上是销售预算、生产预 算、直接材料预算、直接人工预算、制造费 用预算、产品成本预算、销售及管理费用等 预算中有关现金收支部分的汇总，以及收支 差额平衡措施的具体计划。 96 pp现金预算的编制原则现金预算的编制原则：收付实现制 pp现金预算的编制方法现金预算的编制方法：要重点把握各项预算的编 制顺序，以及各项预算相互衔接，主要数据的来 源和各数据之间的勾稽关系。 97 n n 现金预算具体由现金收入、现金支出、现金盈余或短缺现金预算具体由现金收入
21、、现金支出、现金盈余或短缺 、资金融通（、资金融通（不足部分的筹措方案和多余部分的利用方 案）等）等4 4个部分组成。个部分组成。 现金收入主要包括期初现金余额、当期的销售收入以及 当期收回的前期应收款项（还有长期投资项目所带来的 现金流入量）。数据主要来源于销售预算表。 现金预算的内容 98 现金支出现金支出包括预算期内可能发生的一切费用：当期材料 采购现金支出和归还的前期的材料款、直接人工工资、 制造费用支出、管理费用支出。这些现金支出的数据可 以从相应的业务预算表中获得。预付的所得税一般以企 业的目标经营利润乘以企业所得税税率得到，而预付的 股利则由董事会根据目标利润确定。 99 现金盈
22、余或短缺现金盈余或短缺是根据企业现金收入与现金支 出计算所得，如果预计的现金收入大于现金支 出，其差额即为现金盈余；如果预计的现金收 入小于现金支出，其差额即为现金短缺。 资金融通资金融通是指为了保持预算期合理的现金余额 ，以现金预算中的现金余缺数为出发点，通过 筹资以弥补现金之不足，通过偿还借款或短期 投资以运用多余现金。 100 p期初现金余额+预算期现金收入=现金收入 p现金支出=直接材料支出+直接人工支出+制造费用支出+销 售及管理费支出+所得税支出+购置设备支出+股利支出 p现金盈余（短缺）=现金收入现金支出 p期末现金余额=现金盈余（短缺）+资金筹集（运用）=现 金多余-还款支出-
23、利息支出-短期投资等 或 =现金不足+借款现金流入+变现有价证券-利息支出等 现金预算四个部分的关系 101 p假设A企业销售利润率为10%，所得税率为 33%，股利支付率为40%。设企业政策规定， 企业现金余额不得低于200万元，假设年初余额 为240万元。 102 p短期借款在季初时借入，还款在季末时进行， 利息还本时一并支付，借款金额以1万元的倍数 借入，短期借款年利率8%。 p机器设备的资金来源是：借入4年期年利率为 10%的长期借款400万元，每年末支付一次利息 40万元，到期还本。 103 现金预算（2004年度） 104 pp预计损益表的作用预计损益表的作用是用货币金额来反映企业
24、在预算期间 的全部经营活动及最终的财务成果，它综合反映了企业 预算期内各种预算的财务状况和经营目标的实现情况， 是实施目标控制的主要依据之一；还可以考察整个预算 对企业经营目标利润的保证程度，是分析业务预算的可 行性并进行相应调整的主要依据。 （十）预计损益表 105 pp预计损益表的编制预计损益表的编制要依靠各个业务预算表来提供有关收 入和费用的数据（现金预算表中的利息支出数据也是需 要的）。编制时要注意不能遗漏了非现金费用，主要是 制造费用和资本支出中的折旧费用。 p预计损益表可以只按年编制或者按季度编制，这取决于 企业的预算控制制度，一般来说，按季度编制能更好地 对预算执行结果进行评定和
25、控制。 106 预计损益表（2004年度） 所得税：372=112633%，与现金预算中预交所得税317 万元之差计入预计资产负债表中的“未交税金”。 107 p预计资产负债表是根据基期的资产负债表和预 算期内其他各项预算对资产负债表项目的影响 ，进行汇总而编制的预算期末各资产财务状况 的综合预算。 （十一）预计资产负债表 108 预计资产负债表（2004年12月31日 ） 109 四、全面预算编制环节的 风险及其控制 n预算编制是企业实施全面预算管理起点 n预算编制环节的主要风险及其控制措施 n预算审批和下达环节风险及其控制措施 110 （一）全面预算编制环节的六项主要风险 p预算编制以财务
26、部门为主，业务部门参与度低； p预算编制所依据的相关信息不足； p预算编制程序不规范； p预算编制方法选择不当； p预算目标及指标体系设计不合理 p编制预算的时间不合适。 111 （二）全面预算编制环节的 风险控制措施 n第一，全面性控制 n第二，编制依据和基础控制 n第三，编制程序控制 n第四，编制方法控制 n第五，预算目标及指标体系设计控制 n第六，预算编制时间控制 112 （三）全面预算审批环节的 风险控制 p主要风险：全面预算未经适当审批或超越授权 审批，可能导致预算权威性不够、执行不力， 或可能因重大差错、舞弊而导致损失。 p控制措施：全面预算应按公司法等相关法 律法规及企业章程的规
