1、)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答案要点： 1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是 份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务 说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改， 增加这一项。 B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操 作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及
2、时上报。E、对 后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例 知，车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫、车间主 任威胁说要把他解雇。 作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工 作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力， 处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把 机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，机床操作工的工作说明书规 定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面，何为 处于可操作
3、状态，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？ 3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工 作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位 职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一 些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱 岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。 人力资源管理形考作业2答案 一、案例分析题：波音公司的新计算机系统（40分） 1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大
4、的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部 门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。 波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培 训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这 个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来 说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更 相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然 间他们拥有了许多依赖他们的顾客，而事实上这些顾客是其他零部件
5、部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成 功运行。这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手 段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确 地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心的雇员，提供本零部件部 门同事或顾客所需要的信息。 由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈 工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而 且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选 择。由于其
6、已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方 面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的 咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录 象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司 在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资 料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司 认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机 系统的
7、雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需 要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们 的需求。 问题：你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 如何确定具体的培训目标？ 你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来 组织实施比较合适？为什么？ 无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计 划。 分析： （1）员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以 在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。 （2）培训目标即培训结
8、束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌 握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有 效。 （3）二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。 （4）培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时 间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。 二、案例分析： 天龙航空食品公司的员工考评（30分） 罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任， 负责向一定范围内的客户销售和服务。 天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公 司雇请所有需要的厨房工作人员，
9、采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食 品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟 悉各站的所有工作人 员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。 罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房 带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下 和客户们搞好关系。他的客户都是铁杆，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招 来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过
10、他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他 这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己 了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的 电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他 觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理 风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙 的年度考绩
11、表总体评分是10级制，10分是最优；7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分合 格、中等；3一4分是较差；1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为 该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客 户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下 厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时 一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝 告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理
12、就该提他， 而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分 评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分 数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考 评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。 问题：你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法? 罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? 天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 分析 1罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个 人对下属的了解，进行
13、考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老 马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，。 2（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。 （2）A印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管 老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不 注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B公正的讲：老马很善于和 他重视的人，包括.有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工 作，总的来说干得不错。 我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自甖猖琖甖瘖礖礖簖縖稖縖笖紖笖笖编编脖脖脖脖脖耖耖萖茖萖舖蔖萖舖一茖萖伀舖倀舖儀蜖刀蘖匀蠖吀蘖唀蠖嘀蘖圀褖堀褖夀褖娀褖嬀褖尀訖崀訖帀輖开謖愀谖怀踖戀輖搀谖挀謖攀錖最鈖昀鄖栀輖椀鈖樀錖欀錖氀鄖洀锖渀锖漀霖瀀頖焀騖爀餖猀阖琀霖甀阖瘀頖眀餖砀阖礀餖稀頖笀餖簀鬖紀鬖縀鰖缀鰖耀鸖脀舀茀鴖萀鼖蔀蘀鴖蜀鼖蠀褀鴖言鼖謀谀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀餀鬀騀鰀鴀鸀鼀
