1、领导力转型 全新企业领导力模型 3 1. 我的企业是否拥有能带领团队缔造未来成功的领导者？ 2. 如何提高领导力发展项目的投资回报？ 3. 4. 我的既有领导团队和竞争对手相比对标情况如何？ 通过本研究报告，我们将为您提供领导力的最新变化趋势及洞见，以帮助企业 缔造更出色的组织绩效。 21世纪人才管理的聚焦点之一即如何在错综复杂的工作环境中组建强大的 团队，同时创造更高业绩表现。 目前我的企业领导层普遍可完成个人业绩目标，但是为何难以在整个企业 层面持续产生并扩散积极影响？ 本研究报告试图找寻领导力低下的根本原因，并与您共同探讨以下热点问题： CEB研究发现，企业高级领导者对组织内的领导团队普
2、遍信心不足。领导者们 能否自如应对未来企业发展中可能面临的种种问题？ 领导者往往忽视了组织全局观。为应对当下日益复杂的工作环境，多数领导者 选择自扫门前雪仅关注并管理自己职责范围内的事宜，而对其他外部团队 和环境充耳不闻。但是这种领导力行为已经越来越不足以驱动企业所期望的 业绩结果。 大约3/4的既有业务部门领导者 均未准备好胜任组织未来的 领导力需求。 5 组织内部缺乏合适的未来领导人才储备 团队支持：仅16%的比例相信其领导者可帮助团队清除影响绩效 提升的相关障碍。 创新意识：仅22%的比例认同为组织内部可高效地提出创造性的 想法。 敏锐度：仅25%的比例相信其既有领导者可快速适应组织未来
3、 将面临的巨大业务战略变革。 响应能力：仅29%的比例相信其既有领导者可快速适应市场的 剧烈转变。 Source：CEB 2014 Enterprise Leadership Head of Function Survey 25% 29% 22% 16% 调查显示，3/4的业务部门领导者未准备好契合组织未来发展需求。 HR高管普遍反映，在领导者的敏锐度、创新意识、响应能力以及团队支持 方面存在种种担忧。 6 究竟为何使得我们对领导者缺乏信心？ * 胜任力包括：解决问题，适应能力，合作，人才管理及创新之能力 但这并非传统意义上的领导胜任力问题。CEB调研显示，2/3的领导者均能 有效、甚至出色地
4、驾驭传统领导胜任力。领导者能在过去取得辉煌业绩， 并不意味着此人就是企业未来前进所需的动力。 CEB对工作环境进行了多年的深入研究，探索出由于工作环境变化而对员工 所产生的影响。尤其是对领导者而言，复杂性是此类群体所需面对的新常态。 综上所述，工作环境已然发生了巨大变革，然而既有领导者的自身能力却并未 跟上时代步伐。 某生产制造企业 人力资源主管 “世界飞速发展，很多事情变得远比 以前复杂，我很担心我们的领导者不 知道如何带领团队步入新的工作环境。 ” 8 领导力环境所发生的变革？ 有更多的利益相关方参与决策咨询 大多数的领导者认同，如今决策行为需要更多的利益相关方共同参与。 同事间的互动更趋
5、于复杂 岗位职责的变化 超过80%的领导者认同岗位职责的多样化，相应地他们亦承担更多责任。 地域分布扩大 超过一半的领导者表示，在过去的三年内，他们开始需要管理身处不同 地域的下属，而工作耗时只增不减。 领导团队动态日益复杂 与其团队的相处时间变少 平均而言，员工一周中能与其直线领导相处3小时，而该数字仅为两年前的 一半。 图1:领导力环境的转变 图1列举了近年来领导者所经历的典型变化。这些变化为领导者带来了全新挑战， 特别是涉及跨部门合作时，问题更加凸显。 9 结论：同事间互动 领导者需要和同事进行交流并建立共识，以此赢得团队对 决策的共同支持。 领导者承担了更多的责任，因此其必须依赖团队间
6、同事的 专业知识。 领导者必须能够应对不熟悉的同事关系，并快速适应新的 企业文化。 影响：领导团队动态 领导者无法观察团队的日常工作，因此需要赋予团队更多 的责任。 团队需要在领导不在的情况下，拥有更多的自治权，同时 更加自觉。 领导者必须构建企业文化，使员工能够获得充足指引、 支持及发展。 “目前我所在企业的领导者仅仅关注 于自己可直接控制的范围，这极大地 影响了整体组织绩效。作为HR,我们 必须要让领导者明白如何在更大的组 织层面上发挥作用。” 某物流企业 全球领导力总监 11 60%的领导者表示，在过去3年中，他们需要咨询更多的利益相关者以作出 决策。虽然这使领导者作出决策愈发困难，但某
7、种程度上也保证了最后决策的 相对正确性。 80%的领导者发现其岗位职责要求增多，而85%的领导者发现其肩负的职责 亦相应增加。领导者职责的转变意味着如今他们必须更加依赖同事间的互相 帮助以满足日益复杂的工作要求。 然而这仅是变革的冰山一角，单一的小团队时代早已退出历史舞台。60%的 领导者认同其现在花费更多的时间与跨地域的同事合作。其中明显挑战即为 他们与其直属团队日常相处的时间急剧减少。 若每个领导者均拥有更多的直接下属，则领导者花在处理下属工作汇报上的 时间必然大大减少，这也就意味着团队需要更加自制，管理也将变得更趋 社交化。员工在遇到问题时首先会寻求互相帮助，而非传统的第一时间向其 直线
8、经理寻求支持。 大多数领导者会回避困难，而仅仅 关注于自己可直接控制的范围。 13 这意味着什么？ 当我们讨论到领导者时，其所在的组织、工作环境、岗位甚至团队都已然 发生了翻天覆地的变化，同时传统的领导力胜任力模型已经无法支持创造 更优异的业绩意味着在新工作环境下我们需要崭新的领导者形态。 何谓崭新的成功领导力模型？ 大多数领导者的主要贡献就是完成自身业务目标并帮助实现本部门的业绩 目标。如图2所示，左边的模型展现了当今多数领导者最为关注的事项以及 领导胜任力模型要求。简而言之，不但强调领导者完成个人目标，同时需要 帮助团队达成团队目标即传统的垂直领导胜任力模型。 14 个人领导力网络领导力
9、领导者任务绩效 领导者可有效地执行 个人任务及任务分配 团队任务绩效 领导者能够促进其团队 完成团队的共同目标 领导者组织绩效 领导者提升他人业绩 表现，并运用他人的 贡献提高自身的绩效 团队网络绩效 领导者能够有效驱动 团队网络绩效 + 图2:CEB企业领导力模型助力领导绩效转型 15 = 企业产出 拥有企业领导者的团队可取得： +12% 年收入 +20% 客户满意度 +23% 创新力 +30% 员工敬业度 企业领导力 有效实现个人目标； 为其它团队作出贡献； 运用其它团队的绩效； 并且领导其团队加以 效仿 领导者关注个人业绩目标实现的同时，帮助组织整体和其他团队达成任务 我们称之为网络型领
10、导力。优秀的个人领导能力与强大的网络型领导力结合 将产生企业领导者。 对于组织内部每一层级的领导者个 体而言，企业领导力将是未来发展 方向。在未来，领导者不仅需要关 注个人职责范围，更要放眼于更广 阔组织层面的企业产出结果。 17 个人领导力已远远不够，企业领导力才是驱动业绩的新引擎。 CEB研究显示在企业化领导力环境下，企业可实现更出色的业绩表现。 以下数据为您揭示传统个人领导者和企业领导者之间的绩效比对。 更创新的团队 高创新能力水平的团队所占比例 n = 908 leaders; 3,243 direct reports. Source：CEB 2014 Enterprise Leade
11、rship Survey. 34% 的其它 领导者团队 57% 的企业 领导者团队 更具适应性的团队 能够有效处理新问题或突发问题的团队百分比 72% 的其它 领导者团队 87% 的企业 领导者团队 18 更高的员工敬业度 一年中，领导对团队员工 敬业度的最大影响 1x 的其它 领导者团队 1.35x 的企业 领导者团队 更高的客户满意度 一年中，领导者对团队的客户满意度 所产生的最大影响 1x 的其它 领导者团队 1.20 x 的企业 领导者团队 n = 908 leaders; 3,243 direct reports. Source：CEB 2014 Enterprise Leaders
12、hip Survey. 显然，企业领导力可有效实现团队产出的显著提升，同时对组织范围的绩效 表现亦产生巨大的积极影响。 多数企业都拥有极具野心的业绩增长目标，而组织整体目标是仅凭个人领导者 所无法企及的。 如今的工作环境下，单纯召开内部高管会议收效甚微，需要任职不同职级的 领导者们以更加广阔的组织层面视野应对并处理问题，最终缔造更高的企业 产出。 企业领导力并非仅是停留于书面的 单纯理论，它能有效地帮助企业提高 产出，同时为业务部门带来年盈利的 提升最高达12%。 20 您既有的领导者表现是否尽如人意？ HR高管们反映，超过80%的领导者都能完成或超额完成部门绩效目标。 所以就个人领导力而言，
13、既有领导者完全能够胜任。 然而，当谈及网络型领导力，全球仅31%的领导者可以胜任。 结论：领导者疲于支持整个组织层面的业务发展，仅13%的HR 高管相信其既有领导者可支持其他领导者达成绩效。 综上所述，企业领导者人才极度稀缺，全球大约仅1/10的领导者具备成为企业 领导者的潜质。 13% 31% 企业领导者极度稀缺，全球仅1/10的 领导者具备该类特质。 22 精准辨识企业领导者 已经有许多企业花费数十年为领导者设立目标，给与激励以期提升个人领导力。 而成功转型为企业领导者则需要经历以下转变。 转变1 对于同伴的获取与给予 个人领导运用同伴的贡献提升本部门绩效。企业领导者运用并做出贡献，以提升
14、更大 范围内的组织绩效。 转变2 助推团队多元 分布，边际分布，条件分布等；数 理统计部分：各种估计方法，抽样分布，假设检验。 （二）题型结构 数学分析、线性代数和概率论与数理统计所占比 例分别为 40 分、25 分和 35 分。 （三）参考书目 不指定参考书目，三门课程主要测试考试的数学修养（数学知 识和技能的掌握与灵活运用等） 专业课资料分享：专业课资料分享： 劳动生产率?产品量 劳动时间劳动生产率是综合反映企业或部门在一定时期内生产活动 的效率和劳动投入的效益的重要指标，是企业或部门生产技术水平、 经营管理水平、劳动者技术熟练程度和劳动积极性 的综合表现。 （2）价值量 商品的价值量是指
15、生产商品所耗费的劳动量， 即凝结在商品中的一般 人类劳动量。 （3）二者关系 劳动生产率越高，单位时间内生产的商品数量越多，则生产每一单位 产品所需要的劳动时间便越少， 从而单位时间内生产的商品的价值量 便越小。反之，劳动生产率越低，单位时间内生产的商品越少，则生 产每一单位商品所需要的劳动时间越多，单位商品的价值量便越大。 因此， 劳动生产率同商品的使用价值成正比， 同商品的价值量成反比。 3简单劳动与复杂劳动 简单劳动是指不经过专门训练和学习就能胜任的劳动； 复杂劳动是指 需要经过专门训练和学习，具有一定技术专长的劳动。复杂劳动转化 为简单劳动的不同比例，是在生产者背后由社会过程决定的，是
16、在反 复的交换实践中自发形成的。 4技术、管理与价值创造 （1）技术与价值创造 科学技术在转化为现实的生产力时， 分别作用于生产力中的物的因素 和人的因素。 物的因素包括劳动资料和劳动对象， 人的因素包括工人、 管理人员和科技人员。 需要注意的是，科技人员的劳动创造价值不等于科技本身创造价值。 商品的新价值只能由活劳动所创造， 而物化劳动形式的科技本身不创 造新价值。 （2）管理与价值创造 管理是整个生产劳动的不可分割的一部分。 管理劳动首先是一种具体 劳动， 因为在社会再生产过程中， 必须进行计划、 组织、 协调、 指挥、 监督等一系列管理活动，可见，管理劳动是一种与生产使用价值有直 接关系
17、的有用劳动。管理劳动又是一种抽象劳动，管理人员的劳动与 其他生产劳动者一道作为生产过程的人力要素，利用物化劳动因素， 生产出物质产品，并使自己的劳动凝结于新商品之中。 三、市场经济和价值规律 1市场经济 市场经济是以市场为基础进行资源配置的经济。 （1）资源配置 资源配置是指在经济运行过程中， 各种现实的资源 （如资本、 劳动力、 技术、 自然资源等） 在社会不同部门之间的分配和不同方向上的使用。 在现代经济中，资源配置有两种不同的方式：计划配制方式和市场配 置方式。 计划配置方式是指以计划为基础进行资源配置方式， 它是通过计划 机制发挥作用来实现资源配置的。 市场配置方式是指以市场为基础进行
18、资源配置的方式， 它是通过市 场机制发挥作用实现资源配置的。 （2）几种主要的市场机制 价格机制 价格机制是市场机制中最基础的机制。价格水平的变化，引导生产者 和消费者行为的变动。 价格水平上升， 既会增加供给， 又会抑制需求； 价格水平下降，则会增加需求，同时减少供给。 供求机制 供求机制是与价格机制紧密联系、共同发挥作用的机制。供过于求的 商品，价格会低于价值；供小于求的商品价格会高于价值。由此促使 商品生产者努力适应市场需求的变化，引导生产要素的合理流向，提 高资源配置效率。 竞争机制 竞争机制是市场机制中的又一个重要机制。为了求得生存和发展，商 品生产者之间必然在适应市场和提高效率上展
19、开竞争， 努力提高技术， 改善管理，提高效率，由此便推动整个资源配置和使用效益的不断提 高。 2价值规律及其作用 （1）价值规律 价值规律的要求是： 商品的价值量由生产商品的社会必要劳动时间决 定，以此为基础进行商品等价交换。 （）价值规律的作用 自发地调节生产资料和劳动力在社会各部门之间的分配。 这种调节 作用是通过价格围绕价值的上下波动和市场竞争实现的。 刺激生产者的积极性。 优胜劣汰，导致生产者两极分化。 （3）价值规律发挥作用的形式 价格围绕价值波动。价格背离价值的运动总是围绕价值上下波动的， 这种现象不是对价值规律的否定，因为： 商品价格围绕价值上下波动始终是以价值为基础的。 从商品
20、交换的总体来看，价格的涨落会相互抵消，商品的平均价格 和价值是相等的。 价格的变动也会影响供求关系，在价格的不断波动中，使供求趋于 平衡，从而使价格接近价值。 一、概念题 1商品 答:在马克思主义政治经济学中，商品是指“用于交换的劳动产品” 。 根据这一定义，一物之为商品，必须满足两个条件： （1）它必须是劳 动产品。不是劳动产品的物品，如原始森林，不是商品。 （2）它必须 是为交换而生产的。不用于交换的产品，如农民为自己消费而生产的 粮食，不是商品。现代经济学对商品的定义更为宽泛，认为凡是用于 交换的物品和服务都是商品。依据这一定义，商品可以是自然界现有 的资源，如原始森林、土地、矿藏，也可以是劳动产品，即作为生产 过程结果的产品。从形态上看，商品可分为有形商品和无形商品，即
