1、程汇编（或集团流程手 册 n集团财务管控方案、集团财务 管控系统实现方案 n集团人力资源管控方案、集团 人力资源管控系统实现方案 n集团供应链管理方案、集团供 应链管理的系统实现方案 n集团IT规划方案 P11 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 n集团管控咨询的必要性 n集团管控咨询的主要工作内容与工作成果 n集团管控咨询的方法论体系 n集团管控咨询的引入时机 n集团管控咨询的时间计划与里程碑 目录目录 P12 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 子子 目目 录录 集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集
2、团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现 P13 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下 管 理 咨 询 步 骤 收集信息、 提出问题 提出假设分析论证 建议、方案 实施辅导 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集 团 管 控 咨 询 工 具 与 方 法 方案设计 集团管控咨询的主要工具/模型： n管理诊断、组织诊断模型 n价值链分析模型 n战略管理评价模型 n管控模式选择与评价模型 n组织设计模型 n流程评价模型 n 集团管控咨询的主要方法：
3、n问卷调查法 n深度访谈法 n资料研读法 n现场观察法 n标杆研究法 n案例研究法 n P14 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 子子 目目 录录 集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现 P15 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认 公司战略目标 愿景 使命 业务战略 集团战略目标 业务单元发展战略 内部影响因素外部影响因素
4、业务层面 公 司 层 面 做什么，不做什么 业务组合最优化 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 竞争战略 公司战略 财务、营销、人力资源、生产战略等 运营层面 组织的各职能如何确 定各自的战略及战略 举措，以确保公司和 业务战略的实现 职能战略 集团企业战略框架 P16 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估 环境评估 外部评估 社会 环境 行业 分析 内部评估 组织 结构 资源 能力 企业 文化 战略规划 使命 企业 存在 的理 由 目标 在什 么时 间达 到什
5、么结 果 策略 完成 任务 的计 划 政策 做 决 策 的 指 导 方 针 战略实施 方案 预算 程序 评估和控制 结果 评估结果 并作出修 改 反馈 战略管理体系评估模型 P17 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 子子 目目 录录 集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现 P18 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下 公司
6、治理的重点是内部治理 ，框架及成果输出如下： 1、治理机构 2、成员结构 3、人员遴选 4、议事规则 5、权责体系 6、治理机制 外部治理 经 理 人 市 场 资 本 市 场 产 品 市 场 劳 动 力 市 场 市场环境 法 律 法 规 社 会 舆 论 文 化 传 播 社会环境 内部治理 股 东 大 会 董 事 会 监 事 会 高 级 经 理 内部治理 治理机制 用 人 机 制 激 励 机 制 破 产 机 制 监 督 机 制 IT 治 理 P19 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集团公司治理特点集团公司治理特点多级委托代理关系多级委托代理关系 股东大会 公司董事会 （集
7、团）公司(经营者) 股东 子公司董事会 第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离 第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营 权力机构 决策机构 执行机构 监事会 监督机构 经济人假设 信息不对称 内部人控制 集团公司治理存在更多层的委托代理关系 子公司(经营者） P20 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 中国集团企业在治理结构上存在的问题中国集团企业在治理结构上存在的问题 n企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存。 n企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业 剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动
8、力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最 高，效率最低。 n缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。 n董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、 “公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。 n以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效 监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面： a）资本市场：公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对 于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空
9、缺。 b)产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。 c）经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控 制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。 n公司治理的法制环境不完善 P21 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 子子 目目 录录 集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现 P22 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 管控模
10、式的优化设计遵循以下的理论逻辑管控模式的优化设计遵循以下的理论逻辑 管控模式设计逻辑结构 n管控要素分析 n管控模式选择 n总部定位与权责 划分 n管控制度设计 n管控流程设计 关键管控制度与流程设计 管控模式设计 P23 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集团企业管控模式的特点集团企业管控模式的特点 非相关多元产业投资 精简,多为投资管 理、财务管理人员 资金管理、财务管理 1、关注投资回报 2、通过投资组合的 优化，追求公司 价值最大化 1、财务指标进行管 理考核 2、总部一般无业务 管理部门 财务管控型 单一产业或紧密相关多元 集团企业。但有地域限制 经营公司核心业务 总部人员较多 业务深度管理 1、规范下属企业经营行为 2、公司整体运营协调 3、对关键资源集中配置 通过总部业务管理部门 对下属企业的日常运营 进行管理 经营管控型 以战略管理和投资决策为 主，不从事具体业务
