邹越感恩演讲稿.doc

非大众化的 别墅上，同时所有政策都在鼓励修建“只 售不租”的商品住宅，而不愿意开发供出 租的普通住宅 住宅供给的制约因素 •收入预期不确定和消费倾向下降 – 城镇居民人均可支配的收入的增长为 6.5%，低于人均GDP的增长，医疗、教 育等方面的制度改革都降低了居民的消 费预期 •住房产权制度的不健全 – 现有的制度，使消费者办理房产证十分 繁锁，而且住房交易体系也过于复杂和 缺乏规范化 •与住宅消费相关的金融服务不健全 – 住宅金融风险防范机制不健全、服务落 后，个人信用制度不健全、规范化、社 会化的抵押担保保险不健全 住宅需求的制约因素 住宅产业的发展 目前中国空置的商品房已经达到8700平方米 26 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存 在“小而散”的局面 中国目前的房地产开发企业分类(1999) 中国的房地产开发投资结构(1999) [亿元] 资料来源: 中国统计年鉴；罗兰贝格分析 合计: 24,200个 合计: 2985.3 二级资质 一级资质 三级资质和无等级 Back-up 27 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争 • 为满足国家需要，大部分 产品为安居房 • 有部分产品为定位高档的 产品（中海外） • 主要覆盖某一主要城市 • 同时对其它主要城市有部分 渗透 • 开发量非常大，每年开发量 达到数百万平方米 • 价格主要为集中在中低档（ 精品房除外） • 北京城建总公司 • 北京开发总公司 • 中国海外 • 绝大部分产品定位在中高 档市场，以精品住宅为主 • 少数产品定位于中低档市 场 • 主要集中在某一主要城市 • 部分企业对全国主要大城市 有大规模的扩张 • 开发量较大，一般每年超过 40万平方米 • 价格主要集中在中高档，高 价位产品居多 • 深圳万科  碧桂园 • 金地集团  奥林匹克花园 • 北京万通 • 北京华远 • 主要定位于中高档市场 • 部分产品为经济适用房 • 主要局限于本地市场 • 每年开发量在15万 - 40万之 间 • 价格主要定位于当地市场的 中高档 • 成都西南交大 • 河南建业 • 重庆渝海 • 一般定位于中低档市场 • 定位较为灵活，主要标准 为能否获取利润和得到机 会 • 主要局限与本地市场 • 许多企业处于亏损边缘，无 力开拓外地市场 • 一般而言，开发量较小。 • 每年的发展规模有很大的不 确定性 • 价格随意性大 产品定位市场覆盖竞争特点代表企业 大型国 有或中 资控股 企业 具有全国 性影响的 企业 地方性 的领导 企业 地方性 的其它 企业 28 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants •可以充分利用其它城市的土地资源 •塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品 牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势 •充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队 本地化 •获得更加广泛的市场空间和消费群体 •实现企业资产和规模的高速扩张 •面对差异化的市场和完全不同的竞争环境，项目能否 成功存在较大的不确定性 •面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要 建立有效的公共关系资源网络 •以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。 •管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失 败 •异地项目公司存在失控的可能性 •如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品 品质和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市 场顺利实现销售。 挑战 机会 土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地 储备以外，还选择了进行异地扩张 29 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业 需要制定新的竞争战略 地方领导企业的发展战略 异地扩张战略 •许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经 具有一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大 的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适的市场，可 以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源 的利用效率。 •进行异地扩张，有可能实现企业资产 和规模在较短时期内的高速增长， 从而增强企业抗拒市场风险的能力， 成为具有全国性影响的企业，进入 房地产行业的全国领先集团 固守战略 •充分利用企业在当地市场多年经营的优势，投入较多 的资金进行土地储备，确保企业在未来3-5年内可以 在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位 ，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。 •整合企业的所有资源，集中投入在本 地市场和房地产行业，放弃异地投资 和大规模多元化发展目标，进一步增 强企业在当地市场的竞争地位，主动 适应更加激烈的竞争环境，争取竞争 的主动权 联盟战略 •利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势， 与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟， 或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各 自的优势，力求”双赢“的结果 30 SHA- 4301- 200099 -02-45 Roland Berger – Strategy Consultants C.万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰 • 贝格目前的看法 31 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问 题 如何调整优势和管理业务组合(Portfolio management) ? 1 各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitive strategy)以获得竞争优势？ 2 企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？ 3 应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇(供应链优化， supply chain optimization)? 4 战略目标 增长 或 盈利 32 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导 时间 规模 现在的万科 高科技企业 多元化企业 房地产的领先者 . . . . . 愿景(Vision) •5年以后万科应该是一个什么样的企业？ – 应该从事哪些业务领域？ – 市场竞争地位？ – 发展方向？ 战略目标 •万科未来应该追求什么样的战略目标： – 以增长为导向的目标？ – 以盈利为导向的目标？ 2005年的万科 33 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合 现有的业务组合如何优化......是否应该进入新的业务领域 高 低 低高万科的竞争能力 行 业 增 长 潜 力 优化措施： •扩张 •收缩 •维持 •退出 工艺品 房地产 高 低 低高行业利润水平 行 业 增 长 潜 力 应该如何选择新的业务领域： •高盈利高增长 •高盈利低增长 零售 •低盈利高增长 代表销售额 1 34 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 战略规划流程月度 / 季度包括 业务 B 业务 C 业务 A 目标+%0100 销售额 税前利润 资产 资本回报率 投资 净现金流，等 •市场数据 •竞争信息 •内部数据 •客户的信息，等 战略项目包括A 例如： 采购B2B平台 – 投资 – 时间安排 – 实现程度 战略业务包括B 目标月累计 销售额 税前利润 资产 资本回报率 投资 净现金流，等 同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现 35 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略 竞争战略选择价值链战略产品/市场组合和发展路径 竞争优势 目 标 优 势 12 3 差异化 集中优势 成本领先 服务成本 整个 市场 细分 市场 从事的领域 资源设计 建筑营销装潢 物业 管理 现在 的万 科 战略 I 战略 2 战略 3 . . . . . 产品1 产品2 产品3 市场 1 市场 2 市场 3 产品1 产品2 产品3 市场 1 市场 2 市场 3 发展 曲线 2 36 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法 客户 管理 装潢 设计 材料 采购 装潢 施工 物业 管理 房屋 维修 项目管 理 施工 项目 验收 广告 策划 营销 计划 销售 资源设计建筑装潢 物业 管理 土地 储备 建材 生产 概念 设计 建筑 设计 环境 设计 原材料 采购 营销 • 由于土地交 易不规范， 短期内，土 地的获取能 力是影响企 业竞争力的 重要因素 • 从长远来看 ，土地交易 将日趋规范 、公平、合 理 • 大部分房产企业都 将建筑设计与环境 设计外包给专业公 司来做 • 设计环节是整个房 产开发过程中的核 心部分之一，将越 来越被关注、重视 • 我国的建筑工业已较为成 熟，国家已有一系列的规 定来管理建筑工程的施工 、质量等 • 由于建筑工业的较低利润 及劳动密集等特点，许多 房地产公司均将建筑施工 外包给建筑承包商 • 大部分房产商不涉 及装潢业务 • 可将其作为一种附 加的增值服务 • 可成为一种差异化 产品的方法 • 较多房产公司的营销还只 是停留在产品推销阶段 • 由工程完工后的产品推销 转向工程建设前的企划定 位 • 从产品推销转向整合营销 • 沿海经济发达 地区，物业管 理已逐渐成为 一个单独的产 业形态 • 在内陆地区， 物业管理还欠 完善 • 在物业管理作 为一个独立的 产业形态，与 房产开发的关 联性将越来越 少 通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在 相应领域的进入/退出的策略 资料来源：万科公司，罗兰贝格分析 现 状 与 趋 势 以房地产业务为例房地产业务的价值链战略 37 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 组织结构调整: 组织结构应该与战略相匹配 业务类型和战略主要的成功因素组织结构设计原则 A B C •单一产品，如：钢铁 •成本领先战略 •规模经济和经验 •高的能力利用率 •运营的高效率 •成本管理 •流程优化 •职能型组织结构 •指导型、集中决策 •高科技，多产品，如：医药 •技术领先战略 •产品开发，不断推陈出新 •应用导向、缩短产品上市时间 •以新品上市流程为中心 •产品/区域划分的组织结构 •产品开发和市场营销的项目制运 作 •品牌产品，如：消费品/房地产 •市场份额最大化战略 •品牌领先 •顾客导向和服务导向 •以销售和服务流程为中心 •客户/市场划分的组织结构 •关键客户管理 3 38 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式 单项目运作 •一段时间内公司主要精力集中在一个项目上 •一般取得大面积土地，连片、分期开发 •在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时， 开始滚动开发新的项目 多项目运作 描述 •公司同时开发和运作多个房地产项目 •各个项目处于不同的区域市场 •各个项目的运作并行独立，自成体系 •组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司 的形式存在 •更多强调自主开发 •各项职能的工作方向明确简单（单一项目） 特点 •除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成 为独立的项目公司或者项目部 •更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项 目董事会 •各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部 的职能设置需要同时支撑多个项目的发展 •重庆龙湖 例子 •北京万通 •中宏天 39 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 万科应该建立适应多项目运作的组织结构 单项目运作的优缺点多项目运作的优缺点 •管理成本相对较高 •资金压力大 •风险以累计的概率呈现 •品牌延续性较弱 •对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构) •对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地 理位置相对优越的土地将越来越困难) •发展速度相对较慢 •一次性风险集中 •滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协 调脱节 •对一次性大面积土地获得的要求相对较低 •在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 •更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆) •在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市 场的多品牌战略来分散风险 •品牌延续效应高 •小区容易形成规模效应 •资金压力相对较小 •开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织) •管理成本低 •物业管理便于集中管理 40 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公 司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目 万通的组织结构和特点 •董事会领导下的项目经理负责制 •公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会 – 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项 目决策、资金和人事安排 – 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设 计、价格定位、市场定位 •公司对项目实行预算管理 •内部实行分级审批制度 •实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权 •集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策 •业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目 输出关键的项目开发管理人员 •确定专门人员进行市场研究 优势 •对市场风险和政策把握准确 •内部拥有一批高素质的项目管理 人材 •集体决策降低公司的决策风险 •合作开发，优势互补，共担风险 劣势 •决策时间长 •管理成本相对较高 案例分析：北京万通 41 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化 创造万通的社会形象， 给员工高工资和高福利(员 工培训、高工资、高福利待 遇、良好的办公环境等) 充分创造机会，让每个人 表现自己的才能 (研讨会、内部网、论坛) 民主化的管理和决策方式 鼓励个人职业生涯的 发展和管理活动 (宽容的态度对待辞职人员) 多种交流形式正式和非正式 的并存积极的信息沟通渠道 万通的企业文化： 尊重个人差异和民主化管理 万通集团的企业文化 案例分析：北京万通 42 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consultants 万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一 对市场风险和政策的准确把握 良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才 强大的市场研究和企划能力 合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配 相对合理的薪酬体系和激励体系 案例分析：北京万通 43 Text Lines SHA-4301-200099-02-45 Roland Berger – Strategy Consul 出售 □ 赠与他人□ 其他去向□ 房产情况（续） 产权人 姓 名 房产来源 （去向） 具体地址 建筑 面积 （㎡） 房产性质 和功能类型 交易 时间 （年月） 交易 价格 （万元） 购买 □ 继承 □ 接受赠与□ 其他来源□ 商品房 □ 福利房 □ 经济适用房□ 限价房 □ 自建房 □ 车库、车位、 储藏间 □ 其 他 □ 出售 □ 赠与他人□ 其他去向□ 购买 □ 继承 □ 接受赠与□ 其他来源□ 商品房 □ 福利房 □ 经济适用房□ 限价房 □ 自建房 □ 车库、车位、 储藏间 □ 其 他 □ 出售 □ 赠与他人□ 其他去向□ 购买 □ 继承 □ 接受赠与□ 其他来源□ 商品房 □ 福利房 □ 经济适用房□ 限价房 □ 自建房 □ 车库、车位、 储藏间 □ 其 他 □ 出售 □ 赠与他人□ 其他去向□ 购买 □ 继承 □ 接受赠与□ 其他来源□ 商品房 □ 福利房 □ 经济适用房□ 限价房 □ 自建房 □ 车库、车位、 储藏间 □ 其 他 □ 出售 □ 赠与他人□ 其他去向□ 说明：①首次填报的，应填写现状。无房产的，应在“产权人”列下方空格处填写“无”；有房产的，应在表格内详细完整填写。②继续填报的，应先在表格右上方“有变化”或“无变化”后的□内划“√”，有变化的在表格内详细填写上次填报以来的变化情况。③填写变化情况时，既要填写购买、继承、接受赠与等方式获取的房产情况，也要填写出售、赠与他人等方式处置房产的情况。④应填报本人、配偶、共同生活的子女名下的所有房产，包括本人、配偶、共同生活的子女为所有权人的房产，以及本人、配偶、共同生活的子女为共有权人的房产。⑤房产是共有产权的，应填写所有的产权人姓名，同时在“产权人”栏中注明共有方式（共同共有或按份共有），其中按份共有的应注明所占份额。⑥房产性质和功能类型主要包括商品房、福利房、经济适用房、限价房、自建房以及有单独产权证书的车库、车位、储藏间等。厂房、商铺、酒店式公寓等房产，也需要填报。租住知识管理（知识管理（KMKM）） ————组织创新和持续发展动力组织创新和持续发展动力 张玲玲张玲玲 博士博士 副教授副教授 zhangll@zhangll@ 中国科学院研究生院管理学院中国科学院研究生院管理学院 1 案例分析 v 尼安德特人为何会消失？ v 研究学者Edvinsson 和Malone（1997）在《智力资本》（Intelligent Capital）一 书中讲述了这样一个故事。 智力资本一向是文明组织和人类崛起的决定因素，早在6万前，我们的 祖先克罗马侬人和尼安德特人曾同时并存，然而大约3万年前，尼安德 特人消失了。 为什么一个种族幸存，而另一个种族却灭绝了？两者都使用工具和语言 ，但克罗马侬人有阴历，他们很快能从过去的经验中找出时令条同野牛 、大角鹿迁徙模式的关联，洞窟壁画和驯鹿角上成组的28个刻痕忠实地 记录了这种敏锐的洞察力。克罗马侬人学会了只需要等待某天到来带着 鱼叉渡河寻找事物来源。 而尼安德特人，则是愚笨地浪费他们的人和稀有的资源，靠碰运气来寻 找猎物。他们拙劣地分配着自己的资源以致灭绝。 问题： 1. 是什么造成了这种差异？您认为尼安德特人消失的主要原因是什么？ 2. 您如果比克罗马侬人更懂得信息与知识管理，那么您会储存哪些信息或知识？这些对 生存有什么意义？ 2 知识与知识管理意义 看视频 3 主要内容 n知识管理的经典理论 n知识管理的主要流派 n国内外研究与应用现状 4 知识管理的经典理论与核心模型 vSECI模型 v麦肯锡的知识管理模型 v知识之轮 5 SECI模型及其应用 v 1995年日本著名学者野中郁次郎（Nonaka）和竹内光隆（Tadeuchi） 出版了《知识创造公司》（ The Knowledge-creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation）一书。引用 v 提出了隐性知识与显性知识相互转换的四个阶段： （l）社会化（socialization）：从隐性知识到隐性知识。社会化是共享经 验的过程，并依靠它创造隐性知识； （2）外化（externalization）：从隐性知识到显性知识。外化是知识创造 的关键，因为它从隐性知识到显性知识中创造新的、显性概念。 （3）组合（combination）。从显性知识到显性知识。是一种把概念综合 成知识系统的过程。这个知识转换模型包括组合不同显性知识躯体。 （4）内化（internalization）：从显性知识到隐性知识。是把显性知识应 用为隐性知识的过程。它与通过做来学习密切相关。 6 SECI 模型-1 （转换过程） -认识论 社会化 外显化 内面化连结化 隐性知识 隐性知识 显 性 知 识 显 性 知 识 显性知识 显性知识 隐 性 知 识 隐 性 知 识 内隐化结合化 共感知识概念知识 系统知识操作知识 7 SECI 模型-2（组织过程） 8 举 例 v 金庸《倚天屠龙记》张三丰教张无忌太极剑: “张三丰传給 他的乃是剑意，而非剑。要他將所見到的剑招忘得半点不 剩，才能得其神髓，临敌时以意驭剑，千变万化，无穷无 尽，倘若尚有一两招剑法忘不干净，心有拘囿，剑法便不 能纯。” [说明“內化”:从显性知识 隐性知识] v 通用汽车公司(GM