1、XX市人民医院绩效工资实施方案为了适应新医改的要求，为政府解决患者“看病难、看病贵”的问题，同时充分调动广大职工的积极性和主动性，完善医院绩效管理机制，提高我院整体医疗质量与服务质量，促进医院公益性、持续性与健康快速发展。根据海南省人民政府关于印发海南省事业单位实施绩效工资改革方案的通知、XX市政府关于印发三亚事业单位实施绩效工资改革实施办法的通知（三府【2018】178号）以及XX市人力资源和社会保障局、XX市财政局、XX市卫生局联合下发的关于印发XX市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法的通知（三人社发【2018】272号）精神，结合我院实际，制定本方案。一、绩效工资的分配原则1
2、.充分兼顾国家、医院、患者三者之间的利益关系。在着眼于改善患者“看病难，看病贵”的前提下，发展医院，逐步提高医院职工的福利待遇。2.坚持“按劳分配、绩效挂钩、优劳优得、质量效率优先、兼顾公平、倾斜临床”的分配原则。依据不同科室的劳动效率、技术水平、风险程度、劳动强度、患者满意度、学习与成长等多纬度综合关键指标考核，制定不同考核内容与分配办法，逐步建立起重患者服务、重贡献、重效率、重技术和重学术激励的分配机制。3.我院绩效工资标准实行总量控制，基础性绩效工资占40%，奖励性绩效工资占60%，绩效工资突出绩效挂钩，充分挖掘职工的潜力，调动职工的积极性。4.我院效益性绩效工资实行关键指标法和平衡积分
3、法综合考核，各项考核指标依据其敏感程度和好转情况动态调整。科室绩效工资根据医院考核结果由财务部门发放到科室，再由科室考核后发放到个人。5.基础性绩效工资由人事部门根据国家相关法律法规制定，每月由人事科审核后，由财务科统一发放6.每年效益性绩效工资的增长幅度底于医院收入的增长幅度，保证医院每年有所积累，滚动发展。二、绩效工资考核的内容三、绩效考核的原则：（1）公开、公平、公正的原则。A、通过工作分析确定组织对成员的要求，制定出客观的上下认同的考核标准；B、将绩效考核工作公开化，注重沟通，避免抵触情绪；C、引入自我评价，增进个人与组织目标的一致性，降低对考核结果不认可的冲突。（2）反馈与提升的原则
4、，缺少反馈的绩效考核没有意义，考核结果及时反馈，好的东西坚持，不足的及时纠正弥补，从而对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。（3）定期化与制度化的原则。作为一个连续的管理过程必须定期化、制度化才能预测未来，持续改进。（4）可靠性与正确性原则。可靠性，即信度，指测量的一致性与稳定性。效度，指测量能有效地反映测量内容的程度，即正确性。好的绩效考核体系必须具备良好的信度与效度。（5）可行性与适用性的原则。可行性即客观条件所允许。要求考核方案要根据考核目标合理设计。实用性要求考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，根据考核目的设计考核工具。建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运
5、行机制。四、收支项目归集1、科室直接收入项目：挂号费、床位费、护理费、治疗费、专科检查费、取暖费、降温费、手术费、输氧费等收入以及科室之间的协作补偿收入；（2）药剂科的收入为：销售药品收入。（3）医技科室收入为：本科室开展的各项检查、治疗收入；2、科室间接收入：（1）手术费：临床科室30%，手术室70%；（2）各项医技科室的检查费：医技科室80%,临床科室按照20%；（5）ICU：由临床科室转入ICU的病号所发生的收入按照“双百计算法 ”，即CIU与转入科室均按照100%计算。3、各科室支出：工资、津贴、福利等各项人员开支、办公费、业务费、学习培训费、卫生材料费、低值易耗品费、药品费、修缮费、
6、设备维保费、水电费、垃圾处理费、洗涤消毒费、氧气费、病人欠费（按医院欠费管理规定）、医保统筹超支部分（科室承担100%）、新农合超出规定外的开支、仪器设备折旧费。科室结余=直接收入+间接收入-科室支出。五、绩效工资的考核与发放1、各系统绩效奖金分配基本思路、全院职工绩效奖金总额=医疗收入提奖率11% ；院长基金=医疗收入1% ；提奖率暂时参考省内多家同类型医院的经验数字。、行政系统奖金=全院人均奖金80%行政人员人数；、医技系统奖金=全院人均奖金医技系统人数；、内外科系统奖金=（全院奖金总额-行政系统奖金-医技系统人员奖金）、院长基金部分用于科室主任奖励，剩余部分主要由院长依据科室劳动的特殊性
7、，用作科室平衡调整基金和倾斜基金。2、行政系统奖金分配：、行政人员奖金按档次系数发放。正科级1.5；副科级1.3;高级1.3；中级（含组长）职称1;初级（含有技术上岗证）0.9。普工0.8。其它人员奖金 = 行政系统人均奖个人档次系数、门诊收费人员奖金 = 行政人均奖科室人数组长奖金 =行政人均奖 1.2个人奖金：40%与工作量、60%与收入挂钩分配。、住院部人员奖金 = 行政人均奖科室人数组长奖金 =行政人均奖 1.2个人奖金发放要求：以工作量和有关指标考核得分进行分配。3、医技系统奖金、医技系统范围：检验科、功能科、放射科、 供应室、药械科、金鸡岭社区、体检中心、防保科、皮肤科、门诊部、胃
8、镜室、病理科、发热门诊、急诊室、注射室、 、视同医技科室:a)、供应室等人员奖金（A）= 医技人均奖90%本科室人数b)、药械科、金鸡岭社区、体检中心、防保科、皮肤科、门诊部、胃镜室、病理科、发热门诊。（B）= 医技人均奖95%本科室人数c)、急诊室=临床平均将100%本科室人数d)、注射室、门诊内儿科、门诊外科=医技人均奖95%本科室人数 、医技科室奖金总额 = (医技系统奖金 A B -C-D) 、放射科、功能科、检验科、血透中心奖金核算按综合评价考核指标得分计算，表格样本如下： 、科室内职工奖金分配，要求科室用工作量、档次系数和有关指标考核得分，报分管院领导批准，由科室自主分配，列表后交
9、财务科发放。、科室领导奖金=科室人均奖 个人档次系数其中人均奖由科室发放；多出人均奖金的部分由院长基金按医院考核评分结果发放。科室领导档次系数：科室主任2.0，科室副主任与护长1.5。4、内外科系统奖金、内外科奖金额 =（全院职工奖金额-行政后勤奖金-医技系统奖金额）。、系统内各科室奖金：按综合评价考核指标得分计算，样本表格如下： 、科室内职工奖金分配，要求科室用工作量、档次系数和有关指标考核得分，报分管院领导批准，由科室自主分配，列表后交财务科发放。、科室领导奖金=科室人均奖 个人档次系数其中人均奖由科室发放；多出人均奖金的部分由院长基金按医院考核评分结果发放。科室领导档次系数：科室主任2；
10、科室副主任1.5；护长1.5。四、综合考评1、考核部门（对口的职能部门）要根据我院机关职能科室（部门）综合目标管理考核细则和临床医技科室综合目标管理考核办法，于每月10日前对上月的各科室、各部门的工作数量、质量等进行考核，并将考核结果汇总报财务科作为计发绩效工资的依据。2、根据医院下达给各临床科室的药品使用控制比例进行考核，每上升一个百分点，扣减应发绩效工资的2%。3、各科室、各部门要结合具体实际，制定各自的考核办法（年初报党政办），依此对本科室、本部门职工进行考核，考核结果与本科室、本部门的二次分配挂钩。4、各科室必须成立二次分配小组，科主任按照公平、公正的原则对本科室的绩效工资有分配自主权
11、。要根据本科室的实际情况制定绩效工资二次分配方案，科室按照各自的分配方案对本科室人员进行考核后进行二次分配。绩效工资分配的结果必须报财务科，由财务科发放到个人。5、科室若不进行二次分配，搞平均主义，科室自主分配，距科室分配不满足医院分配要求者，医院不给予发放 五、其他问题1、每月相关部门负责收集数据并提供给财务科和相关科室，如医务科、护理部、院感科、病案室、信息科提供效相关量化数据，人事科负责提供人员变动信息。财务科分别向各科室提供绩效核算情况。2、凡医院需要抽调执行公务活动的人员、外出学习进修人员、参加基层医疗队人员其奖金由院方按机关平均数发给。3、属医疗事故或确认有过失的医疗纠纷，按医院医
12、疗纠纷（事故争议）处理管理办法执行，追究当事人和所在科室经济责任。4.科室之间因工作需要临时借用人员，其绩效工资由科室之间协商解决。6完整型考核制度实例第一章 总则第一条 员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。第二条 本规定中使用的专用术语定义如下：（一）绩效考核为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。（二）业绩考核对员工分担的岗位职责情况、工
13、作完成情况进行观察分析和评价。（三）品德考核对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。（四）能力考核通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。（五）学识考核队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。（六）考核者人是考核工作的执行人员。（七）被考核者接受人是考核者。（八）考核执行机构负责人式考核有关事务的机构。第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：（一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。（三）被考核者期望得到
14、公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。第四条 本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。第二章 绩效考核的分类第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日10日；（二）第二季度绩效考核
15、：7月1日10日；（三）第三季度绩效考核：10月1日10日；（四）第四季度绩效考核：1月1日10日。各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。第三章 季度绩效考核的内容及实施第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工季度绩效考核”程序。第九条 季度绩效考核中，被考核
16、人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，各级上级评分占30分。第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为20%，35%、20%、25%，每个项目所包括的考核因素如下：（一）业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：1、目标达到程度：是指所辖区
17、域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5
18、分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力，5分；稍强一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。
19、若极佳，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。5、培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分；稍高一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。6、指导协调能力：热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。7、应变表达能力：思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力
20、。若表现出色，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下：1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五
21、个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，
22、1分。5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。第十二条 上一条所讲的高级管理人员（被考核者）包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下：（一）业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，
23、1分。2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执
24、行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分；高，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。（二）能力：对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素，每个因素的内容及评分标准如下：1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。2、企划能力：正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新，5分；客观可行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不愿用头脑，1分。3、应变能力：机敏灵活，处乱不慌，从容自若地能力。若机敏过人，5分；机敏，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。4、应
25、变能力：是指对上级的命令、下达的计划，不值得工作能及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分；能执行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。5、判断力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。（三）品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下：1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，
26、3分；欠佳，2分；太差，1分。4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。5、对公司态度：相当忠诚，5分；忠诚，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。3、一般知识：纸
27、一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占的百分比
28、例分别为50%、35%、15%，每个项目所包括地考核因素说明如下：（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力，共10个评价因素。（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。（三）学识：对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。以上各个因素的评分标准见“员工季度绩效考核表”（员工级用）第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部负
29、责算出员工季度绩效考核的总得分。员工本季度绩效考核得分=直接上级评分70%+隔级上级评分30%第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：A（超群级）：90（含）100分，相当出色，无可挑剔。B（优良级）：80（含）90分，出色，不服众望。C（较好级）：70（含）80分，满意，可以塑造。D（尚可级）：60（含）70分，惩治，令人安心。E（稍差级）：50（含）60分，有问题，需要注意。F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，
30、同时填写负责人将“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：（一）若季度绩效考核结果为A，则岗位工资上浮30%；（二）若季度绩效考核结果为B，则岗位工资上浮15%；（三）若季度绩效考核结果为C，则岗位工资上浮10%；（四）若季度绩效考核结果为D，则岗位工资不变；（五）若季度绩效考核结果为E，则岗位工资下浮20%；（六）若季度绩效考核结果为F，则岗位工资下浮40%；第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持
31、1个季度，下一个季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。第四章 年度绩效考核的内容和实施第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为80分和20分。第二十二条 员工年度绩效考核的过程见“员工年度绩效考核程序”。第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分，评分标准如下：（一）本年度内若无任何奖惩纪录，则记10分。（二）奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。（三）惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。（四）功过相抵：嘉奖一次抵警
32、告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。即：人力资源部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下：总得分 = 本年度四个季度即销考核得分分之和80%+人力资源部奖惩得分第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：A（超群级）：90（含）100分，相当出色，无可挑剔。B（优良级）：80（含）90分，出色，不服众望。C（较好级）：70（含）80分，满意，可以塑造。D（尚可级）：60（含）70分，惩治，令人安心。E（稍差级）：50（含）60分，有问题，
33、需要注意。F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的奖惩，具体内容如下：A（超群级）：奖励1000元。B（优良级）：奖励500元。C（较好级）：奖励200元。D（尚可级）：不奖不罚。E（稍差级）：罚款500元。F（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。第五章 附则第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。第二十八条 本制度报董事会或批准施行，修改时亦同。第二十九条 本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。第三十条 本制度自颁布之日起施行。中海信托投资有限公司部门绩效考评办法为了有
34、效考评各个业务和管理部门的经营业绩，根据总公司对我公司的管理要求，遵循体现本行业特点，符合公司经营实际情况，可操作性，拉大考核等级差距的原则，特制定本绩效考评指标。公司设有资本运营部，投资管理部，信托业务部，计财部（托管部），综合管理部，风险管理部，稽核审计部，设置定量和定性两类考评指标，定量指标的比重为，定性指标的比重为；各部门指标包含：部门业绩指标占60分，部门内控指标占30分，队伍建设建设指标占10分，具体如下：一、 资本运营部。（一） 考评指标。 定量指标（） 各类资产或帐户的收益率序号资产或帐户考核规模1年金帐户1000022亿工资基金200003控股公司5000万流动资金管理500
35、045亿不指定用途信托5000053亿规模内自有资金30000总计125000其中：1短期投资部分：该类资产或帐户的收益率（已经实现的损益浮亏）/考核规模（如果长期投资部分当年转为短期投资，考核方案同上，但起始的价格为原始买入成本）短期投资部分各类资产或帐户中短期投资品种2004年12月31日的期末收盘价至2005年12月31日收盘价的差额。如果该类资产或帐户的总计差额为正，即为浮盈，不计入收益率考核内容，该部分收益可以在资产的安全性考核中得到体现；如果该类资产或帐户的总计差额为负，则最终该类资产或帐户收益率必须减去该部分差额。2长期投资部分：该类资产或帐户的收益率当期应计收益浮亏。长期投资部
36、分为各类资产或帐户中长期投资品种的应计收益部分。（） 费用率=部门的可控费用/收入总额注：收入总额是差价收入，信托报酬，委托人收益，红利收入，利息收入之和部门的可控费用是：营业费用-不可控费用（人工成本、房租、固定资产折旧等）（） 现金收益率=（营业收入-应收帐款）/营业收入（4）帐户安全性X=（各类资产或帐户已实现的收益或亏损+浮动盈亏）/帐户规模（各类帐户单独考核）。主要考核考核该项指标的目的为完成上述各类资产的考核收益率并确保本金安全。其中安全性考核主要考核各类资产或帐户本金的阶段性盈亏情况，以确保各类资产或帐户的安全。安全性考核以半年为考核周期，半年度数据作为衡量标准。定性指标1、基础
37、管理水平（10分）（1）部门规章制度建设（5分）部门内部规章制度的制定及完善（3分）、公司各项规章制度的执行情况（2分）（2）员工队伍建设（5分）部门内员工培训需求的上报工作（1分）、部门业务内训的开展情况及员工专业技能的提高（1.5分）、部门内员工职业生涯规划制定情况（1分）、部门内团队建设情况（1.5分）2、部门业务管理（20分）（1）是否根据市场情况对投资组合产品进行跟踪维护和调整，并对投资结果是否进行定期总结汇报；（6分）（2）是否能协同信托业务部对涉及证券投资类信托产品的开发提供投资运作方案；（5分）（3）是否根据市场变化拟定各类资金的投资策略、资产配置方案和投资计划，遵照公司投资授
38、权制度逐级上报批准后具体准确地操作；（6分）（4）是否定期召开部门会议或定期组织与同行业进行业务研讨；（3分）3、员工职业道德、组织纪律情况（10分）职业道德的教育情况（2分）、部门思想政治工作的开展情况，如先进性教育开展情况、（2）、员工上下班的考勤情况（3分）、员工受到违纪违规处理的情况（3分）。（二）考评标准1定量指标的考评标准等级分值系数各类资产货帐户的收益率(25分)费用率(10分)帐户安全性(15分)现金收益率(10分)帐户1帐户2帐户3帐户4帐户5总收益率A1.07%7%6%6%7%6.8%0.2%X1-X510%100%B0.86%6%5%5%6%5.8%0.25%7%XX1-
39、X510%80%C0.65%5%4%4%5%4.8%0.3%2.25%X1-X57%60%D0.24.5%4.5%3.5%3.5%4.5%4.3%0.35%0%X1-X52.25%40%E04%4%3%3%4%3.8%0.4%有一个X020%2定性指标的考评标准等级系数基础管理水平(10分)部门业务管理(20分)员工职业道德组织纪律(10分)A1优优优B0.8良好良好良好C0.6一般一般一般D0.2差差差E0很差很差很差（三）。考评记分方法1定量指标计分方法定量指标计分方法是指运用部门考评定量指标，将各指标实际测算值对照相应考评标准值，计算各项指标实际得分。计算公式为：定量指标总分=单项定量指
40、标得分单项定量指标得分=本档基础分+调整分本档基础分=指标分数本档标准系数调整分= （上档基础分-本档基础分）上档基础分=指标分数上档标准系数2定性指标计分方法定性指标计分方法是指运用定性指标对影响部门的相关因素进行深入分析，做出定性分析判断。党委、稽核审计部、人事组成考核小组对定性指标开展考评。其中，“基础管理水平”、“部门业务管理”以审计报告为参照依据，“员工职业道德、组织纪律情况”以党委考评为主。3绩效考评总分计分方法绩效考评总分是定量指标和定性指标之和乘以修正系数，计算公式为：绩效考评总分=（定量指标总分+定性指标总分）部门修正系数（公司人事委员会根据公司经营情况、经营环境及资源等各方
41、面因素综合确定）二。投资管理部。（一）考评指标1定量指标1. 信贷资金收益率。=利息收入/信贷资金总额注：信贷资金总额指信贷业务的自有资金与信托资金之和2. 费用率=部门的可控费用/营业收入注：部门的可控费用是：营业费用-不可控费用（人工成本、房租、固定资产折旧等）3. 不良资产降低率=（年末不良资产-年初不良资产）/年初不良资产4. 系统外社会资金募集量2。定性指标1、基础管理水平（10分）（1）部门规章制度建设（5分）部门内部规章制度的制定及完善（3分）、公司各项规章制度的执行情况（2分）（2）员工队伍建设（5分）部门内员工培训需求的上报工作（1分）、部门业务内训的开展情况及员工专业技能的提高（1.5分）、部门内员工职业生涯规划制定情况（1分）、部门内团队建设情况（1.5分）2.业务开拓能力主要考核公司自有资金业
