1、过非经营性往来占款或资金拆借的情形：报告期内是否发生过非经营性往来占款或资金拆借的情形： 不存在 （三）（三） 报告期末非经营性往来占款和资金拆借合计：报告期末非经营性往来占款和资金拆借合计：0，占合并口径净资产的比例（，占合并口径净资产的比例（%） ：0，是否超过合并口径净资产的，是否超过合并口径净资产的 10%：是是 否否 （四）（四） 以前报告期内披露的回款安排的执行情况以前报告期内披露的回款安排的执行情况 完全执行 未完全执行 第四节第四节 财务情况财务情况 一、一、财务财务报告审计情报告审计情况况 标准无保留意见 其他审计意见 未经审计 二、二、会计政策、会计估计变更或重大会计差错更
2、正会计政策、会计估计变更或重大会计差错更正 适用 不适用 三、三、合并报合并报表范围调整表范围调整 报告期内单独或累计新增合并财务报表范围内子公司，且子公司报告期内营业收入、净利 润或报告期末总资产任一占合并报表 10%以上 适用 不适用 报告期内单独或累计减少合并报表范围内子公司，且子公司上个报告期内营业收入、净利 润或报告期末总资产占该期合并报表 10%以上 适用 不适用 四、四、主要会计数据和财务指标主要会计数据和财务指标 （一）（一） 主要会计数据和财务指标（包括但不限于）主要会计数据和财务指标（包括但不限于） 单位：万元 币种：人民币 北京金利源国有资产经营管理中心公司债券半年度报告
3、（2020 年） 15 序号 项目 本期末 上年度末 变动比例 （%） 变动比例超过 30% 的，说明原因 1 总资产 572,417.8 2 572,282. 96 0.02 2 总负债 297,933.1 7 297,905.6 4 0.01 3 净资产 274,484.6 5 274,377.3 1 0.04 4 归属母公司股东的净资产 274,484.6 5 274,377.3 1 0.04 5 资产负债率（%） 52.05 52.06 -0.01 6 扣除商誉及无形资产后的 资产负债率（%） 52.05 52.06 -0.01 7 流动比率 1.97 1.97 - 8 速动比率 1.
4、53 1.49 2.68 9 期末现金及现金等价物余 额 133,048.7 5 133,639.1 3 -0.44 - - 序号 项目 本期 上年同期 变动比例 （%） 变动比例超过 30% 的，说明原因 1 营业收入 13,302.39 12,727.86 4.51 2 营业成本 13,116.58 12,687.87 3.38 3 利润总额 143.12 326.78 -56.20 1 4 净利润 107.34 320.09 -66.47 2 5 扣除非经常性损益后净利 润 107.34 320.09 -66.47 3 6 归属母公司股东的净利润 107.34 320.09 -66.47
5、 4 7 息 税 折旧 摊 销前 利润 （ EBITDA） 368.46 558.43 -34.02 5 8 经营活动产生的现金流净 额 -590.38 -42.54 1,287.87 6 9 投资活动产生的现金流净 额 0 0 0 10 筹资活动产生的现金流净 额 0 -2,545.45 -100.00 7 11 应收账款周转率 0.05 0.05 - 12 存货周转率 0.10 0.09 11.11 13 EBITDA 全部债务比 0.02 0.03 -33.33 8 14 利息保障倍数 - - - 15 现金利息保障倍数 - - - 16 EBITDA 利息倍数 - - - 17 贷款偿
6、还率（%） 100 100 0 18 利息偿付率（%） 100 100 0 - - 说明 1：非经常性损益是指与公司正常经营业务无直接关系，以及虽与正常经营业务相关， 北京金利源国有资产经营管理中心公司债券半年度报告（2020 年） 16 但由于其性质特殊和偶发性，影响报表使用人对公司经营业绩和盈利能力做出正常判断的 各项交易和事项产生的损益。具体内容按公开发行证券的公司信息披露解释性公告第 1 号-非经常性损益（2008） 执行。 说明 2：EBITDA=息税前利润（EBIT）+折旧费用+摊销费用 （二）（二） 主要会计数据和财务指标的变动原因主要会计数据和财务指标的变动原因 1、主要是由于
7、 2020 年上半年其他收益减少。 2、主要是由于 2020 年上半年其他收益减少。 3、主要是由于 2020 年上半年其他收益减少。 4、主要是由于 2020 年上半年其他收益减少。 5、主要是由于 2020 年上半年其他收益减少。 6、主要是由于 2020 年上半年经营活动现金流入减少导致。 7、主要是由于 2020 年上半年无筹资活动现金流出导致。 8、主要是由于 2020 年上半年其他收益减少导致利润总额下降。 五、五、资产情况资产情况 （一）（一） 主要资产情况及其变动原因主要资产情况及其变动原因 1.主要资产情况 单位：万元 币种：人民币 资产项目 本期末余额 上年末或募集说 明书
8、的报告期末 余额 变动比例 （%） 变动比例超过 30% 的，说明原因 货币资金 133,048.75 133,639.13 -0.44% - 应收账款 286,070.86 273,035.40 4.77% - 其他应收款 15,023.67 15,023.67 - - 存货 122,536.98 134,621.68 -8.98% - 固定资产 15,737.14 15,962.66 -1.41% - 2.主要资产变动的原因 无。 （二）（二） 资产受限情况资产受限情况 1. 各类资产受限情况 适用 不适用 2. 发行人所持子公司股权的受限情况 报告期（末）母公司口径营业总收入或资产总额低
9、于合并口径相应金额 50% 适用 不适用 六、六、负债负债情况情况 （一）（一） 主要负债情况及其变动原因主要负债情况及其变动原因 1.主要负债情况 单位：亿元 币种：人民币 负债项目 本期末余额 上年末或募集 说明书的报告 期末余额 变动比例 （%） 变动比例超过 30% 的，说明原因 北京金利源国有资产经营管理中心公司债券半年度报告（2020 年） 17 负债项目 本期末余额 上年末或募集 说明书的报告 期末余额 变动比例 （%） 变动比例超过 30% 的，说明原因 其他应付款 262,382.36 262,392.36 0.00% - 一年内到期的非流动 负债 19,963.71 19,
10、963.71 0.00% - 长期应付款 15,000.00 15,000.00 0.00% - 2.主要负债变动的 分公司营销渠道运营模式每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式。为了更具体形象地说明问题，武汉分公司作为一个典型案例。 TT公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已近6年。2000年之前，TT公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一
11、直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在2001年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘一格地运用了不同城市采取不同的营销渠道这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。 一、武汉：终端直营 虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，
12、TT公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。 （一）终端直营渠道策略规划。 1、渠道政策。基于武汉零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。TT公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端
13、，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。 2、终端直营渠道成员分工。（1）分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。 （二）终端直营模式优劣分析。
14、该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。武汉分公司在武汉市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。 但是我
15、们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。 二、襄樊：合作分销 武汉分公司在襄樊市设立办事处。襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营
16、体系，具有强大的深度分销能力。与武汉相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。 （一）合作分销渠道策略规划 。 1、渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。 2、渠道成员分工。（1）经销商：负责深度分销，
17、由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。（2）分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。 由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等
18、工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了双赢。（二）合作分销渠道模式优劣分析。 在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同
19、时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的20%增加到70%。 这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就
20、会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。其次，渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。分公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。 三、宜昌：区域代理 宜昌没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工
21、作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。 （一）区域代理渠道策略规划。 1、渠道政策。区域代理制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内产品销售，至于代理商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。对于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。 2、渠
22、道成员分工。（1）代理商：代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。（2）分公司地区专员：由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。 实行代理的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。 （二）区域代理渠道模式优劣分析。 区域代理渠道模式的优点是：首先，能
23、借助代理商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，代理商会全力投入到销售中，公司产品则通过代理商的网络迅速提升销量；其次，可以利用代理商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。而且，代理商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。宜昌采用该渠道模式后，与前一年相比，销售额增长60%。 该渠道模式的最大的弊端在于这种模式不利于品牌建设。由于在当地的促销和售后服务等工作大部分由代理商包办，分公司将失去主导地位，加上代理商的忠诚度有限，对于品牌建设不热心，容易出现短期行为；其次，影响市场发展，代理商的渠道是有限的，很难覆盖全部市场，市场的深度
24、挖掘得不够，销量的增长缓慢；再者，区域代理也容易造成销售不稳定，过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，将对销售造成较大影响，并极有可能失去对于市场的控制力。分公司相应的策略是：其一，如采用合作分销渠道模式，仍可以根据80/20的原则，将代理商的下线重要客户控制在自己手中，以有效控制地代理商；其二，积极寻求替代代理商，增加现任代理压力。 武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式，战略性地调整原来单一的渠道，采用多元整合渠道新模式，将湖北省三种不同特点的重要开发城市设置三种不同的渠道模式：逐步建立三种销售子系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划。这种基于分公司在各城市不同的资源分
25、配而采取的针对性策略，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，增强产品在流通领域支配力与影响力，并在实践中取得了良好的效果。 作者陈粤，实战派营销人，先后服务于可口可乐、健力宝、太太乐，历任分公司经理、区域市场经理、区域销售经理，在智囊、公司等财经杂志有多篇文章发表。电子邮件：- 12 -且其中内容以产品知识和公司历史为主，一些具体的诸如公司业务流程、业务表格、制度规定、业务技巧、特殊问题处理办法等这种对业务工作给予帮助的东西却没有提及。据了解，公司希望业务员以招进来就能上手工作，而部分业务员则把聚利源看成是自己业务提升的训练营。 第四，营销人员执行不力，却束手无策。 营销执行不力主要反映在制
26、度的“令不行禁不止”上，你说这样做，他却那样做，你说不要做什么，他却要试试做什么我行我素者是这种现 象的代表；其次是执行质量有偏差上，你让他搞个歌舞促销，他就找个小乐队和几个没有专业素养的歌舞表演者，在台上胡乱一唱一跳，算是完成了任务，或者礼让 他多去终端看看，他就当作逛商场，走走看看，具体有什么问题视而不见。前者的结果是管理者急死了，后者则是气死了。聚利源在邀请我们咨询前，就已经既急又 气了。要命的是，管理者对此却束手无策，奖罚没有依据，即使有又担心罚了说了人家一走了之。 为此，企业应该在完善公司组织结构的基础上，通过强化执行力改善只抓业务不抓管理的情况。 以聚利源为例，我们根据实际情况在商
27、场部、酒店部和外阜部之外招聘了一个市场专员，会同商场部促销员主管，在管理咨询公司的帮助下实施政策制订、活动设计、广告宣传、人员培训、计划和考核工作，使业务员专注于网点开发、沟通、理货、物流和结算等工作。 同时对业务员执行不力，我们从六大块工作（即工作职责、工作方法、工作标 准、工作监督、结果考核和人员激励）入手调整，前三者是工作执行前的基本要素，包括应该做什么、怎样做、做的什么程度达到什么标准等内容，而工作监督则用 于修正事务操作，结果考核和人员激励的目的则在于评价执行情况和建立一种工作风气。 通过明确业务人员的工作职责、目标，原来业务员不知道自己的计划是多少，职责是什么，向谁汇报工作的问题迎
28、刃而解。对于工作方法，我们采用了编撰业务员工作手册、促销员工作手册和培训两种办法，前者进行长期投资和规范，后者解决现实的操作问题。最重要的是我们强化了监督考核力度。 比如在我们刚要求所有的业务员必须填写业务员日志表，养成良好的工作日报习惯，及时反映市场动态建立信息管理系统（客户信息、终端信息、竞品信息、业务员报表等）的时候。这些习惯了没有约束的业务员进 行了无言抵制。有这样一个例子，当我们刚公布制度时，就有两名以生病为由请假不上班、两名提出辞职请求，多人对公司领导反映接受不了或咨询公司在整人等等 意见。因为事先有了充分准备，所以对提出辞职的，我们经过考察批准了其中一人；对请假的我们则“将假就假
29、”，在进行慰问的同时按制度扣发其基本工资，并告 知请多长扣多长，如果没有病历以旷工论处。结果没两天两个人就都来上班了，且不再对别人讲自己生病的事。实际上，我们每天派人与各部门一起开晨会、填表 格、讲问题、提方案，并以简报的形式讲评国内外大型饮料公司业务管理经验的方法，对改善执行力也提到了关键作用。 在市场方面，我们则制订堆头陈列、POP张贴、货架陈列、端架陈列、赠品及品尝的具体执行标准，并有公司专门人员以“商场巡检表”的形式对售场氛围营造情况进行检查总结。同时采取跟进式培训的方式，即对业务员和促销员的工作进行监督，又给予现场的指导培训，类似教育学“一对一”与“现场教育”的学习效果。实践证明，这种方法不仅保证了业务员做了对的、有效的工作，而且使部属下去的各项促销活动得到了坚决执行。
