1、尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。在2001年4月22日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的以”市场链”为纽带的业务流程再造获得特等奖，海尔首席执行官张瑞敏应邀赴会领奖并做主题发言。这是继1995年海尔“OEC管理模式”获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，海尔的管理创新再一次得到国家级的奖励。从瑞士IMD到美国沃顿商学院，从哥伦比亚大学到上海企业家活动日”，张首席的演讲都是围绕海尔市场链，海尔关于市场链的管理经验为中国企业的管理探索出一套新的模式；从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到建立“市场链”，海尔已经
2、从16年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔人清楚地记得1992年海尔冰箱第一次进入德国市场时的一个细节：海尔冰箱与德国市场上的名牌冰箱一同揭去商标，请德国经销商按他们的质量标准去挑选，结果德国经销商选中的是青岛海尔产的电冰箱。那次，生活费尔第一次获得了2万台的出口定单，就这样戏剧性地开始了创国际名牌之路。有谁能想到，十年后的今天，海尔园里到处可见外国经销商在空调、冰箱、洗衣机、彩电平线上等候海尔产品下线，欧盟三国经销商为了抢海尔空调甚至买断了海尔5条生产线！因此，当你看到海尔商店那两个可爱的孩儿神气地站在美国纽约的大楼上时，当你看到HAIER霓虹灯高高地
3、亮在巴黎的街头时，当张瑞敏站在哈佛讲坛上给来自世界各地的MBA讲课时，当蓝眼睛、高鼻子的洋经理为更好地经销海尔产品而到青岛海尔总部学习海尔文化、海尔售后服务标准时，当美国海尔员工和中国海尔员工一样站在“6s”大脚印上开日清会时，你、我、他，每一个中国人，能不为此激动能不为此自豪吗？！海尔人正通过自己的拼搏，将民族五千年振兴之梦变为现实！从1984年至今的17年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”。1999年，江总书记来到海尔园，在参观了海尔集团中央研究院后，总书记对海尔的发展成果和创
4、新精神给予鼓励和他定，张首席向总书记汇报：”我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！”江总书记听后语气非常肯定地说：”我看完全行！”2001年4月28日，在中南海怀仁堂，张首席和全国其他获五一劳动奖章、奖状的部分代表受到了江泽民总书记的亲切接见，总书记在总结中特意提到海尔，“海尔现在已经是全世界有名的大公司了，你们一定要保持海尔的声誉，一定要保持海尔的名牌！”“只要找对了路就不怕路远”，海尔的目标是创出世界名牌，进入世界500强。创世界名牌的理想催人奋进，创世界名牌的道路也充满了风险，海尔人将永远创新，创出中国的世界名牌为民族争光！三、海尔企业文化海尔文化是被全体海尔员工所认同了的凝聚了企
5、业发展目标与每位海尔员工个人追求的目标，当前，这个目标是创中国名牌、为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔创世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的追求与价值。1、海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化 制度行为文化 精神文化（核心价值观：创新）2、海尔精神：敬业报国 追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
6、能体现海尔精神的两句话：l 把别人视为绝对办不到的事办成；l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。3、海尔作风：迅速反应 马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不。尤其是在新经济时代，速度决定一切。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。4、海尔理念4.1生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰4.2用人理念：人人是人才 赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台4.3质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的高标准、精细化、零缺陷4.4品牌理念：国门之内无名牌资本是船，品牌是帆，企业是人，文化是魂。4.5营销理念：先卖信誉
7、 后卖产品4.6市场竞争理念：打价值战不打价格战4.7竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。4.8市场理念：创造市场只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场4.9售后服务理念：用户永远是对的4.10出口理念：先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高层建筑之势进入发展中国家。4.11资本运营理念：东方亮了再亮西方4.12海尔技术改造理念：先有市场 再建工厂4.13技术创新理念：创造新市场 创造新生活市场的难题就是我们创新的课题4.12职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准四、OEC管理的思想基础 作用力分解
8、到垂直方向为质的提高即企业管理水平的提高，也就是要在紧盯市场的前提下，不断提升企业自身的素质。体现为管理大师德鲁克所说:”好的公司满足需求、传大的公司创造市场”，企业的目标不能仅仅停留在一般同类企业的水平，而必须超群，即必须“你无我有、你有我新”才能不断创造市场、引导消费，才能在不断竞争的市场中取胜。作用力分解到水平方向为量的扩大即规模，随着企业规模的不断扩大，企业所面临的管理问题也将随之增多。规模扩大，相应的就面临巨大的下滑力，要想不至于下滑，必须有止动力。这个力就是基础管理。其集中体现在摩菲定律上，即事物有向坏的方向转化的可能，其结果肯定就会向坏的方向转化。所以基础管理就是问题管理，就是要
9、建立起纠错和防错的措施来。也就是说企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新，明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，而不断调整提高的目标，来不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻，日清日高解决加速发展问题。五、OEC管理法的内容1、OEC的定义：OEC管理法是如下英文第一个字母的缩写。l OOverall全方位l E
10、Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事l CControl&Clear 控制和清理OEC管理法也叫“日日清”管理法：其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人
11、人都管事、管事凭效果、管人凭考核。2、OEC的目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事有人管”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。3、OEC的思路和精髓：OEC的思路：l 盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。即每日按照提高1的原则不断优化每日的工作目标，每日提高1，71天可以提高1倍、110天可以提高2倍。OEC的精髓：l 用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。4、OEC的具体含义：OEC的具体含义可以概括用“一二三、三六九”来说明，即它包括一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典
12、型管理法、九个要素。4.1一个核心：“市场不变的法则就是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。4.2OEC的两个基本工作方法：l 日清工作法：包括三方面的内容，即：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅；它有“三本帐”、“三张表”：“三本账”是指单位管理工作总账、部门管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐：管理工作总帐即公司年度方针目标展开实施对策表，它按照工作项目、目标值、先进的母体水平、企业现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证性资料、审核办法的统一格式，将整
13、个单位经营指标（含生产、经济效益、劳动生产率）、管理工作指标（含质量、市场网络开发、新产品开发、项目开发及发展）作为重点进行详细分析和分解，由单位负责人签发执行，按照规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类帐即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，它采用与单位相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。该帐要分解到具体的负责人。管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人。“三个表”指日清表、三E卡和现场管理日清表：
14、日清表，它包含组织和各人两部分，个人日清表即个人对每日自己控制的项目受控状态的清理和分析，找出存在问题的原因进行整改纠偏，不断提高受控率；组织的日清表由两部分组成：一部分是在每个作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员检查登记一次，将检查结果公布于众。另一部分是职能人员对上述七项进行巡检时做的记录和每天的日清栏考核意见，将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价存档备查。三E卡，指“3E日清工作记录卡”。三E卡将每个员工的各个要素（一线员工每日七个要素即产量、质量、物耗、工艺纪律、安全、文明生产、劳动纪律，其
15、他员工为经营指标、工作主项、工作辅项三个要素）量化为价值，每天由员工自我清理计算出当日的日薪并填写台帐、检查确认，上级领导及市场闸口位进行抽查，月底汇总兑现的工资分配形式。公式为：单价劳动量各种奖罚。现场管理日清卡包括七项内容，即质量日清表、设备日清表、物耗日清表、生产计划日清表、文明生产日清表、劳动纪律日清表。l 区域管理法： 区域管理法亦即是定置管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的、去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放。其集中
16、体现在6s管理中：l 整理（Seiri）定置分类：区分有用与无用的东西，物品分类；留下必要的，其他都清除掉，目视知数/色彩管理；l 整顿（Seiton）明了的看板系统，4小时“三定”JIT,定、归位、标识，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；l 清扫（Seiso）区域责任到人，工作场所所有能看见的地方全清扫干净，打扫、去脏、去乱；l 清洁（Seiketsu）激励考核到人，维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽，一尘不染，”漆见本色、铁见光”，维护成果、根绝一切污染源；l 素养（shitsuke）日清系统，每位员工养成良好习惯，遵守“两书、一表”的规定，日清的数据真实，并有不断“日高”的措施；l
17、安全（Safety）有效的保障系统，在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患；4.3OEC的三个基本原则：l 闭环的原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。l 比较分析的原则纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就没有发展。l 不断优化的原则根据木桶理论，找出工作的最薄弱项，并及时整改了，提高全系统水平。4.4OEC的三个构成体系：l 目标体系:目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目标值，
18、从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。关于市场目标，必须有市场目标的竞争力、附加值和流速，其中市场目标的确定及实现市场目标的途径（可行的和可操作的）是上一级资源提供者（上一级职能管理者）目标的唯一性。l 日清体系日清体系是目标系统得以实现的支持系统。它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场巡回检查。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和市场闸口部门的日清两条主线，形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。日清体系的最关键环节是复审，通过复审随时发现问题，随时纠偏，如果连续发现不了问题就必须提高目标值。
19、l 激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。激励更多地采用及时激励，激励的目的是向自主管理迈进，且在激励上采取公平、公正、公开的原则。 4.5六个管理方法：l 岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所有的岗位均是根据市场需求而设置的，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位；人员上岗通过竞聘，能者上，庸者下；岗位届满要轮换，但轮换的前提是竞聘。l 班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制，将班组分为合格班组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。l 分厂
20、管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品的和平制造，其内部设置分为生产、质量、物耗（成本）、现场、车间等部门，其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。l 职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。l 经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程模型图中的创新订单流程中，创造市场需求、创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。l 全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励;三工转换，升迁、发明奖励等。4.6OEC管理的九要素（5W3H1S）：l WHAT何项
21、工作发生了何问题l WHERE问题发生在何地l WHEN问题发生在何时l WHO问题的责任者l HOW如何解决l WHY发生问题的原因l HOW MUCH同类问题有多少l HOW MUCH COST造成多大损失l SAFETY有无安全注意事项4.7OEC的运转程序OEC日清分为三段九步l 第一段：班前明确任务及要求，班中实施及控制（1）召开班前会，明确当日的目标及要求；（2）工作：员工按预定的当日工作及标准工作，并按照5W3HIS的要求，从事瞬间控制；（3）填日清表：将当日完成情况记入日清表中或日清栏； l 第二段：班后清理，分为四步，按组织体系进行纵向清理（1）自清：每位员工将当日的每项工作
22、逐项进行清理，与目标进行对照，找出差异，并找出相对应的原因并由市场闸口部门确认市场效果；（2）按照事先已确定的计酬办法进行自计酬，并交由资源提供者（班组负责人）进行综合确认及考核；（3）考核：由市场闸口部门对该员工当日的实际工作市场效果进行效果确认，并将确认的结果提供给被考核者的资源提供者（班组负责人），由资源提供者（班组负责人）综合各市场闸口部门的考核结果及资源增值情况进行综合评价，并按照A、B、C三个等级给予评价，其中1A1.5B、1B2C；（4）填写“三E卡”：个人将考核结果及市场确认的报酬记入“三E卡”中；（5）审核：由上一级资源提供者（班组负责人）根据当日各班组或各科室的实际市场效果
23、，复核各班组或各科室的“三E卡”，并逐级将本职能范围内当日出现的问题点、解决的措施、遗留的问题及拟采取的措施汇总上报，直至单位最高行政管理者；l 第三段：整改建制由各市场闸口部门或职能服务部门会同有关单位根据“日清”中反映出的问题，进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。5. OEC管理法的日清工作思路：5.1日清工作思路5.2OEC管理解决问题工作思路先有数：反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人：一个人的问题，必然是一类人的
24、问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。错误的观念要用正确的案例烘托造成的损失。教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。5.3解决系统中老大难问题的思路5.3.1系统中老大难问题5.3.1.1根据系统上主项目标与主流程上个月完成情况的差异人手分析确定，而主项目标要体现在定单信息上；5.3.1.2是多次发生、重复出现、多次徘徊的问题，且以前用过多种方法一直未能解决；5.3.1.3分析要有对系统整体性的分析，有具体的问题现象分析、有具体产生的原因分析、有具体的责任分析，要有问题的具体数、问题的具体地点及问题的具体人；5.3.1.4要对数据的来源及
25、问题的具体原因自己亲自进行分析及研究，确信其真实性；5.3.2老大难中最具代表性的问题5.3.2.1用分析工具（如树状图/直方图/鱼骨图等）分析出老大难中所有的具体问题，而此问题在所有问题中最为突出。5.3.2.2问题要分解到不可再分解的程度5.3.2.3解决了此问题可以带动其他问题的解决5.3.2.4这一问题要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异；5.3.3代表性的人5.3.3.1容忍以老大难具体问题及现象存在的直接责任人；5.3.3.2有具体的人名；5.3.4将该人作为SBU找原因5.3.4.1从代表性的人上个月的激励分配入手，找出具体的原因：l 目标方向的问题目标是什么制定目标的依
26、据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过l 日清方面的问题是否有日清日清目标是否清楚日清是结构化面试题库一、简单寒暄1、您怎么过来的？交通还方便吧! 2、从(待 定)到这里要多长时间？路途辛苦吗？3、以前来过这个城市吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧!5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点)二、观或听1、衣着整齐度2、精神面貌3、行、坐、立动作4、头禅、礼貌用语等三、口头表达能力 (注意语言逻辑性、用语修辞度、头禅、语言波幅等)1、请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧!2、您先说说您
27、最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)!3、您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？4、请您简要介绍一下自己的求学经历。5、请您简要介绍一下自己的成长历程。四、灵活应变能力(也涉及工作态度)1、您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问)您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和结果)2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其它职业)？(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？(
28、若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案)(若薪酬不排在第一，问) 您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？(若薪酬排在第一，问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？(若答有，问) 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问
29、)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？(若答无，问) 您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？5、 您认为致加西亚的信中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？(若答加西亚，问其理由)(若答两者兼有，问其理由)五、兴趣爱好(知识广博度)1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(如政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同
30、？ 4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。6、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。7、如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？六、情绪控制力(压力承受力)1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？(如果回答无此经历，问)您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？4、您的领导给您
31、布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。)5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。七、上进心与自
32、信心1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。2、说说您对成功的看法。3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？4、说说您未来3-5年的职业定位计划。5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。7、您怎样看待游戏中的输赢。8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。9、有人说：满足感欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。八、责任感与归属意识1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。2、您的下属未按期完成您所布置
33、给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？6、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。九、管理能力(一) 领导与指挥1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的
34、人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？(二) 计划与控制1、 您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了
35、再随机应变，还是事先做好策划？)4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。6、 说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？7、 说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？(三) 决策1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？2、假如您现在的月收入是3000元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做？3、假如您目前的处境不算太好，而此时你
36、一位十分要好的朋友跟您借相当于您10%的财产且归还期较长，您会如何去做？4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？(四) 授权与激励1、 假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气)2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他们各自的优缺点？3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回
37、答方向：开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员；2、本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题打“”； 3、结构化面试时间控制在30-45分钟；
38、 4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)； 5、面试完毕后，一定要留出5-15分钟时间给面试者提问。=粞h(誀匀琀舗竢讀缁兪H缀窪琡伟圀椀朂欃欐欐猐蜐輐輐輐儀搀漀挀挀愀戀挀挀愀攀戀愀愀挀挀最椀昀儀搀漀挀尀尀愀愀昀攀昀搀挀昀愀攀搀攀戀搀昀伀爀搀渀礀最堀爀漀昀嘀焀漀一爀圀昀昀匀樀吀戀欀瀀戀儀焀氀吀娀最椀儀儀愀挀攀昀戀挀挀攀戀攀挀愀搀昀儀屝鬀鑏傐饧塻楛饲葥瀰衾繎跿蒐儀貈豨鶚杏啱衾豨驒盿豨蒚鱾晵扎抗喋馏豨桢驒筟楗饲厐葟湏瑨盿豨繓鍎魎鑏鹕整鍑儀驒蓿楶饲筟殘饘啷骈槿饲儀啷0呎魷鑏t葥譕鱎盿楗饲葥繨繓驒楎饲魵鑏衑祎該祑愀鯿鑏塎骋儀驒戀禋楔饲羗挀禋睿煎搀盿祎該齫屝蕏馏豨豹豨潎概饲斏楑饲
39、鍎葞忿璋鮒饏艥腎蒉斋遧榏饲魖饏艥葕噏楓饲葥灶唰匰桎愀栰烿嗿戀烿葠楶饲挀烿嗿乎b敠艨停葠楶饲豨禚豨葾祧豨祬豨晓祛饲豨椀祴豨票豨豨豨倰豨苿顒慓锰煢葾祧豨苿魢洰魢秿豨翿桎豨禍R禂祎該祫000禂苿禉豨屝苿禉膑熉禍佸豨豨禚貋搀腢鵗蹏鍒侏O洰扑貋骉荳貋鴀獶貋鴀獶絛貋鴀膋讀貋鴀O杓豨蝒鴀O杓豨鴀O杓豨葾鴀O杓豨鴀O杓豨鴀O杓豨驒馏豨滿鹸杛馏豨馏葞葙鼀饓魥鑏俿屓艏麑葾瑶齛饓葥豨桎蒉捨馏鍥塞葔豢瑓骒齢馍衖獧啑鸀鹎譒祎睸焀堀刀最礀刀漀栀一堀搀焀攀椀砀爀搀焀琀一夀礀夀倀挀眀戀稀琀爀洀砀嘀焀嘀挀倀圀甀氀瘀一砀儀屝鬀鑏傐饧塻楛饲葥瀰衾繎跿蒐儀貈豨鶚杏啱衾豨驒盿豨蒚鱾晵扎抗喋馏豨桢驒筟楗饲厐葟湏瑨盿豨繓鍎魎鑏鹕整鍑儀驒蓿楶饲筟殘饘啷辉退舀祒茤佦蠀懈!牁鄃凍艉芓蕞庂膅!牁鄃凍蝉芓蕞庂膅!牁鄃勍艑芓皫腶!牁鄃勍蝑芓皫腶!鄊勍芛芓琀挛匜褛鬛猞鄚1芪!騀苻1鳚芬!攀倐猠舐魒鎇者跥t鴡蠡裭頀苙!頀苻!芜!鏟!e瀐酐魒嵗鎂苤魒嵗鎇苤灓鎂苅
