1、会计信息化，将有利于价值链上各联盟企业包括技术合作、人员协作、市场联盟等的多形式合作；有利于降低各联盟企业诸如收集信息、交易谈判、签订契约等交易成本；有利于降低价值链上核心企业内部管理成本；有利于实现价值链会计的管理信息化。价值链管理理论与现代信息技术的结合促进了以会计信息系统为核心的管理信息系统的优化；价值链管理理论使会计信息化推进中的业务流程变革有了更为有效、可行的框架。因而推动企业实施基于价值链管理的会计信息化，并为其提供可行性实施策略，具有现实指导意义。（一）服从企业战略的策略企业的战略目标是指导会计信息化战略制定的基础，它必须为其指明方向。如果缺少了这一方向，它就不会明确企业未来的发
2、展方向，也就不可能给会计信息化战略目标提供一个明确的定位，所以在制定会计信息化实施战略时必须要先明确企业的整体发展战略。譬如企业实施低成本竞争战略的情况下，对会计信息化的实施策略将会产生重大影响。这种战略的目的是以低成本提供优质产品，并利用价格优势战胜竞争者。而会计信息化为了适应这一战略需要，必须通过价值链分析来细分成本控制点，制定采购、生产过程中各作业流程、销售等各环节的成本控制标准，设计各成本控制点的成本信息采集、传递、汇总、评价方式，确立会计人员在成本考核中的核心地位，建立成本控制的奖惩制度等。苏宁电器的企业发展战略包括各级市场稳步推进策略、持续创新的发展战略、以信息技术应用支撑持续经营
3、的战略、以后台能力推动前台建设的战略、人才储备战略等。苏宁将信息技术的应用提高到企业的发展战略高度，作为企业未来发展的物质支撑，提出了信息技术发展的战略思想：管理流程化、流程表单化、表单电脑化、电脑网络化、网络系统化、系统集成化的信息系统建设规划；打造核心实施团队，建设核心系统工程；经营要不断多样，管理要不断简单，系统要不断优化；应用为上，有用胜过完美，速度为先，上线压倒一切；系统构架贵在返璞归真，应用开发贵在简捷高效。（二）管理层融入策略在绝大多数企业中，管理者同企业其他人员一样，对信息化的认识是一张白纸，还没有深刻认识到信息化是一场变革。管理者对信息化的认识不能超越其他人，使他们感觉到在此
4、方面丧失了权威，又不能放下架子和其他人一起去进行学习和研究，这会使他们该有的观念没有、该懂的原则不懂、该清楚的运作流程不清楚。因而，在管理中不能最大限度地发挥信息管理系统的有效功能。管理者唯一能够给予信息化的支持只不过是有限的资金和有限的一些指令，有些企业管理者一旦将资金划拨后就不再过问，如果不是项目实在无法推动下去，管理者是不会出面干预的。但是如项目涉及的部门之间矛盾已经激化的情况下，要恢复已经非常困难。因此，提倡融入策略，就是要求管理者能够参加必要的培训和企业内部信息化的研讨，让管理者不仅了解企业信息化过程中的真实问题，也能够时刻把握解决问题的方法与决断，成为一个信息化实施的推动者。如果苏
5、宁电器没有管理者的重视和融入于企业信息化的建设，就不会入选2006年“中国商业科技100强”。（三）组织保证策略这里的组织保证策略应该包含两层含义：一是在信息化建设初期要建立保证信息化方案得以推进的组织运行机构；二是在实现会计信息化或企业整体信息化后需要有专门的组织进行管理。一般情况下，企业发起实施信息化的过程不会太长，企业的员工对信息化的目标、意义还没有充分了解，自然也不会有多少人愿意或主动地启动和积极配合信息系统的动作过程。这种情况下只有建立强硬的推行机制，才能推动信息化的成功。苏宁电器建立了由公司总经理牵头、各事业部总经理和信息中心总经理配合的管理集体，而且明令“谁阻碍，谁下台”。在信息
6、化实施过程中，为了保证信息系统的有效运行，还必须建立专门的信息系统管理部门。如果不能建立一个高效、流畅的组织运作体系，即便投入巨资建立先进的管理信息系统，也无法发挥信息系统的管理效应。譬如，在实施会计信息化的过程中，大型企业要设立专门的信息管理部门，由CIO（ChiefInformationOfficial）总负责对会计信息化的管理。对小企业来说，也应由高层管理人员负责管理会计信息化工作。管理会计信息化的工作主要包括：通过参与企业核心管理层的决策，决定会计信息化的战略性问题，保证会计信息化发展与企业的战略相配合；负责信息系统的正常运行和维护；负责向企业的各业务部门提供信息技术服务；高层管理者可
7、对会计信息化人员所从事的活动实施控制；实施对会计信息化相关的成本控制。（四）管理理念更新策略管理者及内部员工对信息化的认识很多是表面化的，一般认为信息化就是一个将业务流程和单据转化成计算机可以使用的东西，帮助公司加快信息传递，解决手工操作已经无法解决的基础业务的管理难题，而没有想到促进管理的提升。管理者们往往只想到信息化为管理带来的好处，而没有建立为推动信息化而需进行的管理思维的变革，不关注信息化可能面临的业务流程调整和管理规则的调整。同时管理者还必须认识到参与变革的群体还包括企业的普通员工，他们的思想也必须跟随企业的变革，变被动接受为主动接受。因而思想的更新教育就成为企业信息化进程中必不可少
8、的重要步骤。有人认为先进的管理信息系统蕴涵了先进管理理念，这种说法有一定的道理，但是使用有先进管理理念的信息系统与企业获得改善管理是不能等同的。管理信息系统只能成为企业新的管理理论在实践中运用的辅助工具。显然管理者必须根据企业所处的运行环境、企业生命周期阶段、企业业务特征、企业在竞争中的地位等来树立自己的管理理念，在信息化的推进中实施这一管理思想。但是树立什么样的管理理念来适应信息化的推进，使信息化的实施提升企业的竞争能力也是必须要考虑的问题。最近的一二十年，中国从国外引入了很多管理理念和工具。譬如标杆管理、学习型组织、六西格玛、流程再造、ERP、供应链管理和价值链管理、全面预算管理、平衡计分
9、卡、公司治理、核心竞争力等。本文讨论的是基于价值链管理的会计信息化问题。毋庸置疑，价值链管理思想对管理者和企业员工的渗透将有利于信息化的顺利实施，将有利于提升企业的核心竞争力。（五）以人为本策略在企业实施信息化的过程中，软件提供商们总是向企业管理者称赞自己的软件在技术结构和信息模型上是如何的精致、是如何适合企业的管理需求，并且提出企业应作出怎样的变革才能发挥软件的管理功能。然而事与愿违，大多数信息技术的运用并没有为企业创造出最初软件提供商们所承诺的价值。甚至企业和管理者会认为利用信息系统进行管理过于死板，还不如人工管理来得方便灵活。这样的信息管理系统是失败的管理系统，它只关注技术的运用，而忽略
10、了人们获取信息的方法和要求。美国信息技术专家托马斯H达文波特主张，要想改变令人不满的信息技术应用现状，必须坚持以人为本的原则。有效的信息管理必须首先着眼于思考人们如何应用信息，而不是如何使用机器。在以人为本的信息管理策略下，要关注信息的现实多样性；要强调信息的有效使用和广泛共享；要让信息技术方案能够解决当前的实际问题；要允许对同一消息有不同的解释；要认为企业取得预期效果才算是最后的成功；要针对特定的问题建立相应的结构；要通过宣传和强化方法调整组织成员的行为；要根据用户的自身需要设计应用程序。（六）突出会计控制核心地位策略在一些处于会计信息化初级阶段的企业，还没有实现网络化的管理，信息共享性差，
11、企业控制还依赖于管理者自身的判断。这种方式有可能导致管理者疲于应付庞杂的事务性管理，特别是对成本的过程性控制，而其他人对企业整体信息的不够了解而不能帮助管理者脱离事务性管理的处境。但会计人员因对资金使用、成本的构成、存货的状态、应收及应付款项的状况都有总体的把握，因而自然就成为管理者得以依赖的助手，其控制的核心地位逐渐脱出。在ERP环境下，会计信息系统已经嵌入到管理信息系统中，很多数据从业务流程的运作中自动生成，会计的传统核算和监督职能逐渐弱化，而会计的实时控制职能将不断强化。苏宁不断对ERP系统进行升级，将会计信息系统集成到ERP系统中，在进销存业务发生的同时，从业务信息管理系统中自动进行存
12、货明细核算、应付账款核算和应收账款核算。并且对代销发票结算、税票管理、账面毛利计算、一笔收款可以同时勾多账结算单、开票中对价格的控制、应结未结费用明细的调整、代销联营结算对账单中增加库存数量和库存金额等一些特殊事项核算也都嵌入到特别业务处理的信息系统中。苏宁为了实现资金集中管理，有效调节资金流向，盘活资金沉淀，加速资金周转，降低资金运营成本，宏观控制资金的合理使用，开发了资金管理系统。以集团财管中心资金部、芜湖苏宁、交通银行为试运行单位进行系统的试运行工作，现阶段芜湖分公司的资金上收、下拨以及付款等工作全部实现由总部在资金管理系统中操作，有效地提高了集团资金的安全性。而且该资金管理系统又与招行
13、、中行、光大、华夏等银行系统进行对接。通过资金管理系统的实施，搭建苏宁资金管理平台，整合多家银行接口，实现集团成员单位与财管中心资金部、财管中心资金部与商业银行的无缝连接，构建“集团成员单位财管中心资金部商业银行”三者之间顺畅的网络资金管理体系，实现集团的集中结算、统筹融资、内部调剂、资金预算、资金预算与结算的动态结合、资金自动归集、资金下拨、所有银行账户的全面监控。（七）持续实施策略信息化的实施最忌不顾企业的实际而片面追求功能的完整。信息化的实施应该是一个循序渐进的过程，当面对各种全新的信息化理论和全新的软件时，要坚持结合企业和管理实际，不夸大现有手工基础管理的实用性，也不缩小自身的企业管理
14、弱点，而是先制订一份信息实施的长期规划，并让这一规划在未来的几年内持续分布地加以实施。在没有任何信息化基础的情况下采取一步到位，是不可能获得成功的。譬如一个企业在分析价值链的基础上将企业信息化的实施分为以销售为起点的后采购、制造、综合管理（包括会计、人事、办公自动化等）、上下游价值链信息共享这一步骤。将销售作为信息化的第一阶段，会让企业内部的大多数员工对于信息化的作用与优势有更加清晰的认识，并且能够培养出对信息化有初步认识的群体。会计信息化的实施晚于其他业务管理信息化，主要是通过前期信息化的实施，使基础管理得以提升，员工素质及对信息化的认识都得以提高。此时将会计电算化融合到企业信息化中，从而实
15、现会计信息化就有了现实基础和成功的保障，会计的实时控制职能将更有效地获得发挥。在高新技术不断进步的今天，苏宁认为连锁业必须跟上时代的节拍，只有不断更新技术，才能保持持续的竞争力。在国内的家电零售业，苏宁电器进行信息化建设最早、投入最大。苏宁电器从20世纪90年代中期就开始进行IT建设，2000年在业内率先上线了全国集中式的ERP系统，有力地支撑了苏宁电器在全国连锁发展的战略。其后3年间，苏宁电器大规模实施信息化项目。2004年上市时，在其招股说明书里，已经能看出苏宁正在借力信息化，构建一个现代化家电零售帝国。上市之后，苏宁电器在信息化上的投入依然大手笔，2006年4月投入8000万元上马SAP
16、系统。在信息化的促进下，苏宁已建成了以强大的ERP信息系统基础平台、超大规模的集中式网络平台、技术先进的通信平台为支撑的包括办公自动化系统、供应链管理系统、商业智能项目BI系统、财务核算系统在内，并由SAP系统进行高度集成管理的集团型信息系统。不仅降低了高速扩张时的风险，加强了企业内部的精细化管理，也令其在资本市场有不俗的表现。（八）搭建上下游价值链的信息传输系统策略价值链管理的基本目标是通过提高管理过程的透明度来提高整个价值链的资源配置效率和利润水平，实现信息资源共享。这样既能使价值链上的核心企业内部和价值链联盟企业之间得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关价值链联盟企业之间的
17、合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，也能够使各企业从价值链的全局出发来安排生产与服务。苏宁基于价值链管理理念，将上游价值链的供应商和下游价值链的客户当成是实现整个价值链上价值最大化的合作伙伴。在上游价值链环节，苏宁已经建成了与SONY公司、MOTO公司的B2B直联项目，通过该项目的建立，使苏宁与价值链上游联盟企业之间能够做到：及时、准确地掌握到供应商对苏宁的订单处理状态，使苏宁相关的业务人员对于采购订单的满足率及对应发货信息有了详尽的了解；详细、准确的发货单信息与销售确认书信息，为相关业务部门查询数据提供便捷方式；准确、快捷的采购发票信息，提高了货款结算工作效率；新品信息、调价通知
18、、AR报表等信息通过FTP的方式进行信息交互，改变了以前电话沟通、发送MAIL等线下沟通方式，信息传递更加快速、准确；通过系统的上线，双方就业务操作流程进行探讨与梳理，使业务操作的流程更加流畅与合理。在下游价值链的信息传输系统建设中，苏宁搭建了网上销售平台，开通了与招商银行、建设银行网上在线支付功能，达到了前期制订的顾客网上购物，物流配送到家的网上销售规划目标。苏宁还建立了常年的顾客信息数据库，为老顾客办理消费积分卡，对VIP程序进行更新改进，实现了卡与卡之间的积分划拨。根据售后的要求，加强对保卡的有效管理，提高售后服务质量，开发和完善了保卡管理流程，实现了保卡的登记、发出等功能。九、价值链管
19、理对企业财务管理的启示（一）财务管理范围的拓展价值链管理的重要思想之一就是企业以价值为中心，同上下游企业建立联盟，并与供应商和采购商利益共享，其中顾客价值增值是管理导向。这种管理思想要求企业财务管理突破单个企业价值最大化的狭隘观念，以为顾客创造价值为目标，基于整个价值链企业群的整体价值最大化考虑问题。这种以价值链整体价值创造为核心的管理理念，拓展了传统意义上的财务管理范围，也使得企业价值最大化的目标具有了更为切实的可行性。基于价值链管理思想的企业财务管理是一种全方位的综合性价值管理，要求财务管理的目标转向为顾客创造价值，从而使企业在竞争市场中立于不败之地。不断创造价值是任何一个企业生存与发展的
20、前提，而传统的基于企业组织边界的财务管理，可能削弱了企业生存和发展的基础，一些看似合理的预期难以实现。而在拓展了财务管理的范围之后，财务管理活动中的预测、决策和财务分析将充分考虑企业与整个价值链的长远目标，从而真正实现企业的可持续发展。（二）财务分析工具的升级价值链管理为企业财务分析发挥其应有的作用提供了更新的思路，能够进一步保证企业财务战略定位的准确性和资源配置的合理性。1. 价值链管理将企业创造价值的活动划分为基本活动和支持活动这一划分使我们可以从创造价值或有助于创造价值的不同角度来识别和评价企业的价值创造活动。这就使得财务分析具有了较强的针对性。2. 企业竞争优势的获取和保持主要来源于某
21、些特定的战略价值链环节上的优势，把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链，而这些战略价值链环节的识别和把握应该成为企业财务分析关注的关键问题。3. 价值链管理丰富了企业财务分析体系。价值链管理要求企业财务分析以与组织的战略目标相结合的价值型指标为主，更加关注业务对象是否能创造价值，以及创造价值的程度。在价值型指标的设计中强调机会成本观念，如将市场增加值（MVA）、经济增加值（EVA）等一些指标纳入企业财务分析体系。价值链管理有助于企业认识价值活动的性质，实现企业财务资源在各个战略环节的合理配置。（三）财务战略管理的创新和分配等各个方面对企业的长期发展做出规划。但传统财务战略管理已不能满足价值链
22、管理的要求。基于价值链的企业财务战略管理以努力为顾客创造价值为目标，其战略制定的出发点是高度关注顾客的实际需求。因此必须关注整个价值链企业群中的所有节点企业的价值创造活动，并力求通过构建一个整体的功能网络链，实现对信息流、物流、资金流的控制，对顾客价值创造活动进行协调，实现对价值链企业群的价值管理。传统的融资战略从本企业的资源现状和需求状况出发，仅关注本企业资本成本的降低和资本结构的优化，并不将上下游企业的资源配置情况纳入考虑范围。基于价值链管理的融资战略重视整个价值链上企业的资源配置状况，通盘考虑价值链整体的融资现状和需求，并力求通过价值链内外融资战略的整体协调配合，实现基于整个价值链价值最
23、优的资源优化配置，保证整个价值链在资金的需求和供给之间实现相对平衡。只有整个价值链上的资金流顺畅，价值链上的企业才能在价值链整体价值最大化的基础上实现企业发展目标。传统的投资战略强调净现值和投资收益率等指标，这些财务指标主要由财务会计信息系统提供，其中现金流量指标是评价投资项目实施情况的关键因素。而在价值链管理下，培养企业的核心竞争力在重要性上远远超越了利润或者现金流量指标的实现，这就意味着以价值创造为导向是基于价值链管理的投资战略原则。对于处于非核心竞争力范围的其他项目，可以采用业务外包等形式加以实施（即使在短期具有较高投资收益率的项目，也不必将其纳入投资战略的考虑范围之内）。在企业收益分配
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