1、市场波动的影响，还可以应用于非上市公司乃至非股份制企业。在我国股市尚未完全成熟，而我国非股分制企业占多数的情况下，这种形式就更具有实践意义。但应看到，股票期权的本意是以公司股票表现作为一种评价管理人员管理业绩的客观准。因此，以公司净资产变化为依据的股票期权激励，应在管理人员上任时就有明确可操作的评判指标，方能达到激励目的。当管理人员任期届满时，如果达到了契约规定的目标，按契约规定其所拥有的股份就可以按当时每股净资产值变现，也可保留适当比例的股份在企业，按年度正常分红。若管理人员任期未满要求离岗，或在既定期限内并未达到契约规定应作适当扣减或不予以兑现。如果有个人资产抵押金，还可考虑扣除一定数额的
2、个人资产抵押金。3.设立经理层股权激励机制中的几个重要问题公司管理人员在通过以上途径拥有了公司股票以后，企业的持股激励机制就基本上建立起来了，但如何才能使这种激励机制能有效地发挥作用仍是一个值得研究的问题。影响这种激励机制作用的因素很多，且往往与实施时所具体采用的方法联系在一起。例如，在实施“绩效股”的激励方法时，经营目标就对激励作用有根大的影响，所以经营目标应有挑战性，即要做到先进性与可行性的统一。从根本上来看，首先管理人员的持股比例应当合理，一般不宜低于企业总股本的5。其次，管理人员从持股激励中所获收益与其基本收益应保持一个合理比例。从持股激励中获利（包括红利、增配股）的比例越大，作用强度
3、越大。为此，应保证股票期权激励等远期报酬所占比重。在我国，很多公司的高级管理人员有额外津贴，如车子、房子、通讯等往往都由国家免费提供其个人乃至家庭使用，因此，企业经营者的实际收入远大于其帐面收入。若在此基础上实施期股激励，则其能否达到应有的效果是一个问题。再次，管理人员的持股方式应加以注意。具体实施时，应根据实际情况，选用能使持股激励发挥最大作用的方式。另外，公司管理人员用于持股激励的金额的多少与来源，对待股激励的作用也有很大影响。用于持股激励的金额（包括资产抵押金等）占本人或家庭全部收入的比例越大，作用强度越大。如果是借债投资，形成“跳楼机制”，作用强度就会更为强烈。因此，实施期股激励时，管
4、理人员（特别是高层管理人员）可以以一定的个人资产作为抵押。抵押资产数根据企业经过评估的净资产规模确定。当完成或超额完成预定指标，所获奖励不能全部以现金兑现，其中一部分可以补充、抵充抵押金或转为其持有的股份。期权激励在西方国家的实践表明其对于激励管理人员。提高公司效率的确有很大的作用。但它作为公司各种激励方式的一种，也不可避免地有其局限性。如对特大型企业来说，因为管理人员所持股份所占其总资产百分比很难达到一个能使激励机制真正发挥作用的较高比例，而可能使管理人员采取“搭便车”的做法，使实行待股与股票期权激励效果可能不大。再如，一部分国有资产控股企业目标往往不仅仅为了取得企业利润最大化的目标，还要配
5、合国家的宏观经济政策等，此时，单纯靠股票激励也难以达到目的，等等。因此，企业仍要注意物质激励与精神激励的结合。方式1、通过配股完成公司为了有效地激励经理人员，由股东大会通过决议，设立薪酬委员会，负责实施经理人员股票期权计划，根据经理人员的业绩考核情况授予股票期权，并同意在未来某一特定时间将原股东配股的一定份额转由持有股票期权的经理人员行权认购。配股缴款日即为股票期权的行权日，行权价由股东大会决定，在此之前为股票期权的授予期。行权后股票可以在二级市场出售。这样既解决了期股的来源问题，也解决了变现通道问题。方式2、通过送红股或转增股本完成此方式的股票来源是公积金和未分配利润，股东大会可以决定经理人
6、员是以一定价格认购股票还是免费取得股票。授予对象，授予期，考核安排，行权条件都可参照方式1。方式3、通过增发新股完成这种方式要申请有关证券监管部门的批准，同时需要相关政策的配套实施。股东大会决定实施股票期权计划后，就可依据业绩考核情况，向经理人员授予股票期权，当股票期权授予一定数量或授予期达到一定时间后，公司可向证券管理部门申请增发股票，经理人员通过购买增发股票的方式行权。其他程序可参照方式1。通过增量股份的方法，既解决了期股的来源问题，也解决了期股的变现问题，为完善企业的长期激励机制寻找到正确的方法，较好地解决企业经理阶层与企业所有者的长期利益对称性问题。值得尝试。懎懎无赏，士不往。有谋略的
7、将军、首领们都会运用一些手段来收买人心，包括赏钱、资助家人等各种各样的手段。有一个著名的例子：吴起做将军时，与士兵同衣同食。士兵中有人生疮，吴起用嘴为他吸脓。士兵的母亲知此事后大哭。有人问：“你儿子是个士兵，而将军亲自为他吸脓，你为何要哭呢？”母亲说：“非也。往年吴公为他父亲吸过脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”从中可见收买人心的厉害。 现在的企业不比以前的军队，情况要复杂得多，收买人心的种种朴素主义的方法经过华丽变身，成了更为全面系统的员工激励策略。有效地激励措施，是提高员工工作效率和忠诚度、增强企业凝聚力的重要
8、法宝，适当的激励也是使老员工摆脱“老员工综合症”的良药。 在此次对老员工激励策略的调查中，对于那种激励措施最有效，HR和个人给出了几乎一致的答案：发展激励和经济激励。从前面的分析中也可以看出职业发展的重要性，那么发展激励当之无愧是企业使用做多也最有效，员工也最想得到的激励措施。有62%的企业实施了发展激励，超过半数的企业会用加薪或股权配给的方法激励老员工；分别有49%和42%的企业对老员工实施了权力激励和知识激励（见图八）。参加HR伙伴沙龙的一位台资企业HR的话就很能说明问题“招聘的毕业生，很多都是做了两三年就走了，并不是薪水低，而是因为企业架构的问题。管理层的位置不多，他们看不到晋升的空间。
9、这是我们比较头疼的问题。” 图八 很多企业都采用了不止一种激励方法，而激励效果成败的关键则是有没有切实了解老员工的具体需求，每个人的情况不一样，需求也不一样。有的员工知识结构已经落后，那么培训对他也许是最适合的激励方式，有的员工家庭负担重，那么经济激励或许就是他最渴望的。 老员工激励的方法其实远不止以上几种，而老员工要求的有时候也极其简单。一位外资企业的HR说：“其实员工就像孩子一样很好满足的，老员工更需要自我价值的认可，只要老板多用心，有时一句慰问的话，一次不经意的赞扬就可以燃起员工努力工作的雄心。”杰克韦奇说过：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数
10、得清。”虽然“士为知己者死”用在这里有煽情的嫌疑，但实际上这样想这样做的大有人在。自我价值的认可最能唤起人们的荣誉感。“给他一顶高帽，让他去为之奋斗吧！” 调查发现五：老员工的保留：选择和淘汰 在沙龙中，当大家聊到是不是所有的老员工都需要保留这个问题时，一位来自某通讯企业的HR经理用了“淘沙者”这个词。她说：“HR就是帮老板淘沙的，筛选并留住有价值的人才，淘汰不能带来价值或带来负面影响的员工。” 在对待老员工的政策基调这个问题上，有56%的HR选择了“尽量保留老员工，发挥其潜力”，“鼓励人才流动，保持团队活力”的只有19%，持中庸态度的“没有任何倾向，全凭员工选择”约为23%。（见图九） 图九
11、 其实不管是哪种政策倾向，去劣存优仍旧是日常工作中最基本的工作原则。优秀的骨干型老员工，不管是忠诚度还是工作能力都是可圈可点的，这样的老员工就需要优待、保留。那些居功自傲、拉帮结派、为公司带来负面影响的老员工是特别需要注意的，或对其旁敲侧击，或正面说教，实在不行就要淘汰掉。“有些员工坚决不能留！”HR伙伴沙龙中的一位HR讲述了他们公司的“血的教训”。“在公司的时候用公司资源为自己谋取利益，后来到了竞争对手那里，直到现在还在说我们公司的坏话！”还有一些老员工工作态度和忠诚度无可挑剔，只是知识结构老化，不能适应公司发展，对公司实际价值不大，这样的员工可以对其培训或者调任一些顾问之类的职位，但待遇方
12、面最好不要亏待，不能寒了老员工的心。 另外，还有些形式主义的操作，虽然看起来有点“孩子气”，但效果却很好。这里列举一些，希望对大家有所帮助。某港资企业为老员工授予勋章，勋章上的主石的颜色因服务年限不同而异；某企业在厂区开辟的“企业发展小径”，服务到一定年限的大员工可在此小径上留下自己的足印；某网络公司为所有服务满5年的员工颁发水晶纪念座及镀金名片 企业对待老员工的态度，会直接影响新员工对企业的看法，他们会从老员工的今天看到自己的明天，进而会影响到工作效率和忠诚度。所以如何对待老员工，如何激励老员工是值得每位HR去不断探索和实践的。 招聘秘笈：STAR式发问STAR是SITUATION（背景）、
13、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘
14、者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮
15、助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。TCL“招聘歧视”事件2004年3月2日，TCL集团股份有限公司（以后简称TCL集团）人力资源部给本报记者发了关于TCL集团在录用新员工时对身体健康的相关说明，说明指出，TCL集团对用人的基本态度是“只要不会影响自身和他人的健康，不会使工作受到较大的影响，身体条件将不是录用与否的决定因素。决定是否录用的主要标准是求职者是否有能力及是否愿意承担相应的责任。”这个说明是针对有人置疑TCL集团存在招聘歧视政策的。此前，TCL集团的一条看似“普通”的招聘政策已经激发了一场关于“人权”、“劳动权”的网络口水战。近日，这场口水战已经开始发展成了抵制TC
16、L产品的行动。TCL集团究竟是否存在招聘歧视?这些肝炎病毒携带者为什么如此义愤填膺?这个事件的背后反映了我们企业在管理上的什么问题?本报记者做了深入调查。祸起：TCL拒绝肝炎应聘者?2004年3月1日，本报记者接到求职者的投诉，TCL集团存在歧视肝炎患者的政策。投诉者说，2003年11月24日，TCL集团人力资源总监虞跃明在SOHU网招聘频道接受访谈时指出了TCL集团的招聘要求有3条，其中一条要求“身体健康，无肝炎，无精神病史，无其它传染性疾病”。这个招聘条件在网上传播之后立即引发了广大肝炎病患者的不满。2004年1月27日，一位网名叫“人权至上”的网友在“肝胆相照”论坛发布了题为TCL集团公
17、然歧视乙肝患者!建议拿TCL集团开刀!的帖子，“人权至上”在帖子中说：“看了TCL集团股份有限公司人力资源总监虞跃明在SOHU网谈TCL集团2004届大学毕业生招聘及TCL集团的招聘要求，心理很不是滋味!我想拿这样大的企业来开刀，势必会引起其他企业乃至整个社会的关注!” “人权至上”认为TCL集团的招聘政策伤害了广大肝炎患者的感情，他建议广大战友（战友是其论坛内部对肝炎患者的称呼编者注）抵制TCL产品!“人权至上”在帖子里面还附录了虞跃明在SOHU网谈的内容。该帖子发表以后，引发了网上各大论坛的激烈声讨活动。网友指出，肝炎作为一种古老的流行性传播疾病，依然广泛地存在。据估计我国乙肝病毒携带者约
18、有1.3亿之多，不过对于绝大多数携带者来说，他们患上乙肝的机率微乎其微，更不会传染给他人了。现代医学证明乙肝病毒携带者完全能够与正常人一样胜任工作、学习。由于当下正是2004级大学生毕业生为找工作忙碌和发愁的时候，TCL集团“语出惊人”更加刺激了大家的情绪。很多网友不断传播出向tcl表示最强烈的抗议!、TCL事件进程公告、TCL的“断箭”大行动、“湖南肝胆相照校友会”至TCL公司的公开信!等等帖子。这些帖子在大肆声讨TCL集团的“歧视”行为外，部分网友还开始组织抵制TCL产品的行为。据来自网络的未经证实的消息，在湖南，有经销商已经撤消了TCL产品的经销工作。不仅如此，有人还在网上发布消息，声称
19、要将此事闹大，要向海外媒体以及国际劳工组织之类的相关组织求助。更有人表示，正在考虑策划起诉TCL集团。回音：TCL态度不诚恳?在网上引发了激烈声讨之后，2月19日一网友以TCL公司信息公关部的名义在“肝胆相照”论坛发表了致肝胆相照的声明的帖子，帖子指出，关于“肝胆相照”发起的有关抵制TCL产品的活动和言论，“我们公司表示关注，并接到外界大量的查询电话，我们及时调查了事件的前因后果，并向公司高层作了汇报。对我们以前的人事制度中有任何伤害肝胆相照朋友的感情的事情我们表示道歉，并会在今后的人事制度和工作开展中注意类似的问题，对造成此次误会的原因，我们网站也修改了有关的招聘条件，为的就是消除此次的误会
20、。并希望得到你们的理解。”这个声明发表后，虽然得到了部分网友的同情，但是事情没有因此而结束，部分网友认为，TCL在招聘条件中将原来的条件改为了“身体健康，无精神病史，无其它传染性疾病”，但并未承认他们招聘中存在歧视乙肝病毒携带者的错误。网友要求TCL公开道歉，因为他们发布的招聘信息都是公开的。2月20日，北京大学一塌糊涂BBS“同肝共苦”论坛发布了向TCL表示最强烈的抗议!，帖子指出，TCL上述声明被论坛网友们认为是态度不诚恳的文字游戏。2月21日，一塌糊涂BBS“同肝共苦”论坛发布了呼吁取消体检标准中“乙肝五项”的检测，提出消除歧视，修改不科学不合理的体检标准，尊重公民隐私!2月25日，一个
21、网名叫“痞子乙”的网友在“肝胆相照”论坛发布消息说，当天他冒充南方某大报记者就招聘歧视一事致电TCL集团，对方表示，TCL集团已经接到过几家媒体要求采访的要求。同一天，华西都市报发表记者吴妮采写的消息数万网民声讨国企，拒招“肝炎”=劳动歧视?。该报道没有点TCL集团的名，但是从行文上，不难看出所指的“一家著名的国企”就是TCL集团。该报道在文章中，表示了对乙肝病毒携带者的同情。尽管如此，除了之前的致肝胆相照的声明，TCL集团一直没有针对网友的声讨公开表达官方的态度。2004年3月1日，本报记者多次致电TCL集团人力资源部，希望采访其人力资源总监虞跃明，均被告之，虞不在。随后，人力资源部负责招聘
22、的一位同志知道记者的意图后没有发表评论，要求记者联系该集团品牌管理中心。3月2日，本报记者在向集团品牌中心崔绍杰传真了关于该公司是否存在招聘歧视、公司如何看待网友的言行等等的采访问题后。对方以TCL集团人力资源部的名义，给记者发了关于TCL集团在录用新员工时对身体健康的相关说明，对于记者的所有提问，说明没有做正面回答。只是在文前表示：“TCL集团十分尊重患有疾病的求职者的劳动权利。”思考: 让歧视政策如何下台?事实上对肝炎患者制造求职障碍的不止TCL集团一家，广东科龙电器股份有限公司人力资源部2月21 日发布的科龙2004届毕业生报到须知更是在头条要求“与我公司签约的应届毕业生应保证身体健康，
23、若患有小三阳、大三阳、肺结核以及其它不宜从事应聘工种的疾病，则不得与我公司签订劳动合同。应届毕业生到公司报到后，我公司将统一组织体检，一经查出患有上述疾病，一律退回学校处理。”企业为何如此排斥肝炎?“归跟到底还是怕传染。”3月3日，一位不愿意透露姓名的人力资源总监告诉记者。而记者员工方面得到的消息却有些不同，很多人认为，企业的想法是正确的，但是很多人根本就不了解什么肝炎会传染，什么不会传染，而是一棒打死，这难免对这个群体是不公平的。携带者和乙肝患者这两个不同的概念混淆不清，广州医学院第一附属医院肝病研究室主任朱科伦教授指出：“乙肝患者具有传染性这毋庸置疑，但普通人与乙肝病毒携带者日常接触是不会
24、被传染的。”人们习惯用大小三阳来区分乙肝病毒携带者传染性的高低，其实也不科学，医学上是根据病毒DNA进行判断，病毒DNA呈阳性时具有一定的传染性，呈阴性则不具传染性。尽管病毒DNA呈阳性的乙肝病毒携带者仍然具有一定的传染性，但事实上因为这些年国家都对婴孩进行了免费的乙肝疫苗注射，并且有效率达到99%以上，因此很多人体内都存在着乙肝抗体，与乙肝病毒携带者在日常的接触中也不会被传染。 对于TCL集团发生的此次事件，有管理专家在接受本报记者采访时表示，此次事件与该公司的管理不无关系，综观整个事件，原因在于人力资源总监接受访谈时“口无遮拦”，如果是一项以文件形式发布的信息，也许即使有人有意见也不会如此
25、有针对性，同时，这个访谈发布的时间正是大学生求职的高峰期，很多人对在应聘中的遭遇，怀有怨气，另外，TCL公司在发生声讨事件后一直没有对事件作出正面回答，这就让很多恶意肇事者有了可剩之机。常见面试题与对策一、压力测试题1、外行如何管内行？1.1取决于问题在哪里： 技术问题：由技术员、工程师去解决（20%） 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（80%）1.2功能互补问题： 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业
26、不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼，要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。 如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。1.3职能的演变与分化： 规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维持； 规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。1.4职位层级的问题： 越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力； 越是高层则相反，因为此时其工作重点并
27、非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。1.5管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。1.6我工作十年，跳槽四次，每次都从事不同行业与不同性质的工作，都是外行管好了内行。（毛泽东不会用枪却是个军事家）。2、如何处理职场的人事问题？1.1首先必须弄清楚的五个问题 公司的文化政策机制或说是行为准则：对问题员工的处理有无明确的政策，有的话，政策导向是什么，没有的话，今后如何去完善修正； 上司与人力资源部门的立场与态度如何，他们以往是如何处理这种事情的；
28、 问题员工同事的态度与看法（谦让、容忍、愤恨、习以为常），或他们本身是否存在问题（能力与绩效，态度与责任心，他们的沟通技巧等，他们在公司的影响力） 问题员工本身分析：目的是为了升职、加薪、尊重？有特殊背景或有什么难言之隐？因业绩突出而难以或缺，他在公司口碑与影响力？有人挖他？他掌握资源有无备份？ 自己的处境：政策支持、领导信任、权力大小、权威大小，自己能否控制好局面，有无退路。1.2其次是把握自己的立场： 公司任用你而未用另外一些人，则说明另外一些人相对你还久缺些什么，也就是说应该扮演团队领导角色的是你本人，故你不必站在对立面甚至势不两立的角度去思考； 试图单方面去改变某一个人的行为不是上策，
29、提升整个团队才是最终目的，因些，应从系统角度去分析与处理这个问题。 健康的心态：为了工作，为了企业，维护企业的运作程序与行政指挥体系而必须遵守游戏规则：优势互补而非缺陷叠加，不要以曾有的辉煌而自居，有分歧应事后探讨以退为进。 要有气量与胸怀：无关大局与原则，善于包容；尊老敬贤，礼下士，爱将惜才，宽待群臣。 遵守处理人事问题的基本原则：各个门的人事问题首先应各部门去处理；本部门的事首先交由直接主管去处理；隔离处理或离开工作现场处理；采用适应的程序、方法、策略让矛盾在这一过程中降温。1.3最后处理面临的问题：第一种情况是面对现场公然的挑衅： 转移焦点，事后隔离处理； 明确告诉他：你无法接受他这种桀
30、驁不驯的不服从行为； 告诉他你的言行态度正使你朝更危险的方向发展； 声明“我不同你争吵，等你冷静后再处理，但如果你态度继续如此强硬的话，我也会采取强爆的态度”； 现在就通知他回去休息3-7天，待他想通后再回来上班，否则就不要回来上班了； 现在就正式告诉你：你被辞退或开除了。第二种是“恃才傲物”的下属或“元老” 管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩，否则就会丧失任职资格，这个部门长此以往也会难以运作：a、找其谈话：提出问题；听取其意见，并对合理意见予以采纳；肯定他很能干，但如果你调正一下风格，将会更出色或能成大事；相反，你这样下去恐怕会废了你的前程，可
31、能会导致你离开一家企业都没人来与你道别（甚至暗示他：辞退你也并非不可能）；b、团队会议：明确配合协作的立场，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定；c、适当的处分（处罚/停职反省/杀一警百）。 重新考虑其职能分工问题：a、让其组成一个工作小组，而让他成为一名小头目（考虑现状与发展，局部与整体、持术与管理互补的需要）；b、没定新职位，赋予其更有挑战的工作，既专注其精力，又减少其牢骚；c、增加工作负担，让其知难而退；d、职能与筹码的分解或转移。 着眼于整个团队的提升：a、建立考核机制，奖勤罚懒，树立正气。b、公开肯定和表扬先进3、假如你与一个同事共同承担一项任务，由于某种原因，他有些情绪，心理不舒畅，工作
32、积极性不高，已经影响了你们的进度，这时你会怎么办？（做员工的思想诊断）处理措施：影响你情绪的原因是我的问题，你跟我讲，我来解决；是你自己的问题跟你自己讲，你自己解决；上司的问题跟上司讲，由上司解决；一起的问题一起去找上司讲，大家一起解决。4、能举一个你和上司意见不一致的例子吗？是具体什么事情？你是如何处理的？结果如何？（目的在于考察能否做一个准确的自我评价定位及解决问题的技能水平如何）委婉提出/以退为进事实证明/策略性坚持5、有人说一把手是绝对真理，二把手是相对真理，三把手没有真理，你对此怎么评价？一是考察一个人综合决策能力方面的知识（考虑全局，综合判断能力考察）二是政治导向与事实导向的问题，
33、解决方式如同第四题。（有策略性的坚持事实）6、是否能进球（胜任工作）？6.1对教练“先聘准培育活运用好监控住”是重要的一个方面6.2企业运作平台也是一个很重要的方面：接纳与融合/信赖与授权/基础与准备/政策与机制/资源条件/监控过程7、如何进入工作状态：依自己的角色定位在入职前设计一份入职规划书，通常包括了解熟悉：组织队伍与人员素质分析研究（人力资源管理系统分析诊断人事、行政、总务制度学习本部人员工作状况了解用人部门人力资源状况了解）人员整合与运用制度分析研究组织运作流程了解熟悉产品知识公司的文化与观念企业的现状与目标前景企业经营策略，之后找出自己的工作任务，选定工作切入点与设计工作路径及执行
34、工作的方案计划，最后呈报工作报告给上司。（老板/部门经理/组织架构/人事档案/具体运作/具体问题）某电信公司招聘选拔副经理案例一、项目起因 某移动通信分公司不断完善现代企业制度，大力进行劳动制度、用人制度和分配制度的改革，为进一步拓宽人才选拔的渠道,为企业高速发展吸纳创新性、职业化人才，大胆改革人才选拔的方式，采用面向社会公开选拔的形式招聘营业部副经理高级管理人员。 基于某测评中心在人才选拔、人才测评，尤其是通信行业人力资源选拔的丰厚服务经验，某移动选择我们作为服务提供商，从招聘方式、测评选拔等两个主要方面提供人力资源人员甄选服务。 二、准备过程 1、 网上报名： 按照客户方人力资源部习惯使用
35、的纸质报名表格式，将报名表填写、提交、管理电子化，某移动通信分公司单独建立网络数据表，收集应聘人员的背景资料，网上填写报名表解决了广大报名者邮寄自己制作的简历、造成的背景信息不充分的问题，也避免了报名者上门填写纸质报名表给客户和报名者带来的诸多不便，为客户方实现统一规范、管理建立了完备、便捷的网上平台； 与客户方人力资源部相关负责人协商设定应聘人员的条件检索，通过条件检索工具协助客户迅速筛选候选人，例如：根据客户在报章招聘广告上的要求，应聘人员的学历应在大学专科以上、年龄在35岁以下、具有特定年限以上的工作经验，这些通过条件检索系统都能够轻松实现，使得客户方人力资源部相关负责人无需阅读、筛选所
36、有的简历资料，节省了客户方以硬件条件为主的简历筛选阶段工作的大部分时间和精力。 2、 笔试命题： 应客户要求，笔试试题应包括三个部分，即能力素质、市场营销和经营管理理论知识，所占的权重比例为40%、40%、20%。第一部分基本能力素质试题的命制上，我们充分考虑到营业部副经理这一高级管理职位，对应聘人员重点在逻辑推理、数字推理、分析判断、书面表达等方面具有较高的要求，命题主要从数学运算、言语理解、判断推理三个方面展开，题目编排上以“难易适中、先易后难”为原则，共在这一部分编入25道试题，均为标准化选择题； 市场营销和经营管理类题目，因为考虑到招聘职位要求应聘人员具有较为宏观的市场策略视角与行业管
37、理技能，题型上全部采用案例分析、论述题，命题具有高度的开放性，给应聘人员展示个人才能提供广阔空间和极大的自由度。 第一部分命题是采取题库随机入编，测评专家从试题难度、内容筛选、排序来完成的，第二部分和第三部分则是由对市场营销和通信运营商都具有较高认知的相关专家命题。 3、 演讲答辩评分设计： 笔试阶段题目主要是对应聘人员能力、素质的考察，是比较笼统和模糊的能力、素质要求，是客户企业对应聘人员理论化、框架性的了解，演讲答辩环节则具体到职位层面的各个细节，便于客户企业了解到应聘人员操作层面的职位职责理解、工作目标设计、实施方案可行性以及个人胜任能力。出于这些考虑，演讲答辩的评分表以“细”字为准则，
38、从职位理解、工作目标思路、个人管理营销技能等三个角度入手，主要应聘人员在市场、网络、团体管理等方面工作的承诺以及个人计划、组织、协调、控制、创新、业务等方面的素质和技能积累。在对每个评价内容细化描述的同时，要求客户招聘领导小组从5个等级上对应聘人员作出量化评价：V：很好（Very Good）、G：好（Good）、E：合格（Eligibility）、I：需要改进（Improvement Needed）、U：不令人满意（Unsatisfactory）。 此外，还为演讲答辩实施准备了某移动通信公开招聘营业部副经理施政演讲及答辩实施方案，便于客户方招聘领导小组提前理解演讲答辩的考核重点和实施流程。 4
39、、 答辩命题： 答辩阶段应聘人员抽签回答试题的命制，主要围绕招聘职位对个人管理营销技能展开，具体涉及到计划与控制、组织协调、应变能力、创新意识等几个方面。试题具有较大的开放性，按照先易后难的顺序排列，以便最大限度的缓解应聘人员的临场压力、发挥正常水平。 三、执行情况 1、 网上报名： 网上报名工作从11月20日开始，截止到12月1日17：30时为止，共收到有效简历71份，报名者的具体情况为：男性56名、女性15名；大专学历43名、本科学历28名；年龄在25岁以下的6名、2530岁间的22名、3035的41名、35岁以上2名；工作时间3年以上的为3名、36年的为12名，6年以上的为51名；56名
40、报名者从事管理工作、8名从事技术工作，从事市场工作的为7名。 2、 笔试： 按照报名条件，从71个报名者中筛选出40个人进入初试，几日后，32名通过资格审查的报名者参加了笔试考试，8名候选人弃权。 笔试采用团体纸笔测验的形式，考场设在客户方会议室。笔试开始前，客户方有关负责人向考生致欢迎词，并就选拔流程、通知方式等进行了说明。笔试考试于14：30准时开始，截止到17：00结束。由客户方和我们工作人员共同担任监考工作，考场纪律井然。大多数考生都在规定时间内完成了笔试，少数几人因时间计划不当，没能全部完成试题，我们从全体考生公平性的角度出发，没有延长考试时间，17时准时收卷，结束笔试。 我们工作人
41、员在试卷标准答案的指导下完成评分阅卷工作，于隔天下午向客户方提交了全体考生的笔试成绩。客户方按照笔试分数，以1：5的比例选拔出笔试成绩优秀的15名候选人进入演讲答辩。 3、 演讲答辩： 演讲答辩按照预定时间于8：30准时开始，14名候选人前来应考，1人弃权。14名候选人集体熟悉演讲答辩环境、了解演讲答辩实施流程，并通过抽签的方式确定了演讲答辩的顺序。 演讲答辩开始前，客户方有关负责人组织演讲答辩评委讨论了演讲答辩目的、实施流程、评分方法、注意事项等问题，评委在评分方法、流程、评判纪律等方面达成了共识。 演讲答辩按照候选人抽签的顺序展开，由我们工作人员担任主持人，引导候选人开始演讲、抽签答辩、评
42、委提问，并控制演讲答辩时间。答辩题目由两部分构成，一部分是事先准备好的题目，由候选人抽签决定自己所答题目（所有候选人所答的抽签题目均不重复），另一部分是评委提问,问题主要围绕职位职责、工作目标、实施方案、个人胜任能力等内容，由候选人现场回答，将候选人在演讲陈述中遗漏、模糊的信息重新补充和明确。 每位候选人平均使用20分钟完成演讲答辩。全体候选人的演讲答辩工作于下午13时全部结束。 我们工作人员采用去掉一个最高分、去掉一个最低分，再计算平均分的方式对演讲答辩中评委分数进行统计，计算出每位候选人的演讲答辩得分。最后，将笔试成绩与复试成绩按照4：6的比例计算出招聘总成绩。 四、效果评估 1、 网上报
43、名： 从第二部分网上报名执行中获得的数据和图表表明：多数报名者都符合客户方在年龄、学历、工作经验上的要求。从报名者的分布状况来看，报名者来自某地区各区、县，分布在政府机关、事业单位、国有企业、外资企业等各领域、各行业，由此可以推断此次招聘渠道选取得很正确，准确、及时地向受众传递了招聘的讯息；另一方面，网上报名、网上通知的形式也比较容易为广大报名者所接受，招聘渠道和报名渠道的同力作用使得整个报名工作取得了预期的效果。 2、 笔试： 32名候选人在基本能力、市场营销、经营管理三部分笔试的最低分、最高分。 从考生成绩中可发现以下规律： a) 三方面成绩的平均分基本都处于满分的中数位置； b) 32名
44、考生各项成绩分布基本符合正态分布，处于低分和高分的考生都只占很少比例，多数考生都处于平均分附近； c) 笔试成绩的另外一个特点就是三个方面成绩具有一定一致性的同时也有部分的差异，这表明考生在这三方面的能力基本上比较平均，部分考生在某一方面有所特长或者有所欠缺。 以上结果表明：此次笔试考试试题难度适中，比较适合考察此次考生的能力、素质状况，基本能力、营销、管理三个方面的考试成绩与考生背景经验构成有一定的相关吻合，能够较好的反映出考生在基本能力、营销、管理三个方面的知识和技能水平。 从广大考生试卷作答情况和考试后反馈信息来看，部分考生觉得个别试题有一定难度，但主观题目都都较大的可答性，题目给考生留
45、有很大的发挥空间。 3、 演讲答辩： 由此可见：评委给分基本都高于满分的中值，体现在对应的演讲答辩评分表上表明各位考生都处于“合格”以上的水平，这与评委的定性评价有一定偏差，评委在定量评估时有高估的倾向。但总体上看，评委的评分具有较好的区分度，可以较好得在不同水平考生间起到分类、筛选的效果。 另外，个别评委给分普遍都偏低，在分数统计阶段由于依据“去掉一个最高分，去掉一个最低分取平均分”的统计原则，导致此位评委的意见很难体现在考生最终的成绩当中。 五、经验教训 1、 招聘渠道 为满足客户企业高速发展对创新性、职业化人才的需要，对营业部副经理这类高级职位的招聘上，地域要求的限制建议放宽一些，以优厚
46、的待遇和广阔的职业发展前景吸引某省内、甚至是某周边省份的优秀人才。 2、 演讲答辩评分 由于初次组织外部招聘，评委对招聘中某些评价环节的掌握还不是很熟练，建议客户方人力资源部能够组织类似培训，便于今后各用人部门的招聘工作能够高效得开展起来，也使得企业招聘不再只是人力资源部单方面的工作。 答辩评分也可以设计成为强制分布的形式，例如：有15名考生，强制要求某个评委必须将2名考试评定为“不令人满意”，3名“需要改进”，5名“合格”，5名“好”以上。 3、 答辩设计 演讲答辩部分建议安排更多时间用于评委与候选人的互动，以便评委能够在充分获取候选人信息的基础上作出评价，也可以安排下级员工，关联部门员工参
47、与到演讲答辩环节，可以采用只向候选人提问题、向评委提个人意见而不参与评分的形式。 某公司招聘总经理的真实试题1 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？ 2 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？ 3 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人
48、事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？ 4 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？ 5 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他
49、吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？ 6 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批
50、示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？ 7 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？ 8 某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即？9 不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，
