1、 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策判断和决策 能力能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行计划和执行 能力能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 - 7 - 第三条、 绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对 重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在 于： 1. 突出重点目标：在多目标
2、决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指 标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指 标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。 不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在 一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权 重要高于季度绩效考核。 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级60%50% 直接上级
3、10%10% 周边绩效 相关部门10%15% 绩 效 管理绩效直接上级10%10% 直接上级5%5% 能 力 能力素质 直接下级5%10% 高层管理人员绩效考核维度、权重分布表高层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重 任务绩效直接上级70% 直接上级5% 周边绩效 相关部门5% 绩 效 管理绩效直接上级10% 能 力 能力素质直接上级5% - 8 - 直接下级5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级80%70% 态度直接上级10%15%
4、 能力直接上级10%15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重 年度绩效考核权 重 任务绩效直接上级80% 70% 态度直接上级10% 10% 直接上级5% 10% 能力 同级人员5% 10% 项目部经理绩效考核维度、权重分布表项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级100%50% 直接上级10% 周边绩效 相关部门15% 绩 效 管理绩效直接上级10% 直接上级5% 能 力 能力素质 直接下级10% 项目部一般管理项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、
5、权重分布表职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级90%80% - 9 - 态度直接上级1010% 能力直接上级10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级100%90% 能力直接上级10% 第五章第五章 绩效考核结果绩效考核结果的使用的使用 第一条人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效 考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。 第二条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据
6、绩效考核系 数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结 果 优良中基本合格不合格 季度绩效考 核系数 151210806 年度绩效考 核系数 2151050 第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般 有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先 列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续 三年考核
7、结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。 - 10 - 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降 档。 注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应 关系： 项目期小于等于 6 个月视为 0.5 年； 项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年； 项目期大于 18 个月，视为 2 年。 第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个 月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核 结果视为中。 第六章第六章 申诉及其处理申诉及其处理 被绩效考核者对绩效考核结果持
8、有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效 考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申 诉者。 - 11 - 附表 1 考核表及填表说明 表表 1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部 门 岗位季度 年度 序 号 指标完成情况ABCD 1 重 要 任 务 完 成 情 况 1 绩 效任务 绩效 定 性 指 标 - 12 - 定 量 指 标 1主动性 2响应时间 3解决问题时间 4信息及时反馈 周边 绩效 5服务质量 1费用控制 2下属行为管理 管理 绩效 3员工流失率 考核人 签字：
9、年 月 日 - 13 - 表表 1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位季度 年度 部门一：部门二：部门三：部门四：部门五： 序 号 指标 ABCDABCDABCDABCDABCD 1主动性 2 响应时 间 3 解决问 题时间 4 信息及 时反馈 周 边 绩 效 5 服务质 量 考核人 签字： 年 月 日 - 14 - 表表 1-3 中高层管理人员能力考核评分表中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素ABCD 建立关系 团队合作 解决矛盾 人际交往能
10、力 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 领导能力 责任管理 口头沟通 倾听沟通能力 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 判断和决策能力 决策能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和决策能力 计划和组织 能力 专业知识及技能 考核 人 签字： 年 月 日 注：注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写. - 15 - 表表 1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位季度年度 序 号 指标完成情况ABCD 1 重 要
11、 任 务 完 成 情 况 1 定 性 指 标 任 务 绩 效 定 量 指 标 1服从安排 绩 效 态 度2遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 - 16 - 表表 1-5 项目部一般管理人员项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表职能人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 年 月 姓名部门岗位 序 号 指标完成情况ABCD 1 重 要 任 务 完 成 情 况 1 2 任 务 绩 效 1服从安排 绩 效 态 度2遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 - 17 - 表表 1-6 项目部一般管理人员项目部一般管理人员/职能人员直接上级年职能人员直接上级年/项目度考核评分表项目度考核评分表
12、考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 指标完成情况ABCD 1 重 要 任 务 完 成 情 况 1 2 任 务 绩 效 1服从安排 绩 效 态 度2遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 - 18 - 表表 1-7 项目部一般管理人员能力考核评分表项目部一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素ABCD 建立关系 团队合作人际交往能力 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 倾听沟通能力 书面沟通 创新能力 解决问题能力判断和决策能力 推断评估能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执行能力 计划和组织 能力 专业知识
13、及技能 考核人 签字： 年 月 日 - 19 - 表表 1-8 技术人员能力考核评分表技术人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素ABCD 建立关系 团队合作人际交往能力 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 倾听沟通能力 书面沟通 创新能力 解决问题能力判断和决策能力 推断评估能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执行能力 计划和组织 能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 表表 1-9 公司机关职能人员能力考核评分表公司机
14、关职能人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素ABCD 建立关系 人际交往能力 团队合作 口头沟通 沟通能力 倾听 创新能力 解决问题能力判断和决策能力 推断评估能力 准确性 能 力 素 质 计划和执行能力 效率 能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 - 20 - 考核评分表填表说明考核评分表填表说明 第一条XX 直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核 期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。 其他指标及
15、权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年） 末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标 描述部分进行评分。 第三条考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 1.定性指标中，打分项说明如下： A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B.完成任务，达到预定的工作效果 C.未完成任务，但接近预定的工作效果 D.远未完成任务，未达到预定的工作效果 2.定量指标分为两类 1)质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等） ，打分项说明如 下： A.达到预定的指标量 D未达到预定的指
16、标量 2)其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： A.超出预定的指标量 B.达到预定的指标量 C.完成预定指标量的 90%以上 D.完成预定指标量的 90%以下 第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0， 其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重 和评分情况折算出评分表的得分。 第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资 源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。 - 21 - 附表附表 2 考核指标定义考核指标定义 表 2-1 各类人员素质能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员
17、 技术人员 项目部操作/职 能/公司总部职 能人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力
18、 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 - 22 - 表 2-2 员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 高目标低 人际交往能力人际交往能力 ABCD 关系建立： 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 ABCD 团队合作： 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团
19、队合作精神不强， 对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 ABCD 解决矛盾： 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 ABCD 敏感性： 对他人较关心，容 易感知别人的想法， 体谅他人，善于领 会他人的请求，并 付之于适当的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力影响力 ABCD 团队发展： 易于与他人沟通， 积极促进团队协作， 在团队中是自然的 核心人物，并能引 导团队达
20、到组织目 标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 ABCD 说服力： 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 - 23 - 高目标低 ABCD 应变能力： 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要求， 认可公司变化所带 来的冲击，并能顺 利的完成转变 对公司
21、的变化或角 色的转变不太适应， 工作开展有困难 待人处世刻板，适 应性差 ABCD 影响能力： 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 领导能力领导能力 ABCD 评估： 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他人的技能和绩效， 指出其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 ABCD 反馈和培训： 善于了解下属需要， 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展 能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮 助他人成长和发展 不能很好的
22、利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 ABCD 授权： 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 ABCD 激励： 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不能充分发挥作用， 无改进措施，员工 积极性不高 工作主要靠命令与 指示 - 24 -
23、 高目标低 ABCD 建立期望： 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 ABCD 责任管理： 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 ABCD 口头沟通： 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚
24、能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 ABCD 倾听： 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 ABCD 书面沟通： 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改补充， 比较准确的表达意 见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判断和决策能力判断和决策能力 ABCD 战略思考： 能透过现象看本质， 把握组织面临的挑 战和机会，兼顾短 期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司
25、的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 ABCD 创新能力： 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 - 25 - 高目标低 ABCD 解决问题的能力： 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、 、 找到解决办法 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题，束手无
26、 策 ABCD 推断评估能力： 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能作出正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 ABCD 决策能力： 善于确定决策时机， 提出可行方案，合 理权衡，优化选择， 对困难的事处理果 断得当 善于确定决策时机， 提出可行方案，但 在权衡、选择时偶 有适当，大多数日 常事务处理果断得 当 能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺 乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 ABCD 准确性： 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照
27、计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能大致按计划执行， 不太注意细节，偶 有差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 ABCD 效率： 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 ABCD 计划和组织： 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据公司的要求， 制定相应程序和计 划，在权限范围内 配置资源，明确目 标和方针，以及
28、确 保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 - 26 - 表表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表中高管理层周边绩效指标定义表 指标指标定义定义 主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配 合 解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量其他部门对协助工作结果的满意度 表表 2-4 中高管理层周边绩效中高管理层周边绩效 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相
29、应栏内。 高目标低 ABCD主动性： 总是主动承担本 部门义务,经常 主动与相关部门 协调关系,从不 需催办 主动承担本部门 义务,主动协调 与相关部门关系, 很少需催办 较少主动承担义 务,经常等待催 办 从来不主动承担 义务,从不主动 协调其他部门, 总是等待催办 ABCD响应时间： 每次及时多数及时少数及时从不及时 ABCD解决问题时间： 远低于预期时间在预期时间内超出预期时间根本未解决 ABCD信息及时反馈： 每次及时多数及时偶尔及时从不及时 ABCD服务质量： 被服务方非常满 意 被服务方满意被服务方不太满 意 被服务方很不满 意 表表 2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表一般人员
30、态度绩效考核指标定义表 指标指标定义定义 考勤遵守公司考勤制度情况 服从安排服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止 行为 表表 2-6 一般人员态度考核指标评描述表一般人员态度考核指标评描述表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高目标低 考勤：考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条 3 款的具体规定 服从安排：ABCD - 27 - 完全服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务每 次都认真执行， 从不需要督促 能够服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务多 数都认真执行， 有时需要督促 基
31、本能服从上级 工作安排，对上 级交办的任务经 常需要督促才能 够执行 经常不服从上级 工作安排，对上 级交办的任务总 是需要督促才肯 执行 ABCD遵守制度： 严格遵守公司各 项规章制度，严 格履行制度规定 义务，没有任何 违规行为 遵守公司规章制 度，基本能履行 制度规定义务， 没有违规行为 基本能遵守公司 规章制度，有时 不能履行制度规 定义务，偶尔有 违规行为 不能遵守公司规 章制度，经常不 履行制度规定义 务，经常有违规 行为 附表附表 3 考核统计表考核统计表 表表 3-1 中层考核统计表（季度）中层考核统计表（季度） 考核项上级打分下级打分同级打分本项得分 1（ %） 2（ %）
32、3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要 任务 完成 情况 15% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任 务 绩 效 60% 其它 任务 绩效 45% 合计 1（ %） 2（ %） 管理绩效 10% 3（ %） - 28 - 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 周边绩效 20% 合计 能力 素质 合计 能 力 10% 专业 知识 及技 能 合计 总分= 表表 3-2 中层考核统计表（年度）中层考核统计表（年度） 考核项上级打分下级打分同级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要 任务 完成 情况
33、 10% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任 务 绩 效 50% 其他 任务 绩效 40% 合计 - 29 - 1（ %） 2（ %） 3（ %） 管理绩效 10% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 周边绩效 20% 合计 能力 素质 合计 能 力 20% 专业 知识 及技 能 合计 总分= - 30 - 表表 3-3 高层考核统计表（年度）高层考核统计表（年度） 考核项上级打分下级打分同级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要 任务 完成 情况 20% 合计 1（ %） 2（ %） 3（
34、 %） 4（ %） 5（ %） 任 务 绩 效 70% 任务 绩效 50% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 管理绩效 10% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 周边绩效 10% 合计 能 力 能力 素质 合计 - 31 - 10% 专业 知识 及技 能 合计 总分= 表表 3-4 项目部一般管理人员考核统计表（月度）项目部一般管理人员考核统计表（月度） 考核项上级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要任务完成 情况 20% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务 绩效 90% 其它
35、任务绩效 60% 合计 服从安排 5% 遵守制度 5% 态度 10% 合计 总分= 表表 3-5 项目部一般管理人员考核统计表（年度）项目部一般管理人员考核统计表（年度） 考核项上级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 重要任务完 成情况 20% 3（ %） - 32 - 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 其它任务绩 效 50% 合计 服从安排 7.5% 遵守制度 7.5% 态度 15% 合计 能力 15% 能力素质 专业知识技 能 合计 总分= 表表 3-6 技术人员考核统计表（季度）技术人员考核统计表（季度） 考核
36、项上级打分同级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要任务 完成情况 20% 合计 1（ %） 2（ %） 任 务 绩 效 80% 任务绩效 60% 3（ %） - 33 - 4（ %） 5（ %） 合计 服从安排 5% 遵守制度 5% 态 度 10%合计 能 力 10% 能力素质 专业知识 及技能 合计 总分= 表表 3-7 技术人员考核统计表（年度）技术人员考核统计表（年度） 考核项上 第一章 施工总体部署一、工程质量、安全目标 我公司在人员、技术、机械设备和管理上的优势,采取科学的施工管理方法,运用先进的施工技术,精心组织施工。同时,我们将本着再增信
37、誉,再立新功的思想,创出一流的水平,一流的工程,达到让业主满意,社会放心的施工质量目标:工程质量标准达到国家合格工程.工程安全无事故。 为确保实现工程质量目标,我公司拟定如下质量管理措施: 1.根据公司质量保证体系的要求编制本工程质量计划,结合本工程的实际情况,建立由公司总工程师领导、项目质量、技术负责人负责的质量管理机构,使整个质量保证体系协调运作,工程的质量始终处于受控状态。 2.项目严格执行四交底制度:质量标准交底、操作要求交底、技术措施交底、自检互检交底,交底必须明确无误,双方都要在交底书面资料上签字。 3.定期召开工程现场例会和质量情况汇报会,及时通报质量情况,保证各级管理人员掌握质
38、量动态,坚持样板到路,树先进、学样板、上水平、超前示范,以点带面。 4.实行目标管理,进行目标分解,按单位工程、分部工程、分项工程把责任落实到相应的部门和人员。除公司质量监督部门和项目技术负责人外,现场另安排专职质监员跟班作业,分别对重要施工对象,施工难度大的部位等施工作业进行跟踪监控,并严格按照公司质量体系文件规定,使项目各部门到各施工班组,层层落实质量职责,明确质量责任。 二、施工阶段划分和施工安排、顺序施工准备 测量作业 自检 合格 报验 合格 进入下步工序.施工测量组织工作由项目技术部专业测量人员成立测量小组，以甲方给定的坐标点和高程控制点进行工程定位、建立坐标控制网。测量小组根据施工
39、分区分别确定测量任务，对施测小组全体人员进行详细的图纸交底及方案交底，明确分工，所有施测的工作进度由组长根据项目的总体进度计划进行安排。1、施工测量原则 严格执行测量规范，遵守先整体后局部的工作程序。先确定平面控制网，以控制网为依据，进行各局部区域的定位放线。 必须严格审核测量原始数据的准确性，坚持测量放线与计算工作同步校核的工作方法。定位工作执行自检、互检合格后再报检，同时坚持测量技术符合的工作制度。测量方法要简捷，仪器使用要熟练，在满足工程需要的前提下，力争做到省工省时省费用。控制网用全站仪进行放设，局部用经纬仪放设。建立施工坐标系，采用极坐标与直角坐标结合定位。2、测量准备工作 全面了解
40、设计意图，认真审核图纸。 施测人员通过对总平面图和设计说明的学习，了解工程总体布局、工程特点及周围环境，掌握景观树、构筑物、道路、给排水位置及坐标。测量仪器的选用，测量中所用的仪器和钢尺等器具，根据有关规定，送具有仪器校验资质的检测厂家进行校验，检验合格后方可投入使用。3、绿化定点、放线：（1）行道树的定点放线规则整齐的道路两侧，成行列式规则整齐种植的树木称行道树。行道树要求种植位置准，尤其是行位必须准确无误。行道树位置按设计的横断面规定的位置放线，在有固定马路牙的道路以路牙内侧为准，没有路牙的道路，以道路路面的中心线为准。用钢尺（或皮尺）测准行位，然后按设计图规定的株距，大约每10株左右钉一
41、个行位桩。通直且距离长的道路，首尾用尺量距定行位，中间段可用测竿进行三竿测定位，这样可加快进度。行位确定之后，用皮尺或测绳定出株位。株位中心用铁锹铲出一小坑，撒上白灰，作定位标记。（2）成片绿地定点放线成片绿地定点放线的具体方法介绍如下。1）仪器法利用测量仪器定点、放线。2）网格法用皮尺、测绳等在地面上按照设计图的相应比例等距离划好正方格（如10m10m，15m15m，20m20m等），方格可用白灰画线，也可钉柱挂绳。这些方格线称为纵横坐标线。这样可以正确地在地面上定点定位，并撒上白灰标明。3）交会法适用面积较小的地段。具体作法是：找出设计图上与施工现场上两个完全符合的基点（如建筑物、电线杆等
42、），量准植树点位与该两基点的相互距离，分别从各点用皮尺在地面上画弧交出种植点位，撒上白灰或钉木桩，做好标记。4）目测法对于设计图上无固定点的绿化种植，如灌木丛、树群等可用上述方法划出树群树丛的栽植范围，其中每株树木的位置和排列可根据设计要求在所定范围内用目测法进行确定，定点时应注意植株的生态要求并注意自然美观。定好点后，多采用白灰打点或打桩，标明树种，栽植数量（灌木丛树群）、坑径。定点时如遇电线杆、管道、涵洞、变压器等障碍物应躲开。不应拘泥于设计的尺寸，而应遵照与障碍物相距的有关规定来定位。4、质量保证措施测量作业的各项技术按建筑施工测量规程进行。进场测量的设备必须检验合格且在有效期内，标识保
43、存完好。施工图、测量桩点，必须经过核算检测合格才能作为测量依据。所有测量作业完后，测量作业人员必须进行自检，对作业成果进行全数检查，自检合格后，上报技术负责人检查，及时送监理报验。三、拟投入的各工种劳动力数量及进场时间工种按工程施工阶段投入劳动力情况场地勘测场地平整定点放线及挖坑树木栽植花卉草坪清理场地养护工程师3443545技术员6102120221010材料员3544521安全员2224311司机1455522质检员234421技术工人102030352010力工1001101401508040以上人员在4月份进入现场，开始施工。第二章 施工进度计划一、施工总进度计划计划5月15日前完成乔
44、灌木的栽植，6月30日前完成草坪、地被等的栽植。二、施工进度计划保证措施1、工期保证机构 为了按期完成本标段工程，我公司将配备专业施工队伍和足够数量的施工设备，按“均衡生产，文明施工，提高质量确保安全，降低成本”的方针进行组织施工，最终提供业主方合格的产品。我公司将建立以项目经理为首的领导班子，发挥工程师、各负责人、各段施工负责人、项目生产班组组长直至班组施工人员的作用，根据工程的进展情况和施工的难易程度确定各阶段合理的施工人员数量和分工。同心同得确保工期的实现，坚持科学组织、分工与密切合作相结合。有运作良好的项目组织机构，较强的项目领导班子，懂行的管理人员，可靠的技术工人，我方必能按时安质地完成本工程。2、工期保证措施1、组织措施做好开工准备，本工程要做到边准备边施工，用较短的时间形成生产能力；与业主、设计单位、监理公司密切合作，严格按照施工组织总设计落实技术
