1、以完美结合，满溢自由和飞扬气度在左岸，湖光山色即是你的视听室，自然天籁之音，即是你视听室里永恒的曼妙音乐：风声、雨声、溪流声、瀑溅声、江涛声、叶落声、花语声、鸟鸣声、虫叫声湖光山色揽纳你如居如室，左岸，身与心的停*所在，灵魂憩息的彼岸。万科花园新城（沈阳）万科花园新城（沈阳）“这是一个万科花园新城的广告，假如到目前为止，你还没听说过它的名字”六款。又一金奖获得者作品。画面简洁、现代，诉求不随流俗，是出奇制胜的奇葩。原文：这是一个万科花园新城的广告假如你还不知道它在哪里假如你还需要在广告的右下角看到一第位置示意图那么，翻过这一页吧，朋友第二期105-200M2 3100元/起价 T：242233
2、55 24223365这是一个万科花园新城的广告假如到目前为止，你还没听说过它的名字，虽然是你的朋友数量有限假如到目前为止，还没有一个朋友向你提起过它，那你显然不在恰当的社交圈里活动那么，翻过这一页吧，朋友第二期105-200M2 3100元/起价 T：24223355 24223365这是一个万科花园新城的广告假如在第一眼我们还不能深刻地打动你假如在你到达我们这里的5秒钟之内，你还不能产生拥有它的欲望那么，翻过这一页吧，朋友第二期105-200M2 3100元/起价 T：24223355 24223365假如第一眼你还不能认出这是哪里假如你还需要看到更多的图片和文字说明那么，翻过这一页吧第二
3、期105-200M2 3100元/起价 T：24223355 24223365这是一个万科花园新城的广告假如看到这张取自现场实景的照片，你还想象不到它里面住着什么样的人假如透过这扇门，你还不能想象里面的客厅以及卫生间有多大那么，翻过这一页吧，朋友第二期105-200M2 3100元/起价 T：24223355 24223365这是一个万科花园新城的广告如果你以为这是一个高手制作的效果图，显然你很久没有去过哪儿了如果你以为这是一幅国外某住宅的照片，显然你还不知道它在哪儿那么，翻过这一页吧，朋友第二期105-200M2 3100元/起价 T：24223355 24223365阳光带，海滨城（深圳）
4、阳光带，海滨城（深圳）“您还选择住在上个世纪的深圳吗？”一片蓝天，一句话。姿态太高、话说得过满、不符合社会顶层人士圆满低调的做人风格，这是风火做豪宅的通病：广告出位固然重要，但在尽力招徕的同时，也要考虑是否也招来了物议，希望跟詹伟雄他们学学。美林香槟小镇（北京）美林香槟小镇（北京）七天创镇记。七宗醉。出自北京广告新锐罗大佐之手，新潮、奇怪、张扬兼超级做作，符合当下崇洋媚外、喜新厌旧的世风及审美特征、情调，中国广告业（尤其是北京）又一拿来主义之典范。 上帝七天创造了世界，香槟小镇的七天之旅创造了美林香槟小镇“我想，香槟小镇将来的生活，就应该像“啵”的一声响起美好瞬间的定格”一次关于香槟小镇的真实
5、体验“在全世界，香槟代表着成功、快乐、节日”“在法国，香槟代表着上等、品位、稀有”“在香槟小镇，香槟代表着286位生活大师”真实的香槟少之又少“没经过修剪的葡萄架，被马车打磨了上百年的鹅卵石”“还有那些天生就站在那儿的杨树、梧桐树”“也许自然才是最好的园林设计师”自然的脉胳，香槟小镇“法国给我印象最深的不是巴黎，而是去往香槟区的路上”“优秀、资深的设计师都知道最容易学到的是法国建筑的浮华，最难学到的是法国建筑的简约”法国设计师留学日记第1巴黎。香槟。温榆河晴 风力34级车速140迈 行程：从巴黎到亚丁香槟区还没进入香槟区，我就已被路边香甜的空气和自然的景色灌醉了！“在距巴黎15分钟的地方我停了
6、下来，我看到分布高速公路旁的一排排低层漂亮房屋。它们很和谐地和周围的树木融和在一起。”巴黎高速路香槟区 CBD高速路美林香槟小镇，同样的高速路，同样的畅快里程，同样离尘不离城的诗意生活。天竺区北京第1代私家成熟高尚生活区。温榆河北京最富阳光水意的生活栖息地。美林香槟小镇天竺核心区。西距温榆河仅500米。门前京顺、机场2大高速路专线直通CBD。第2天只允许五分之一的地面生长房子晴 风力34级步行 行程：汉斯未名的自然小镇“没有任何人工斧凿的痕迹，这个法国小镇就象天然生长在这块土地上一样，所有的房子都是自然排列的，却又冥冥中有一秩序。”“美林香槟小镇，应该像香槟区的自然村镇一样天然。”0.47超低
7、容积率，18.3%超别墅建筑密度，只允许五分之一的地面上生长房子。自然，错落，三叶虫式总规布局，再现葡萄原乡小镇天然意趣2000年旅法手记第3天简约，建筑的第一秩序晴 风力34级 车速140迈 行程；从巴黎到亚丁香槟区“法国给我印象最深的建筑不是巴黎，而是在巴黎去往香槟区的路上”“优秀、资深的设计师都知道最容易学到手的是法国建筑的浮华，最难做到折是法国建筑的简约”留法设计师担纲设计，原质感立面，完全现代简约设计美学。别墅罕有“剪力墙”结构。无梁、无柱，空间更高，更实用。双拼别墅，联排别墅，13种户型彰显大家风范。私家花园，上下露台，地下私人会所，豪华全功能主卧。2000年旅法手记第4天自然，是
8、伟大的园林设计师晴 风力34级步行 行程：葡萄农场“在自然界，你找不到一条直线”“没经过人工修剪的葡萄架，被马车打磨了上百年的鹅卵石，还有那些天生就站在那的杨树、梧桐树也许，自然才最好的园林设计师”51%豪奢绿化率，生命、时间双广场，亚西风车园林，花园私有最大化！75000平方米流水园林，缓坡入水设计，栈桥，白沙滩，再现自然原生水趣。2002年旅法手记第5天运动的乐趣，让每个人成为朋友多云 风力1级 车速60迈 行程：农田舞会 小镇酒吧“在法国香槟小镇，劳动的乐趣让每一个人都成为朋友。”“在美林香槟小镇，运动的乐趣让每个人都成为朋友。”4200平方米，铁架结构，玻璃幕墙、现代风格运动主题会所内
9、设穹顶泳池、壁球、乒乓球销售部销售部总监销售经理、销售专员、仓库管理员、销售内勤员8客户服务部客户服务部总监客户服务经理、客户服务组长客户服务助理9分公司分公司负责人分公司各岗位10采购部采购部总监采购专员、采购助理11项目中心项目中心主任项目经理、项目管理专员12企划部企划部总监策划、文案、杂志主编、杂志编辑、网站总编、网站编辑、编剧、分镜脚本13创作部创作部总监美术指导、设计组长、平面设计师、网页设计师、视频组长、动画设计师、影视剪辑师14软件技术部软件技术部总监软件工程师、数据工程师、网络工程师15财务部财务部主任主办会计、会计、出纳16人力资源与行政部人力资源与行政部总监绩效薪酬专员、
10、招聘培训专员、行政专员、前台、保洁员、后勤保障组长、司机、制作第十七条 绩效循环的工作流程绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，大雅传奇绩效循环的基本工作流程分为八个环节，具体见下图：环节一 制定绩效计划1、个人绩效计划的制定过程1）各级主管根据本季度公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上确定季度工作目标和相应的衡量指标；2）各级主管将设定的目标/指标填写到相应的绩效考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源与行政部备案；3）在绩效计划的制定过程中，考核人与被考核人之间需要就以下问题达成共识：期望部门（员工）达到的绩效标准，衡量绩效的方法和手段，实现绩效的主要控制
11、点，实现绩效需要的资源和资源配备方法。制定绩效计划绩效反馈与辅导考核信息收集绩效考核绩效面谈绩效申诉与处理考核结果归档考核结果运用2、个人关键绩效指标的设计个人关键绩效指标由以下两类指标构成1）业绩指标（具体参考KPI手册）个人业绩由两部分组成，一是来源于部门的整体绩效得分；二是来源于考核期内的工作绩效得分。部门负责人及以上级别人员，其主要业绩均来源于部门绩效得分；其他普通员工只有部分业绩来源于部门的整体绩效得分。2）能力指标（具体评定等级定义参考附件1）工作能力的考核。大雅传奇员工绩效考核成绩构成情况详见下表：表4：大雅传奇个人绩效考核指标权重分配表（示例）序号部门名称岗位名称公司/部门绩效
12、个人关键业绩能力1公司高层岗位总经理100%2营销副总经理100%3创作副总经理100%4总经理助理100%总经理办公室总经理秘书5市场部市场部总监6品牌经理7品牌专员8市场分析员9招投标专员客户服务部客户服务部总监客户服务经理客户服务组长客户服务助理销售部销售部总监销售经理10销售专员11销售内勤员12仓库管理员14项目中心项目中心主任15项目经理16项目管理专员企划部企划部总监策划文案杂志主编杂志编辑网站总编网站编辑编剧分镜脚本创作部创作部总监美术指导设计组长平面设计师网页设计师视频组长动画设计师影视剪辑师软件技术部软件技术部总监软件工程师数据工程师网络工程师分公司各分公司负责人具体岗位1
13、7采购部采购部总监采购专员18采购助理19财务部财务部主任20主办会计21会计22出纳23人力资源与行政部人力资源与行政部总监24绩效薪酬专员25招聘培训专员26行政专员前台保洁员后勤保障组长27司机28制作环节二 绩效反馈与辅导1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在绩效指标执行的过程中，必须及时向员工提供绩效反馈与辅导；2、绩效反馈与辅导的基本内容：反馈员工的绩效执行情况；根据绩效执行过程中遇到的困难和问题，向员工提供工作方法方面的指导并协助解决异常情况；为员工提供资源支持；开发员工技能，促进绩效的更好实现和员工的个人发展。环节三 考核信息收集对于部门（员工）
14、在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导过程等信息，上级主管需要进行及时的信息收集和记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。环节四 绩效考核各级主管在考核时，必须依据客观事实对目标的实现情况进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。环节五 绩效面谈在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行绩效面谈，面谈的主要目的在于：肯定成绩，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。环节六
15、绩效申诉与处理（具体见第五章）任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心或人力资源与行政部申诉。接到申诉的主管或申诉中心（XXXX），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以通过公司进一步协调。环节七 考核结果归档考核资料必须严格管理，考核结束后，人力资源与行政部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。环节八 考核结果运用（具体见第六章）考核结果可以运用于绩效工资的发放，员工薪资调整，员工培训，岗位调动与晋升等方面，具体使用方法见有关管理规定。第十八条 绩效管理流程各环节时间安
16、排表5：大雅传奇绩效管理工作任务安排表绩效管理流程各环节时间安排公司部门员工1、设定年度绩效目标/指标，并确定具体评分标准；上年度12月份第三周上年度12月份最后一周上年度12月份最后一周2、设定季度（月度）绩效目标/指标，并确定具体评分标准；上季度最后一周上季度最后一周上月度最后一周3、绩效反馈与辅导；/考核期内考核期内4、考核信息收集；/考核期内考核期内5、统计考核数据，并进行绩效考核；01月份第一周每季度第一周每月第一周6、绩效面谈/每季度第二周每月第二周7、绩效申诉与处理/每季度第三周每月第三周8、考核结果归档/每季度第四周每月第四周9、考核结果运用01月份每季度第四周每月第四周第十九
17、条 考核成绩的计算1、季/月度考核成绩的计算对于员工的季/月度考核成绩由考核者先进行绝对业绩的计算，再进行相对业绩的计算。绝对业绩指的是每个员工根据自身业绩目标的完成情况而获得的分数。当考虑绝对业绩时，管理者必须根据预定的目标和指标来评定业绩。相对业绩指的是将所有员工的绝对业绩评估出来之后，为保证部门间的可比性，而进行的强制性分布。经过强制性分布后处于同一等级的员工将获得相同比例的绩效工资。大雅传奇考核结果等级划分方法：绩效考核成绩90120分为A等（优秀，约占10%）；绩效考核成绩7589分为B等（良好，约占70%）；绩效考核成绩5074分为C等（一般，约占15%）；绩效考核成绩49分及以下
18、为D等（需改进，约占5%）；2、年度考核成绩的计算年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩的加权平均，具体计算见下表：表7：年度绩效成绩计算表（示例）季度绩效第一季度第二季度第三季度第四季度年度绩效成绩权重20202535员工（示例）9085706090*0.2+85*0.2+70*0.25+60*0.3573.5分（C档）第五章 绩效考核申诉与监督第二十条 申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级主管、人力资源与行政部或绩效管理申诉中心申诉。员工申诉时需要以书面形式提交申诉务。威廉姆波特（技术总监）也是一位啤酒行业的专家，他在美
19、国工作了多年，曾服务于米勒、孤星和蓝带等啤酒公司。尽管波特的“母公司”是三环啤酒合资公司，但是亚洲战略公司经常要求他向五星啤酒公司提供技术上的建议。这位外国专家每人都有一名精通两种语言的专职助理。这是因为三位外国专家都不懂汉语，三位助理中，岳洲向多比布直接汇报工作。她是发酵技术专业研究生，以前在中国国家食品与发酵技术研究所工作过几年。她还在法国学习了个月，在那里接受了啤酒酿造技术的培训。联合啤酒集团的作业与质量顾问最担忧的问题是，如何在充分利用现有设备的同时达到更高的质量目标。亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司多数股份的时候，认为自己同时也获得了中国啤酒制造业中的一部分最先进的设备，虽然这些设备
20、中有一些由于缺乏日常维护，还需要进行整修。8但是近来，面临资金雄厚的国外啤酒公司的大量涌入，五星啤酒公司要想保证产品和包装质量，在技术方面似乎又处于不利的地位。管理控制和激励的需要管理控制和激励的水平对于保证稳定的质量来说是至关重要的，汉斯比尔格对这个问题的看法是：“生产质量稳定的啤酒所需要的技术很简单。真正需要的是监控程序、与这些程序相关的纪律以及向适当的人清楚地汇报工作情况，有规律地对作业进行监控、记录数据和传递结果的工作并不复杂。但是如果管理层没有进行有效的控制，即确保工作按程序进行或信息切实得到沟通，这时问题就出现了。例如，生产线工人应当定时记录酿造罐中的温度。目前这项工作做得倒是很好
21、，但是其结果却经常没有传递给使用这一信息的人。这表明公司中存在着职能壁垒。部门间根本没有跨职能的合作。而且即使有人向你汇报结果，当存在问题的时候，你最终得到的也只是你想听到的结果，而非真实的情况。可见，我们的质量问题和管理有关，啤酒公司的高级经理们应当对质量负责。”“质量是产品生命的一部分。这是一种思维方式。啤酒公司的高级经理们必须充分理解这种观念。问题的部分原因在于他们是根据产量得到奖励，而不是产品的质量。这是因为，中国的啤酒业是一个边际利润很低的行业，因此啤酒公司需要通过提高产量来获取利润。9这就意味着，一些经理不愿意采取任何使他们不能以最大产量生产的措施。”“我个人认为理想的状况是，五星
22、啤酒公司应该有一个独立的质量部，直接向副总经理汇报，而不是像现在正式的组织结构图显示的那样向副总经理和总工程师汇报。公司的第一啤酒厂和第二啤酒厂都有自己独立的实验室，可以定期将他们的实验结果反馈给公司的质量保障部门。质量保障部也应该被赋予像警察一样的权力。其员工必须有能力说：这不够好，并有权采取正确的行动。但不幸的是，这种方式违背了旧的根深蒂固的逐层汇报传统。”聘任赵先生经过一系列严格的招聘程序，亚洲战略投资公司和联合啤酒集团同意聘请赵晖申取代徐先生出任五星啤酒公司的总经理。在这之前，赵先生是一家钢琴制造厂的厂长，他在那里工作了多年，是在第一轻工业局的强力推荐下来到五星啤酒公司的。由于赵先生没
23、有啤酒业的工作经验，所以克里斯德对聘任他抱怀疑态度。但是面对这一明显的不利条件，赵先生说：“你不是聘我来制造啤酒的，你聘请我来是为了管理制造啤酒的人。”他因来自资料搜索网此获得克斯德的信任。亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的资源，努力提高五星啤酒的酿造作业生产率和整体质量。在合资公司中，赵先生直接向董事会汇报工作。10董事会成员包括杰克伯考斯基、艾建、汤姆迈克穆朗、赵先生以及一位第一轻工业局的代表。联合啤酒集团和五星啤酒公司的许多人都认为，赵先生代表了中国新一代经理人员，这是因为，他管理企业的方式是敢做敢为，绝不缩手缩脚，这种风格与过去国有企业的文化有着天壤之别。赵先生说：“你必须改变传统企业中
24、的思维方式。现在我们必须考虑目标管理。我希望人们多思考如何实现自己的目标，而不是如何浪费时间去想没有实现目标的借口，然后再坐等政府拔款。”赵先生的绩效工资机制联合啤酒集团的一个重要目标是帮助这两家啤酒公司建立起一种“绩效工资”的文化。联合啤酒集团认为，必须努力使人们关心他们的工作，关心他们自己，尤其是由于工作正开始在中国人的生活中扮演一个全新的角色。联合啤酒集团正试图建立一种能让员工更好地掌握自己命运的新文化。具体启动实施绩效工资机制的时机来临了（年月），赵先生向联合啤酒集团请求帮助。但是，此刻联合啤酒集团的有限资源已被其他优先项目占用，所以没能提供全面支持。年月，联合啤酒集团答应帮助赵先生建
25、立绩效工资体系。但是这一次，赵先生拒绝了集团的帮助，因为他不愿意让联合啤酒集团改变他先前提出的设想。11不过，他向联合啤酒集团透露了他的核心目标。这使迈克穆朗意识到，建立绩效工资体系这件事情对赵先生来说有更高的优先级别。建立工资体系时，赵先生相信运用货币惩罚可以有力地促进绩效提高，这被达克穆朗称为“少用胡萝卜，多用大棒”。这种方法的一个例子是，在装瓶线上，衡量质量的一个关键指标是保证所有的啤酒瓶都要灌装到恰当的水平。为了保证发送出厂的啤酒都符合罐装指标，每条罐装线上都安排有两名员工手工分检空瓶，另外还有名员工手工分来自资料搜索网检未装满的酒瓶。灌装后的酒瓶就被加盖日期并编号，以便使每瓶啤酒都能
26、追溯到它的灌装线和贴标签线，如果在市场上发现了一瓶空的或没有装满的啤酒（无论是五星啤酒公司的销售人员、分销商、还是最终顾客发现的），这瓶啤酒的灌装线上的个人都会被处以总额为元人民币或大约每人元人民币的罚款。罚款会从他们的月工资中扣除，每个生产线工人的平均月工资约为元人民币，这个数目几乎是国有啤酒公司中同等岗位工资的两倍。啤酒厂的人们对于这种机制是否有效存在着争议。汉斯比尔格（酿酒专家）认为这种方法太苛刻了。他相信以每班小时、每小时灌装瓶这样的速度生产，工人们实在太累了，他们根本不可能检出所有的空瓶和未装满的酒瓶。另一方面，作业服务部一位精通两国语言的技术人员杨襄却认为，这种机制“从某种程度上说
27、是公平的”。12他认为必须有人对这类错误负责，而且如果对一线经理也处以罚款，而不仅仅是处罚生产线工人的话，那么这一机制可能会更有效。该机制对于不良绩效的抑制作用还表现为，它规定如果在酿造车间责任范围内出现碾谷机的卫生状况不佳的问题，将对该车间处以罚款。五星啤酒的大米含量为，麦芽含量为。酿造车间设有碾谷机，为生产提供适当的供应。碾谷机常出现的问题是灰尘度过高，这主要是由于没有做好清洁工作以及灰尘收集系统的偶然故障。灰尘度过高容易导致细菌滋生，不仅会影响啤酒的质量，而且存在易燃易爆的隐患。年春天，比尔格在他的阶段性视察报告中指出，碾谷机的状况不合格，之后，碾谷机及其相关酿造车间生产线上的名工人均被
28、处以每人元的罚款，从他们的下月工资中扣除。和前面的例子一样，这些受到处罚的工人的月工资也是元。赵先生制定的工资机制中引起最大争议的是有关销售人员的部分。五星啤酒公司正力图在北京市场的更大范围内重新建立其市场地位，因此，大力推动销售活动进而提高市场份额的工作非常重要。虽然销售人员的底薪只是每月元，但是如果销售业绩好的话，他们可以拿到每月元的工资。然而，赵先生在招聘过程中却遇到了一些困难，他发现很少有人愿意接受这种薪资少主要取决于自身努力的机制。13另外，联合啤酒集团的一些作业与质量顾问也普遍持有疑虑，怀疑这种特殊的机制会招致销售记录一般的员工的攻击。但他们只是“听说了一些传闻”，并没有确实的证据
29、。对公司最近的销售业绩所进行一切调查得到的反应都如石沉大海。赵先生实施的一系列绩效工资方案在联合啤酒集团的经营顾问中引发了广泛的争论。争论的焦点主要围绕着什么样的管理或方法能最有效地激励员工为追求质量而奋斗。威廉姆波特和汉斯比尔格的不同观点代表了顾问们意见的分歧。波特坚持认为，物质惩罚比表彰出色的工作更能有效地激励人们提高绩效。他相信“当人们口袋里装着更多人民币的时候，会比你轻轻拍打他们的后背让他们跑得更快”。与此相反，比尔络认为，对于工作质量的自豪感和工作出色获得的表彰是比物质奖励更有效的激励工具。他的逻辑是，中国是一个地位敏感型的社会，人们十分重视给自己的同事和上级留下良好的印象。联合啤酒
30、集团的经营顾问们虽然进行了大量激烈的讨论，但是究竟谁的观点更有说服力，始终没有明确地达成共识。决策下一次董事会定于年月中旬召开，迈克穆朗希望到那时能够就五星啤酒公司绩效工资体系的设计与实施向董事会成员做出汇报。因此，迈克穆朗正在斟酌如何建议赵先生以其他方式完善这一系列薪资机制，他需要考虑几个重要因素。14首先，他要考虑到五星啤酒公司和联合啤酒集团目前所处的文化、历史、社会和商业背景。迈克穆朗很清楚，绩效工资体系在中国还只是刚开始被逐渐接受。其次，他需要从赵先生那里了解更多的中国人的行为习惯和文化。所以，他不能够假设在北美有效的方法在中国也同样有效。迈克穆朗对他的经营顾问们之间的争论很感兴趣。对
31、于迈克穆朗来说，唯一确定的就是激励和质量问题没有简单的解决方法。问题、在中国，“惩罚”的做法是否有效？来自资料搜索网、工人们是会对物质奖励做出反应，还是更可能被某种形式的表彰所激励？之二：马尔森工厂 一、简介 森里顿有限责任公司是一家从事药剂、专利药品、化妆晶及梳妆用具的生产和分销的跨国企业。它的业务遍及全球，员工超过万人，每年销售额超过亿美元。 在森里顿有限责任公司下属位于中南部的工厂里，管理层遇到了麻烦，负责生产各式各样产品包装的号工段生产率低下，员工士气低沉，单位成本过高。包装业务通常根据客户的具体要求进行，每个包装箱里可能有个个单位货物，而一个客户所需的包装箱总数大约为个个。15大多数
32、包装箱都经过专门设计，以便于零售商在销售点陈列出售。货物成组包装是在将货物运往商店前必要的一道程序，而且在这里比其他事优先受到考虑，包装车间位于总厂的号工段。森里顿公司的生产工人和包装工人受总部统一的规章制度约束，同时也享受公司推行的激励计划“节约时间”额外津贴计划的好处。根据这一计划，如果工人能在标准规定的时间内生产出标准规定的产量，他们就可得到额外津贴，其数量为节约的时间与小时工资乘积的。举例来说，一个工人如果用小时完成了标准规定的小时的工作任务，那么他的实际计酬时间为小时加上节约的小时中的l小时，合计小时。如果小时工资为美元，这位工人一天的报酬就为美元。二、号工段的问题号工段利用滚动式传
33、送带将需要包装在一个箱里的所有货物传送给每位工人。工作环境很好，工作区内非常整洁，光线充足而且安装了空调。工人每天还可以到位于同一座楼内的咖啡厅里享受免费咖啡，稍作休息（每天只限一次）。尽管号工段工作环境很好，而且有机会挣取额外津贴，但号工段仍面临单位成本增加、单位劳动时间产量下降问题。实际上，在最近两年多时间内，成本分析得出的数据表明号工段的业务状况在盈亏平衡点之下。之所以出现这种情况，是由于生产率低下，雇员不能达到工作标准规定的要求。16后一个问题显得特别突出，事实上，自推行激励计划以来，还没有一位员工能挣取额外津贴。号工段遵守纪律的情况也很差，管来自资料搜索网理人员的麻烦不断，产生了许多
34、员工投诉、抱怨事件。把员工从一条生产线轮换至别的生产线的做法对提高员工士气并无帮助。因为很少有员工在被调至另一生产岗位之前能熟练掌握所干业务，因此进一步导致了生产成本的增加。号工段的工人缺乏相互合作的精神，工段内弥漫着一种“那不是我的工作”的态度。号工段的工作不受工人们的欢迎。工段所需的手工劳动被认为比其他工区的自动化工作更为困难。而且人们传言谁也别想在号工段挣取额外津贴。最后，通过在全公司举行投标的办法组成了号工段的工人队伍，大部分是年轻的且没有经验的雇员、“问题”工人、牢骚满腹的人。一位经理人员对此发表评论“号工段的工人队伍是全厂最差的工人队伍。”三、一个新厂 森里顿公司的管理层在扩展业务
35、时也面临一个重要问题：原工厂所在地面积太小，不能支持公司业务扩展。管理层考虑了几种供选择的方案，但看来并没有一个方案具有经济可行性。就在管理层无计可施的时候，一次经理人员的碰头会上，有人提出了一个绝妙的主意：将目前的大部分包装业务移至一个公司租赁的、目前正当仓库使用的工厂里。17这个工厂位于巴尔森大街上，因为这个原因，这个新的包装车间在公司里被称为“巴尔森工厂。 与号工段相比，这个新厂在工作空间和环境条件方面差得很远。它位于距总厂约三英里处的一个完全独立的区域内，与一排排供低收入水平人居住的平房和其他仓库用户相邻。 这座位于巴尔森街的房屋最初被认为只能作仓库使用。它是旧式土砖结构，开有一些供储
36、货、提货的大门。这座房屋内光线较暗，通风情况较差，没有安装空调，供暖也不充分。对于把它用作工人们进行包装作业的场所来说，是很不适宜的。在冬天平均室温仅约为度，而在夏天高达度。这里没有免费咖啡或食品服务，工人们要么自备午餐，要么到附近的一个小杂货店里买食品充饥。其他的设施，如休息室和工间休息娱乐的地方也很糟糕。总体来说，与号工段的干净整洁、空调、良好的供暖设施和免费咖啡等相比，简直是天壤之别。 尽管困难重重，而且看来也与人们的最好的期望相反，但管理层迫于生产空间的压力，仍然决定将包装作业的大部分迁至巴尔森仓库。公司对巴尔森仓库的改进几乎没花什么钱。四、迁址的结果随同调往巴尔森工厂的工人有40多人
37、，都是一些资历较浅的员工。所有工人由弗里德哈默恩管理，弗里德哈默恩是位新的一线管理人员。18哈默恩对集成包装作业作了一些很大的变革。他改进了生产线，以便工人能在同一地方工作直到某个订单被完成。这里的情形与号工段全然不同，在号工段，工人在一天内可能会被要求在三个不同的生产线上工作。在同一生产线上的重复劳动使工人能够提高包装速度，这使得工人能够挣取额外津贴。 这位新工头还采取了一些其他革新措施他允许工人们有机会影响关于他们的工作时间和中间休息次数的决策。尽管在总厂绝对不允许在生产区域放收音机，而在巴尔森工厂，工作时间放收音机而且经常音量很大这一做法逐渐得到许可。这里还有其他一些“不符标准”的情况。
38、与号工段不一样，在这里工作不是必须穿工作服、戴工作帽，而且还允许工人戴着珠宝首饰、项链之类的饰物工作。因为巴尔森工厂距总厂较远，管理人员或上级主管也很少光顾这个新厂。尽管知道巴尔森工厂存在违反公司制度的现象，管理层仍然持一种较开明的态度。 为了有一个地方进餐和休息，工人们联手布置了一间小屋子，摆上足够多的桌子和椅子，简单地装备出一个相当简朴的用餐和休息的地方，最后还为这个屋子安装了空调。工人们向公司要了一些油漆，以便他们能把房间布置得更好一些。19 通过这些与其他一些变革，工人的态度开始有了转变。员工们逐渐把巴尔森工厂看成他们自己的公司。只要有可能，工人们总是乐于帮助同事干完、干好工作。生产率
39、开始大幅度提高，大部分工人都得到了额外津贴。在巴尔森工厂的工作变得越来越受欢迎，而且工人队伍的构成也有了变化，从当初只有无经验的工人才愿到（或不得不到）巴尔森工厂工作，发展到总厂经验丰富的员工积极要求去巴尔森工厂工作。在投产四年多时间里，对巴尔森工厂的投诉只有一起，而且，在投产的第一年，生产率就比号工段高。 弗里德哈默恩获得提升后，梅阿莉逊担任了巴尔森工厂的主管，她继续像哈默思一样管理工厂，继续鼓励员工参与管理决策。例如，在夏天的月份里，员工们决定改变工作的时间。总厂规定的工作时间为上午点分到下午点；巴尔森工厂的工人将工作时间提前两个小时，因为下午时仓库里热得几乎让人难以忍受。这一工作时间的安排显然与总
