1、4 名男工在隔离的观察室中进行中央交换机接线器的装配工作，具体的工作有三种：1）在接线柱上绕线；2）焊接头；3）检验前两项工作的质量。实行集体计件工资制：以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须进行互相协作。研究者起初设想这种付酬方式可以使工作效率高的职工迫使效率低的职工提高工效，因为他们都想取得最高的经济利益。但观察发现，产量只维持在中等水平。工人们对干什么是“公平的日工作量”有明确的理解，而这个工作量低于管理当局所规定的产量。更令人惊异的是：“工厂部门中的社会群体能对各个成员的生产行为进行强有力的控制。”调查发现：产量之所以维持在中等水平是因为工人估计到，如果产量超过了俗成的非正式标
2、准，工资率将会降低，或者计件工资的计件基准（即管理当局规定的产量标准）将会提高。所以工人面对两种危险：一是产量过高，导致降低工资或提高产量标准；二是产量过低，引起监工的不满。每个工人的共同感觉是：不要超过非正式的标准而成为“生产冒尖者”，也不要寄生性地低于俗成的标准而成为“生产落后者”，使同伴受到损失。这些工人为了维护班组的群体利益，自发地形成了一些内部规范，使每人的产量在那个非正式“标准”的上下波动。为了使这内部规范得以实行，群体成员采用了一些内部纪律。如嘲笑、讽刺、“给上一拳”。规范还规定不许向管理当局告密。这个群体中的工人把相互间的感情看得很重要，为此他们宁可拒绝物质利益的引诱，维系感情
3、实际上成了群体内部的一种激励因素。工人们甚至采取各种秘密的措施来维护自己在群体中的资格。如果一个工人产量过高，会隐瞒多余的产量，只报告符合群体规范的数量，并放慢速度，从隐藏的产量中补充不足。总的来说，该调查的发现可概括为：1）群体有意地限定产量而不顾管理当局有关产量的规定；2）群体使工人产量报告平均化；3）群体有一套办法使脱轨的成员就范。正是根据这些发现，梅约提出了“非正式群体”的概念，认为在正式的组织内存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对其成员的行为起着调节和控制作用。 霉桑实验的启示：人是“社会人”霍桑实验从1924 年至1932 年持续了整整9 年。1933 年，梅约
4、在工业文明的社会问题一书中总结了霍桑工厂实验的结果，得出如下重要结论：（1）传统管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”观点，是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中，金钱或经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心全意为一个群体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感觉如何”；金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们进行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此，在生产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产量的基
5、础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只具有第二位的意义。（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规范，并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽视“非正式群体”。（4）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行信息交流，理解工人的感情，培养一种在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。总之，霍桑实验表明，人不是“经济人”，而是“社会人”。工人并非孤立存在的个体，而是处于一定社会关系中的群体成员。梅约认为，工业革命带来的
6、机械化，使劳动丧失了原有的内涵，使工人变成了机器的附庸，工人需要在工作上的社会关系中去寻求意义。因此，工人的工作动机主要出于社会需要（如被同事喜爱和接受），通过与同事的关系而得到社会承认和归属感。工人对来自同事的社会影响力，要比对来自管理者的经济诱因和控制更为重视。管理者若能满足工人的社会需要，则能最大限度地提高其工作效率。梅约卓越的分析揭示了群体生产中的心理秘密，找到了提高效率的组织管理新方法，使他的“社会人”理论在本世纪30 年代至50 年代的西方管理界很受欢迎。概括来说，梅约的“社会人”（socialman）假设可归纳如下：（1）人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足，以及得到和别人
7、的关系及地位上的成就。（2）由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不存在，应寻找工作的社会关系意义。（3）来自群体中的社会力量对人的影响，比管理中的激励和控制的影响更大。（4）人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时，才会对管理作出响应。 “人群关系理论”在“社会人”假设的基础上，梅约提出了“人群关系理论”（或称“人际关系理论”）的管理理论，其要点是：（1）管理者不应只注意工作、完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。（2）管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感。（3）在奖惩方面，提倡实行集体的奖
8、励制度，而不主张实行个人奖励制度。（4）管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负起组织生产的责任，还应在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感情，及时向上级反映。霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到：工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人去适应物”，转向“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。在这样的背景下， 出现了一种称为“ 参与管理” （ managementbyparticipation）的新型管理方式，这是人群关系理论指导下的
9、一种具体管理模型。所谓参与管理，是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论，实行共同管理。职工们在这种参与模式下，感到自己被重视，体验到自我价值、归属，促进了群体凝聚力，从而提高了生产效率（参见专栏1-3）。在美国，参与管理的典型是所谓斯肯伦计划（scanlonplan）。斯肯伦原是帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。30 年代美国经济危机时期，该公司濒于破产。此时，斯肯伦提出了他的改革方案，使公司扭亏为盈。该计划的主要内容是：成立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大问题，并发动全企业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制，超产部分按一定比例作为职工的集体奖。实行斯肯
10、伦计划不仅增加了企业的竞争能力，使职工增加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的一部分，是为了共同的目的而工作，形成了归属感，减少了工人对企业主的对立情绪。斯肯伦计划被不少企业采纳，生产率都有了显著提高。例如，派克笔厂1955 年以前实行个人奖励制度，工人都不愿采用新技术，致使该厂50的零件被迫由外厂生产。实行斯肯伦计划后，到60 年代末，80的零件又转回本厂生产。由于不断采用新技术，降低成本，利润大大增加。大量事实说明，参与管理是一种比传统的任务管理更有效的管理方式。专栏13 参与管理模型的实验研究22参与管理较之传统的任务管理的优越性，有专门的心理学实验证明。这项实验是由马罗（Alfred
11、J.Marrow）在哈尔伍德公司（TheHarwoodCo.）主持的。该公司要实行一项改革，因需要部分工人改变工作方法和工作性质，估计要受到工人的反对。实验的目的就是要测定：让工人参与改革方案的讨论是否有助于克服工人对改革的抵制。实验把工人分为参与组与非参与组。对非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则详细说明为什么要实行改革，并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本。改革后比较两组的情况发现：非参与组产量下降35，且一个月后情况不见好转，9的工人离职另找工作，其余的人都抱怨工资降低了；六个星期后情况还是很糟。管理者决定解散这个小组，组内人员另行安排工作。参与组的情况则大不相同。改
12、革的第二天产量就恢复到改革前的水平，三个星期后产量比以前提高14，没有人离职，也没有人发牢骚。实验仍继续进行。两个半月之后，把已解散的非参与组工人重新召集回来，按参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样一来，该组产量迅速恢复，一个星期内便超过了改革前的水平，没有人要求离职，也没有人发牢骚。这一实验证明参与管理的方法有非常明显的效果。这是因为工人参与决策不仅使他们明确了工作任务，更主要的是使他们与管理人员处于较平等的地位，改善了双方的关系。 对“人群关系理论”的评价从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大卫里斯曼（DaVidRiesman）把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代，而称梅约时期为“考
13、虑人”的时代。从历史来看，这种管理上的人性观的改变，是企业间竞争的加剧和企业中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他们的看法。“社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因素。这对于现代企业组织中制定和实行管理制度、决策制度、奖励制度，既克服平均主义，又增进职工队伍内部的团结，培养集体凝聚力，都具有重要的参考价值。当然，要批判地评价人群关系理论和相应的参与管理模式。“社会人”的假设并不能从根本上改善企业内部的人际关系，因为参与管理模式只是在心理学发现的指导下对管理形式的调整，并没有从本质上改变造成企业内部人际关系格局的根本原因。专栏1-4 日本企业注重
14、人际关系对生产率的影响依据“社会人”观点实行的参与管理，在一些发达国家企业中确实在某种程度上引出了缓和劳资矛盾的效果。在这方面，日本企业利用参与管理收效尤其显著。例如，丰田汽车公司组织工人俱乐部，鼓励工人提合理化建议，即使公司不采用这些建议，也给予象征性的鼓励。又比如，日本一些企业把工人的生日存储在电子计算机内，每逢工人生日就代表公司送一份礼物，以此融洽企业与员工之间的感情。一些企业还设立了所谓“健康管理室”作为调解职工间纠纷的场所。日本企业的管理人员还用很多时间与工人搞社交活动，一起郊游野餐，以便与工人建立融洽的关系。尤其是日本企业实行“终身雇用制”使工人有一种安全感，把自己的一生与企业的命
15、运联系在一起。尽管这一套制度在资方是出于为企业创造更高利润的目的，但确实收到了一定的效果。据统计，在1978 年，以每1000 名雇员为基数，日本只损失36个工作日，而美国则高达455 个工作日。日本每年因工人罢工损失140 万个工作日，而美国则高达3900 万个工作日。三、“自我实现的人”与“Y 理论” 什么是“自我实现的人”“自我实现的人”（self-actualizingman）这一概念最初由美国人本主义心理学家马斯洛（AbrahamH.Maslow，1908-1970）提出。马斯洛在他的需要层次论中提出：自我实现是人类需要的最高层次。所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的
16、才能；只有当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。用马斯洛的话来说：“每个人都必须成为自己所希望的那种人”，“能力要求被运用，只有发挥出来，它才会停止喧闹。”总之，自我实现的需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望”。马斯洛的自我实现需要的理论，是与他的人性观密切相关的。他认为，最理想的人就是“自我实现的人”。他通过对社会知名人士和一些大学生的调查，认为“自我实现的人”应具有15 种特征，主要包括：具有敏锐的洞察力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响，只跟少数志趣相投的人来往，喜欢独居等等。马斯洛也认识到，对多数人来说，自我实现只是
17、作为一个奋斗的目标，因为受到社会环境的种种束缚，没有自我实现的条件；真正的自我实现只有极少数人才能达到。美国耶鲁大学的组织心理学家阿基里斯（ChrisArgyris）教授在个性和组织等著作中提出了一种“不成熟成熟理论”。这个理论认为，人所需要的东西，人所追求的目标，往往决定于他的思想境界。用行为科学的话来说，是决定于他的成熟程度。一个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这种成熟是一个自然发展的过程。但真正能达到完全成熟的人，只是极少数，因为环境、管理制度等许多因素限制了人的发展。阿基里斯概括指出：一个人从婴儿到成人，从不成熟到成熟的转变过程，主要经历七个方面变化：（1）从被动到主动（能动性）；（2
18、）从依赖到独立（自主）；（3）从只有少量动作到能做多种动作（从办事方法很少到办事方法很多）：（4）从兴趣浅薄到兴趣深刻；（5）从目光短浅到目光长远；（6）从从属地位到平等地位或优越地位；（7）从缺乏自我意识到有自我意识，能自我控制。这种理论对人们的管理实践有启发意义。传统管理向来不考虑人的成熟度的高低，而总是把人当成不成熟的个体加以对待，这就影响了人们的积极性。因为不同成熟程度的人，其价值观不同，需求不同。管理者应该根据人的成熟程度，采用不同的管理方法，并创造条件使人在工作中锻炼、成长、成熟，充分发挥其积极性，否则人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。实际上，阿基里斯的“不
19、成熟成熟”理论与马斯洛的“自我实现”理论有同样的含义。成熟过程就是自我实现的过程。人之所以不能达到完全的成熟，不能充分自我实现，都是由于受到社会环境条件的种种限制。麦格雷戈总结、归纳了马斯洛、阿基里斯及其他人的类似观点，在论企业的人事一书中作为“X 理论”的对立面提出了“Y 理论”，其要点如下：（1）运用体力和脑力从事工作，正如游戏和休息一样自然；一般人并不是天性不喜欢工作的 .；（2）外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制；（3）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到
20、满足，它们可以是为实现组织目标付以努力的直接产物；（4）一般人在适当条件下不但能接受、而且会追求责任，逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性；（5）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧、潜能只是部分地得到了发挥。麦格雷戈认为Y 理论的主旨在于强调“个人目标和组织目标的结合”，并认为它能“创造出理想的条件，使组织成员在为企业的成功而贡献自己力量的同时，也能最好地实现其自己的个人目标。”根据Y 理论，管理当局的主要任务是发挥出职工的潜力，使他们能在为实现组织目标而贡献力量时，可以达到自己的目标。它是传统意义上的“目标管理”，但激励来自人们对组织目标的参与。接受Y 理论关于人
21、性假设的管理人员，不会对工作环境进行组织、控制或严密监督。相反，他们会给职工更多的工作自由，鼓励他们发挥创造性；管理者很少采用外部控制，而是鼓励自我控制，通过工作本身的挑战性所引起的满足来激励职工，以此帮助职工成熟。在这种理论指导下，由管理当局应用权力从外部控制的做法，被代之以使人们参与组织目标，并由此使人们认识到这是实现他们自己的目标的最好途径。应当指出，Y 理论这种关于人性的假设，实际上是一种理想化了的人性设想。在现实社会历史条件下，这种理想化的人性与实际生活是存在相当的距离的。 基于Y 理论的管理激励Y 理论所主张的人性观重视人的内在精神需要，导致了与任务管理完全不同的管理方式民主管理。
22、这种管理方式的主要特点是：（1）管理重点的转变。“经济人”的假设只重视物质刺激因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。“社会人”假设看到了“经济人”假设的明显缺陷，反其道而行之，重视群体作用和人际关系，把物质因素放在次要地位。“自我实现的人”的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环境上，但与“经济人”假设有重大区别：重点不是放在计划、组织、指导、监督和食品有限公司经营团队绩效考核管理办法为积极贯彻海航集团“深化调整、促进转型、抢抓机遇、实现跨越”的工作方针，深入开展管理构架调整工作，实施以绩效为导向的考核管理制度，加大绩效管理激励力度，提高企业经营管理水平和经济效益。经研究，对你司201
23、7年经营团队绩效考核相关事宜明确如下：一、考核范围宜昌三峡机场航空食品有限公司经营管理团队成员。二、考核指标考核指标由财务类指标、管理类KPI指标、管理构架调整指标、企业长期发展指标四部分构成。 财务类指标财务类指标包括总收入、利润，财务指标以宝商集团计划财务部下发的财务预算文件为准，计算方法如下：企业财务类指标完成率收入完成率60%利润完成率40%收入完成率=实际总收入/预算收入100%利润完成率=实际利润/预算利润100%财务类指标考核得分财务类指标完成率100 管理类KPI指标管理类KPI指标包括：具体以宝商集团2017年重点工作以及相关专项工作为准。2017年度成员企业管理类KPI指标
24、一览表详见附件1，2017年度成员企业管理类KPI指标分解一览表详见附件2。其中，财务预算管理及保障性住房考核指标说明如下：1.财务预算管理考核 考核公式考核得分=100-（调剂预算额/成本预算总额50%+调剂科目数量/成本预算科目数量50%）100备注：同一科目调整2次（含）以上，按照累计调整次数统计调剂科目数量。 需要排除的情况以下情况可不计入调剂预算范围。 企业内部允许的项目间调剂除以下项目外，其他项目间可调剂：a.收益性支出预算（包括生产与非生产类预算）不足部分不得使用权益性支出预算（包括固定资产购置、股权投资、基建工程、还本付息类预算）调剂或调整；b.非生产类预算不足部分不得使用生产
25、类预算调剂或调整；c.工资、福利、业务活动、差旅、办公用品费用不足不得从其他项目中调剂； 海航集团认可的预算口径调整导致的科目预算调整； 集团认可的年中预算调整。财务预算管理考核工作由宝商集团计划财务部负责解释并统计考核结果。2.保障性住房考核 加分条件超额完成下达的保障性住房工作指标，考核总成绩加3分； 得满分条件完成宝商集团下达的保障性住房工作指标，该项得分100分； 减分条件该指标执行率（0，25%），此项0分且考核成绩总分扣3分；执行率25%，60%），此项0分且考核成绩总分扣2分；执行率60%，100%），此项0分且考核成绩总分扣1分保障性住房工作指标考核工作由投资部负责解释并统计考
26、核结果。 管理构架调整指标根据第二阶段管理架构调整指标实施对经营团队考核，主要包括资产负债率（集团计财部另行下发）、管理构架调整重点工作的推进情况（具体详见海航集团2016729号、海航集团人2016315号、海航易控综2016169号文件内容）。被考核人采用述职形式汇报管理构架调整工作进展情况，具体得分由宝商集团经营班子集体研究评定。 企业长期发展指标企业长期发展指标包括企业文化建设、规范化运营、人才梯队建设。企业长期发展指标完成率企业文化建得分30%规范化运营得分40%人才梯队建设得分30%2017年度企业长期发展指标一览表详见附件3。 考核指标及权重一览表考核指标财务类指标比重（50%）
27、KPI指标比重（30%）管理构架调整重点工作的推进情况（10%）企业长期发展指标（10%）总收入利润100%100%企业文化建设规范化运营人才梯队建设权重60%40%30%40%30%三、考核结果及应用 考核结果年度考核结果=财务类指标得分50%+管理类KPI指标得分30管理构架调整指标得分10%+企业长期发展指标得分10% 考核结果应用 作为年终奖兑现的依据，具体兑现文件后续下发。 作为衡量经营团队职位胜任能力、奖优罚劣的依据，以此来提升经营团队的胜任素质。3. 作为管理干部职位晋升参考依据。四、绩效过程管理 评析会议每季度结束后次月应在宝商集团召开的月度经营汇报会上，由企业第一责任人就生产
28、经营指标及年度重点工作完成情况、存在困难、需要宝商集团总部协调问题等进行沟通，并明确下一步工作开展的思路。 年中调研由宝商集团计划财务部、投资证券部合规室、综合管理部组成绩效管理小组，对成员企业经营业绩及内部管理状况进行不定期调研，并撰写调研报告上报宝商集团决策层领导。 年度审计为保证年度数据真实有效以及了解企业实际运营情况，由宝商集团计划财务部、投资证券部合规室、综合管理部组成绩效管理小组，于下年度初对宝商集团成员企业2010年实际生产经营指标及重点工作完成情况进行审计，并撰写审计报告上报集团决策层领导。五、其它事宜 财务指标考核分数统计1 2017年将对财务类指标定性与定量考核相结合，未完
29、成按照实际完成率来统计，超额完成则按照100分来统计；注：超额奖励兑现办法另行下发。 当考核利润完成率为负时，考核利润完成率则按0计算。 考核等级标准考核等级优秀良好合格不合格考核成绩90，10080，90）60，80）0，60） 本办法由宝商集团计划财务部、综合管理部负责解释。特此通知附件： 2010年度管理类指标一览表 2010年度管理类KPI指标分解一览表 2010年度企业长期发展指标一览表 2010年绩效考核财务指标的定义宝鸡商场（集团）股份有限公司二一七年九月二十一日附件1经营团队成员2017年度管理类指标一览表序号管理类KPI指标被考核人及 指标权重王声标总经理1实现收入350万元
30、，利润40万元的经营指标20%2成本控制目标：配餐原材料消耗率30%，机组干货兑换成本消耗率60%，机供品成本消耗率85%；人工成本控制在年度预算范围内10%3运行品质控制目标：食品微生物抽检（送检）合格率99%以上；顾客有效投诉率控制在2起/年；航班保障正点率达到于99.94%15%4全保障目标：严格做到 “四个杜绝”“两个不发生”15%5市场拓展目标：保证在宜昌的出港航班，在合理的配餐时段提供100%的餐食保障；力争2条新航线（航班）配餐权；节庆产品、月饼销售目标：实现销售收入10万元10%6税务筹划目标：全年节税3.5万元10%7基本建设及资本性投入目标：购置配餐升降车，提高运营品质提升
31、公司对外形象；兴建或购置冷库、发酵柜等关键设备，在现有基础上提高50%生产保障能力，达到高峰期日配餐1500份的生产能力10%8预算管理5%9保障性住房5%考核人姓名及其权重刘志强40辛 笛40艾兆元2013附件22017年度管理类KPI指标分解一览表姓名：王声标序号管理KPI指标权重绩效标准指标分解半年度年度1实现收入350万元，利润40万元的经营指标30%优秀收入175万，利润20万元收入350万，利润40万元良好一般不合格2成本控制目标：配餐原材料消耗率30%，机组干货兑换成本消耗率60%，机供品成本消耗率85%；人工成本控制在年度预算范围内10%优秀配餐原材料消耗率30%，机组干货兑换
32、成本消耗率60%，机供品成本消耗率85%；人工成本控制在年度预算范围内配餐原材料消耗率30%，机组干货兑换成本消耗率60%，机供品成本消耗率85%；人工成本控制在年度预算范围内良好一般不合格3运行品质控制目标：食品微生物抽检（送检）合格率99%以上；顾客有效投诉率控制在2起/年；航班保障正点率达到于99.94%15%优秀食品微生物抽检（送检）合格率99%以上；顾客有效投诉率控制在2起/年；航班保障正点率达到于99.94%食品微生物抽检（送检）合格率99%以上；顾客有效投诉率控制在2起/年；航班保障正点率达到于99.94%良好一般不合格4安全保障目标：严格做到 “四个杜绝”“两个不发生”15%优秀严格做到 “四个杜绝”“两个不发生”严格做到 “四个杜绝”“两个不发生”良好一般不合格5市场拓展目标：保证在宜昌的出港航班，在合理的配餐时段提供100%的餐食保障；力争2条新航线（航班）配餐权；节庆产品、月饼销售目标：实现销售收入10万元10%优秀保证在宜昌的出港航班，在合理的配餐时段提供100%的餐食保障；力争2条新航线（航班）配餐权；保证在宜昌的出港航班，在合理的配餐时段提供100%的餐食保障；力争2条新航线（航班）配餐权；节庆产品、月饼销售目标：实现
