资源描述
知识 ，这里要求大家积极的参与。 20 Originating ba创出场 Interacting ba对话场 Systematizing ba系统场 Exercising ba实践场 场是一个促进知识利 用的地方，在这里大家分 享、创造和利用组织中的 知识。 它提供了一定的社会 、文化以及历史的内容， 在这里对一些信息给以正 确的解释，并且共同创造 一些新的思想。 所以它要强调扩散过 程，经常组织一些社会活 动以创造一种“家庭气氛” ，使得所有成员能交流他 们的经验从而也就交流了 隐性知识。 21 v小组讨论：设定情境，如软件开发过程，讨论各 个阶段应该创造的场。 v小组发言-10分钟 22 v 1. Originating ba创出场: 实体的面对面的经历和感受是隐性知识的转换 和传递的关键。-头脑风暴-师徒制 鼓励社团活动 设立茶水休息室 养成分享知识的文化和习惯 提供知识交流的时间和机会 v 2. Interacting ba对话场: 通过讨论和文件编辑将隐性知识显性化-比喻- 联想 将失败和成功的经验诉诸文字-IBM 脑力激荡 比喻\类比-神奇校车 Ba 23 v Systematizing ba系统场 是一个在代替实际时空的虚拟世界中对话的地 方。将各种显性知识组织起来,加以分类并激发新知识. 文件管理,整合公司文件并加以分类 建立良好的计算机网络和数据库 v 4. Exercising ba实践场:通过团体工作、工作中学习培训来消化新知识 ，创造隐性知识。 给员工提供因尝试创造而允许犯错误的空间。-3M鼓励内部创新， 并容忍员工因创新犯错 发展标准作业流程 引进、转换外部知识 构建知识分布图 Ba 24 知识管理的促进因素-Ba 和知识引导 物理的场-会议室 、知识管理系统平台 、知识库、知识地图 等 精神的场-企业文 化、激励制度、组织 支持等 方法的场-头脑风 暴法等 25 知识引导Knowledge Leadership 知识创造过程不能用传统方法管理。而是提供使能者 ，上层和中层管理者作为知识的领导人是使组织能够主动 地和动态地创造知识。作为知识领导的上层管理者应当： (1)提供知识看法(vision)； (2)定义和重定义知识资产使其与知识看法有关； (3)形成、加强和联结各种场； (4)指导、促进和正当使用SECI过程( 见图7)。中层管 理者是起到承上启下的作用，他实际是 “知识生产者” 。 26 知 识 资 产 知识资产 知识引导 指导 促进 知识愿景 定义知识 27 案例：东部NTT的企业通信总部的Ba(1) The Business Communications Headquarters (BCH) of NTT East： 这是日本提供通信服务的东部NTT的企业通信 总部在搞知识管理中设计的实际的Ba和一个虚拟 的Ba的实例，是由总部的牛尾田副所长设计的。 牛尾田提出了一个称为教育(Kaichi)的概念，其 目的是让工作人员在一种新的办公环境和内网帮 助下将人的能力发挥出来。 28 牛尾田曾设计了一种叫跨文化的创造的概念，认为新知识的创造 来自遇然的相遇和在有着不同文化和信息的人们的对话。他设计了新 的办公室布局形成很多实际的Ba以利于有着不同背景的1600个成员之 间进行对话和交流。办公楼每一层有4个区：基本区、创造区、集中 区和休整区。 “基本区”主要用于项目计划，其特征是自由发言，也即沒有一个 人有指定的办公桌只有集体讨论用的大办公桌，而是每个人都带着一 部手机、一台笔记本电脑和一个带有滑轮的小立箱，随意地坐到一个 大办公桌边，这样有利很快的组建一个项目小组，然后在这个项目组 里大家共享彼此的知识技术社会化，经常一些来自其他项目组的不速 之客突然参加进来。因此这个区相当于创出场和系统场(见图3)。 案例2.3东部NTT的企业通信总部的 Ba(2) 29 30 “创造区”是项目小组用于通过对话创造新思想，装备着用无线网 联结的内部网因此用个人电脑可以获取几乎所有必要的信息和知识， 并且装备有42英吋的等离子体显示器。这个区一般靠窗并且用绿色植 物分割开来，其大小可以按每次会议大小来调节的。这个区也可叫对 话场(见图4)。 “集中区”是个人为了在创造区想出来和听到的思想去进一步开发 ，对于系统工程师则是去进行编程，系统设计或写建议。这个区往往 剖分成一些个人用以能集中其精力进行安心工作的环境。因比这个区 对应于系统场和实践场(见图5)。 “休整区”有一个吸烟室，自动售货机的角落，阅报角等主要用于 休息放松或者用于一些有不同背景的雇员之间进行一些非正式交流和 谈话。这个区相当于创出场(见图6)。 案例2.3东部NTT的企业通信总部的Ba(3) 31 [5]Umemoto 32 [5]Umemoto 33 [5]Umemoto 34 麦肯锡的知识管理模型 共享 学习 运用创新 反馈更 新 知识资产 个人与群体 原始积累和获得 固化融合 领导、目标 组织结构 组织文化 系统与基础设施 知识管理流程 知识资产 关键成功因素 35 麦肯锡的知识管理模型 v该模型有三个层面组成： 知识资产层面：包括个人和组织知识资产 知识循环：原始知识的积累和获得、固化融合、 共享、学习、运用创新、反馈更新 知识成功的关键因素：领导和目标、组织结构、 组织文化、系统和基础设施 36 美国生产力与质量中心APQC 创造 识别 共享 收集 组织知识 使用 领导和战略 管理 文化 技术与基础设施 流程 支撑因素 组织 改造 37 知识之轮 v知识从以下三个维度划分： 掌握度：组织对该知识的最高掌握水平，它决 定了企业在该知识领域内的水平； 扩散度：组织需要应用某一知识的人中，大多 数人对该知识的掌握水平，反映知识传播与扩 散的程度； 编码度：知识的显性化程度。 扩散度 掌握度 编码度 知识管理 的对象 38 知识之轮 知识管理 的对象 知识共享 知识创新 知识学习和应用 知识沉淀 高扩散度的知识 通过学习和应用， 吸收内化成显性 知识 1.知识编码度提 高意味着知识 显性化程度提高 2.知识扩散度 提高意味着知 识得到了更大 范围的传播 通过外部扫描及 内部不断创新， 组织掌握更多知 识，螺旋上升 扩散度 高 低 编码度 低 高 技术 管理 文化 39 我们希望得到什么样的知识？ v讨论： 我们希望得到什么样的信息和知识？ 什么样的信息和知识对我们才是最有用的？ 40 知识（信息）的时间、空间和形式维 空间维度 便利性 形式维度 准确性、表达形式 时间维度 及时性、相关性 保证在需要时及时获得知识 与正要做的事相关的知识 不管在哪里，都能获得知识应以适当的形式被提供 的不差错的 及时的、相关的、准确的，能够以便利和形 式化的方式表达的知识！ 41 知识管理的目的 组织内的任何决策或流程永远以最好的知识来执行 组织内的员工永远掌握并以最好的知识来工作 员工随时随地能够得到最需要的好知识 42 掌握的知识越多，获胜的可能就越大 v 有一个卖草帽的人，有一天叫卖归来，在一棵大树旁打起了瞌睡， 等他醒来的时候，发现身边的帽子都不见了，抬头一看，树上有很 多猴子，模仿人的样子把帽子戴在头上，他想到猴子喜欢模仿人的 动作，就拿下自己的帽子扔在地上，猴子也学他，纷纷将帽子扔在 地上。于是卖帽子的人检起帽子回家去了，并将这个故事告诉了他 的子孙。 v 很多年后，他的孙子继承了卖帽子的家业，有一天，他也在大树旁 睡着了，而帽子也同样被猴子拿走了，他想起爷爷的办法，拿下帽 子扔在地上。可是猴子非但没有照他的做，还把扔在地下的帽子也 拣走了，临走时还说：我爷爷早告诉我了，你这个老骗子要玩什么 把戏。 43 掌握的知识越多，获胜的可能就越大 v一个古董商发现一个人用珍贵的茶碟做猫食碗， 于是假装对这只猫很感兴趣，要丛主人手里买下 ，主人不卖，为此古董商出了大价钱。成交之后 ，古董商装做不在意地说：这个碟子它已经用惯 了，就一块送给我吧。猫主人不干了：你知道用 这个碟子，我已经卖了多少只猫了？ 44 知识管理的目的 v第一层目的：有效的知识管理过程 v第二层目的：有效的知识资源的利用 v第三层目的：对个人工作、流程和决策绩效的支 持 v第四层目的：对产出质量的支持 v第五层目的：对竞争优势的支持 林东清：知识管理理论与实践 45 知识管理的作用与成功案例再认识 v 管理存量知识—决策支持—利用知识共享创造价值 前车之鉴，后事之师—朴素的思想，降低成本 最佳实践的推广和分享-提高工作效率和效益 快速培养人才-尤其是新员工 –巴克曼内实验室：K’Eetix-KM系统，全球80个国家分享“使新产品成功上市”的最佳实践 ，提升了新产品利润10%。对顾客响应速度几星期-几小时。 –Hoffman-La Roche 制药厂，实施了知识存储与分享的项目：“Right the first time”， 凭过去经验及文件的快速获取，新药上市时间减少1-2个月，节省4000万美圆。 -- 德州仪器公司（Texas Instruments）：由于1992年公司在3个半导体晶圆厂，实施了最佳实践转移 的知识管理项目，使得该公司每年产值提升达5亿元（等于一座新厂的总投资成本，称为Free Lab），后来持续推动使总产值增加了15亿美圆，等于建造了3座免费的新厂。 – …… v 扩大知识增量--创新-利用知识创。获得冠军，但是现在才承认本人使用的了兴奋剂，奖牌被收回。
ঈ ள 强政治修养，在思想上和工作中分清是非、明辨方向，增强政治信念的坚定性、政治立场的原则性、政治鉴别的敏锐性、政治忠诚的可靠性。遵守政治纪律和政治规矩，必须维护党中央权威，在任何时候任何情况下都必须在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致；必须维护党的团结，坚持五湖四海，团结一切忠实于党的同志；必须遵循组织程序，重大问题该请示的请示，该汇报的汇报，不允许超越权限办事；必须服从组织决定，决不允许搞非组织活动，不得违背组织决定。二是不踩政策边线。要全面、系统地理解、掌握和执行中央和省市各级制定的各项政策法规，把政策作为生命线、警戒线、高压线，敢于坚持原则，按政策和程序办事，不能打“擦边球”、搞变通，更不能“上有政策，下有对策”，有令不行、有禁不止，违反政策和原则办事。三是不碰廉洁红线。要自觉遵守廉政准则，严于律己，决不允许以权谋私，决不允许搞特权，决不能做出违反中央八项规定精神的事情。大家有的是新提拔到领导岗位上的同志，有的是今后会走上领导岗位的同志，“慎初、慎微、慎独”很重要，许多违法违纪都是从最初的小错误、从最私密的小圈子中的放纵，一步步走向违法犯罪的。大家今后的路还很长，如同一张白纸，不要让欲望、名利玷污。要认识到党的纪律规矩是硬约束，是高压线，任何人都不能违反。要做到严以修身、严以用权、严以律己，不放纵、不越轨、不逾矩，在运用手中的权力时勤政廉洁，如临深渊，如履薄冰，警钟长鸣。
按规矩干事成事，尤其要注重处理好守规矩和干成事的关系。现在有少数干部把守规矩和干事业对立起来，认为“守规矩”就等于“磨洋工”，“不出事”就只能“不干事”，因而心安理得混日子；还有一部分干部视规则为“橡皮泥”“稻草人”，热衷于钻营“潜规则”，最后事也干不好，人也出了事。对这些错误观点和做法，要旗帜鲜明地反对。面对当前艰巨而繁重的改革发展任务，我们不仅要遵规守矩、依纪依法开展工作，也要敢于冲破阻碍改革发展的陈规陋习，积极探索，勇于担当，主动作为。既要讲原则、守规矩，又要敢干事、能干事，在不规避、不逾越、不破坏规矩的前提下干成事，这才是党员干部的真本事。
这次学习培训两个班次都作了周密细致地安排,大家要珍惜这次难得机会，珍惜这段宝贵时间，聚精会神地读书思考，心无旁骛地学习研究。通过学习培训，“加油、充电”，使自己能够更好地适应岗
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