1、赕(鵑縀訅戁傀伀企椁鄂聕搀漀挀聕搀漀挀尀尀挀搀愀愀昀挀挀昀戀挀挀搀挀搀戀昀挀礀漀刀一猀戀栀猀圀倀砀爀昀圀瀀攀爀椀一嘀礀攀挀砀樀儀嘀夀倀夀耀桝琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀攀搀愀攀搀愀挀挀戀搀戀挀愀挀攀聕湨葎灧湥燿衔炍蒁腎鲉趖蒁鸀豠摖峿呎靠扞蒗v塎衟饎齢虒戰炍蒁舰鱙倀驖葛罥辀灞倀尀羀盿N膗董彾衎照謰蒁罶f譹葎齶倀蕦弰啓豜葔筟鹒汒舰鱙恧譧啗捥k膗悉屝鹎骀恾敞迿迿鹗汒葧兎彿悋撉驖鹛汒葑彶傍葨蹛灙敎拿衙苿S膗葨灎恒鱏葫执傗恾敞蒍0蒙湞噦葓鵬呦敎葧腎嚉敻穙葒技艮R響扞蒔潶岏摖呙葧钐衾葙葠炁豻鱏鲜青扞蕻啗鱏鲜靓鹎鹛衦湟蒐慳屎O扎葧屶苿鱙鱏鲜轡灣蒉卶嚑豵
2、灔葧艦啙婏葐匀漀渀礀萀靶扞婎葐艠鱙衎炍葠舰鱙葝冀救彸蘀灎虰蚁彝筎车灣葓恧葏轢迿华豏葹蕶葎灠怀善葓谀腨梉0魎靎R擿蒖v啗葢炍衦炍蒀弰炍蒀舰鱙炍葶葢夀贰裿肐聟靎扞蒗诿桓響扞豹湞鹧魛葒靶扞葨靶扞炍嘰湞腿灙靥煎靔扞璗卥湞葿铿瞍焰靪湞靿慧葎镣煢匰灢瀰葨炍蒀炍舀鱙恧酧卓葙恾畏舰荗魜蕳葞惿w魎睳楜薐葞獶楜灛薋鹞R灎慓嶌恹齢需罞靦葞當塎犚嘰艜盿葎絙蘀鍔佢善蝓O塕腔冀蒆颕玏恒鞃葥啓忿煎恔葏敥蘰貉豔齧惿靦虔貉豔齧驑恷炍妀灎慓葧聶靔葡翿給恎衏恛蠰慠葎v投恏吀鱥葡v塎谀蘰咉豧襺葔鑓悏葏vb瀀呎丰啓葸兒癷答譧著鼀彎魎荫蒏馍呢轎腛唀溑絔盿呎祧牲蒂刀匀咕眰卑荫芏倀N睹斍忿蒖猀瀀椀爀攀譎葨呏投蘀齛襱虠裿摭蚖幎豹噔睓斍靜鑟衛静
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4、gicVcqAdMy+JjZBsf7ib7agoHkxpi1Pr9npNtUPo8Ky95Q=财务管理,公式https:/ CEO轮值制度。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。（二）对轮值CEO制度的评价1.轮值CEO制度的优点CEO轮值制度很好回应了公众对于任正非会让自己的子女接任公司职务的这一质疑，CEO轮值制度也不会让任正非自己一个人决定公司一切事物，这样我觉得轮流的制度相当于分散了一部分控制权，使公司更加民主化。他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、
5、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO 是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO 成员在不担任CEO 期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。这对于当今各大公司频繁更换CEO的现象得到了很好的解决，轮值结束并没有退出核心层，而且这样可以使优秀的员工可以在不同的轮值CEO 下，持续在岗工作。不会被随意更换，使公司可以持续稳定的发展。2.轮值CEO制度的缺点采取这样的制度，一部分是分散了控制权，可是轮值CEO当值期间在解决的事，轮到下一位当值的CEO时，这个事情还没有解决完成，就可能还得原来处理的人继续处理，毕竟原来当值的CEO比
6、较熟悉，所以我觉得并不能很清楚的划定CEO的当值时间。而且在职的CEO如果想要实施一个长期的项目，但因为自己轮值只有四个月，会使项目实施出现困难，在民主的同时决策的效率也会变得低下。而且轮值CEO的人选我觉得对公司的发展也有很大的影响。 四、员工持股制度华为技术有限公司，它并不是一家上市公司，它才去的方式是员工持股，而这种员工持股有其优缺点，下面是关于员工持股的利弊分析：（一）员工持股的优点1.华为采取的员工持股计划使得公司与员工达到了双赢的局面。华为推行大面积员工持股这种机制和制度，吸引、团结、粘合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗
7、者为中心的文化。”同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。2.从公司角度看，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题。自2004年开始至2011年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股63.74亿股，总计增资275.447亿元。其中，2011年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037亿元。华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资环境处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。（二）员工持股的缺点1.员工持股制度引发了外生于该体制的制度重组员工持
8、股这种制度改变了股东、经理、雇员和工会之间的关系，由此影响了员工持股制企业中决策权的分配、报酬的占有权以及承受风险与负担成本之间的关系。2.员工持股制度会产生特有的负面激励。首先，使企业股本的筹集成本增加。其次，使通常的投资模式和资源配置发生变化。员工一般总是“风险厌恶者”，因为员工偏好于那种保证能在有限的时期内带来更多分红收入的经营方针，而不是那些能使企业长远利益最大化的策略。 3.员工持股制度会增加企业交易的费用和成本首先，造成企业社会机会集合的收缩。其次，员工利益难以协调导致企业交易费用上升。由于员工的年龄、性别、背景不一，各种利益难免出现不协调的地方。另外，持股员工身兼“股东”和“职工
9、”两个角色，可能发生角色对立，引发利益冲突。4.持股制度使员工缺乏必要的风险分散员工加入持股计划后,不但将自身的人力资本，而且将他们的相当一部分金融资本都投入了同一企业,使员工的资本投向过于集中，缺乏必要的风险分散。五、公司治理的重要性公司治理结构是现代企业制度的核心内容，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一。良好的公司治理可以促进企业的股权结构合理化，加强企业的内部控制，降低企业的代理成本，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续发展。1良好的公司治理是决定企业运作和发展质量的重要条件国有企业建立合理的经济型公司治理结构，可以较好的理顺所有者、董事会和经理人员三者之间功
10、能以及责、权、利关系，使得企业的各项决策都遵循科学思想，符合相应的法律法规所规定的程序，符合企业的发展目标。同时良好的公司治理结构可以使得国有企业自身的运作进入良性循环，企业的资源得到优化配制，效率提高，对增强其核心竞争力、提高经营业绩、实现可持续发展具有重要意义。2良好的公司治理有助于降低代理成本良好的公司治理结构必然妥善处理政府-国家所有者-公司之间的关系，建立有效的委托代理机制，进一步规范委托代理制度，减少委托代理层次，简化委托代理程度，降低代理成本，提高企业的经济利益。同时加大人事制度改革，加快职业经理人市场的建立，使得企业的经理人员有来自于市场竞争的压力。进一步完善和强化对企业经理人
11、员的激励和约束机制，通过薪酬设计，使得经理人员的薪酬的一大部分与企业的收入相挂钩，与市场相挂钩，使得经理人员的个人利益最大化与企业的长远价值相联系。通过加强董事会和监事会的建设，强化其监督职能，引入外部独立董事，对经理人员的行为进行必要的约束。这样，当经理人员和企业的目标一致时，就可以提高效益，降低成本。3良好的公司治理结构有助于股权结构的合理化国有企业要建立完善的公司治理结构，就要引入更多的非国有法人资本、境外资本和民间资本，降低国有股权在企业中的比例，促进企业股权多元化。随着国有股权比例不断降低，当其他的非国有股权拥有公司多数比例时，其将有足够的动机和积极性关注企业资产的使用效率，国有股权
12、因此可以实现保值增值。同时国有产权不占控股地位，还可以间接强化国有产权的所有者约束，弱化其在公司治理结构中的不良效果。4.良好的公司治理结构有利于企业财务目标的实现好的公司治理结构被当作增强经济活力，提高经济绩效的基本手段。现代企业管理理论认为，企业经营目标的实现是不同利益主体各自权益相互协调的结果。企业本身所含的利益主体的平等性和独立性要求治理结构主体之间也是平等独立的关系。股东至上的公司治理结构单纯追求股东权益最大化的财务目标，忽视其他利益主体的权益，最终将影响企业业绩和可持续发展。有利益相关者共同参与的共同治理结构强调现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展，只有其他利益相关者
13、的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值的最大化，股东的财富也才能增加；而企业价值实现了最大化，各利益相关者的利益则都能有所增加。这样，公司财务管理达到了一种良性循环。5健全的公司治理结构是内部控制有效运行的保证健全的公司治理又是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性；反之，若没有科学有效的公司治理结构，无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难以收到既定效果
14、。六、内部控制结构华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司，以及业务单元。该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。（一）控制环境控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读
15、、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。（二）风险评估华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司
16、决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。（三）控制活动华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点通过通过和内控优化，以提升运营效率和效益，帮助业务目标达成；每半年进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全
17、面评估，向审计委员会报告评估结果。（四）信息与沟通公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。（五）监督公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制度，并在与供应商签订的诚
18、信廉洁合作协议中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。此外，华为建立了对各级流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并例行运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报，并有权要求内控状况不满意的流程责任人和业务管理者汇报原因及改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。七、华为内部控制制度存在的问题（一）缺乏健康的内部控制环境公司的
19、内部控制环境主要是指公司治理结构、监督者的监管职能以及公司监管层和治理层对内部控制的认识、态度以及需采取的措施。目前，公司的内控环境欠佳，在一定程度上阻碍了内部控制职能的发挥。主要体现在以下三个方面：一是公司母子之间的产权不够清晰，责任和权利的不明确也导致各岗位职责不清，股东大会有名无实，没有充分发挥股东大会的作用；二是监管层和治理层缺乏有效的沟通和监管体系，公司的发展战略完全由公司的监管层决定；三是公司缺乏有效的人力资源体系，也使得公司内部控制环境没有健康蓬勃的发展起来。（二）信息的传递和沟通失效信息沟通是公司内部控制全过程的一项重要内容，内控监管中的所有内容都需要及时、真实的薪资作保障，因
20、此，如何高效快速且真实的传递公司的各项信息多公司监管有着重要的作用。当前公司信息沟通是小的表现为：会计核算方面母公司对子公司缺乏有力的约束机制，导致会计信息失真；在资源配置方面也缺乏有效的资源配置，使得资金使用率不高；另外在内部审计和监督方面，公司的监督力度较弱，无法合理保证公司资产的完整性和安全性。（三）财务监管制度的不完善存在三个方面的问题，一是公司筹资方式的选择不成熟。筹集资金时，最先采用的是内源融资，内部不足以满足的情况下，采取股权融资，股权融资比例高也意味着股权融资的弊端相应加大，这实在是不利于保护公司的权益。二是公司缺少有效的预算管理。具体来说，公司在预算编制方法上过于模式化，采用
21、增量或减量法。在执行上存在很大的随意性，同时全员参与预算的意识不强。三是财务信息失真的现象严重。（四）内部控制体系不完整华为公司已经从过去的民营小企业迅速发展成为多元化的民营大公司，监管也是由之前的粗放型监管逐步向精细化监管转变，但是在这个转变过程中，内控体系也在一个逐步完善的过程中，内部控制体系建设没有以保障和促进业务发展的效果和效率为目标，没有以提升可持续发展的公司竞争力为根本，更没有实现从合规经营到提升效率的优化升级。无法迅速形成一个完整的内控体系，导致内控体系无法完全识别和发现公司的一些舞弊现象和监管漏洞，给公司的发展带来较大的风险。八华为内部控制制度的建议（一）建立健康的内部控制制度
22、建立健康有序的公司法人治理结构，推行独立董事制度，充分发挥董事会、独立董事以及审计委员会的各项智能，达到公司互相制约和制衡的目的，是的公司的一些重要决定能够达到集体化决策，解决公司分权和集权的处理难题。（二）建立有效的信息传递和沟通公司应充分利用目前的先进的计算机技术，加强公司信息系统的建设力度，达到公司信息系统的实时性、集中性和准确性，从而确保公司内部信息与传递的有效性，并未内控控制的完善提供信息支持。公司每年需定期召开各分子公司的总经理会议，及时检查各分子公司的各项工作，同事将为公司总部的经营发展战略及时传达到各分子公司。公司总部通过会议、电话检查、电子邮件以及信息监管系统及时了解各分子公
23、司的经营状况也可以在检查过程中促使各分子公司按照公司总部的统一发展目标进行各项业务的开展，促使分子公司的业务经营紧紧围绕着公司的目标进行，也便于公司总部做出各项监管决定以及经营决策。（三）提高财务监督力度一是完善公司财务监管制度。建立财务监管制度，制定一套互相联系、互相制约的程序和方法；二是适时转变财务管理观念。传统的财务管理概念是围绕着公司的供、产、销环节进行的，这样不利于发挥公司的资金作用；三是防范会计信息失真。健全单位内部控制制度；四是加强公司预算管理。华为公司应学习西方编制的方法，最好利用自上而下、自下而上和上下结合的方式，各个部门根据总部制定的指标和实际来制定具体的可实施的预算计划；
24、五是提高会计人员的业务素质，重视对其道德素质的培养。（四）制定和完善公司的内控体系一是建立符合公司的内控体系，将内控体系的各项制度在公司全体员工中进行宣贯和培训；二是开展分阶段、分层级的内控体系建设；三是公司必须结合未来业务发展步伐，循序渐进的建设内部控制体系；四是建立内部控制监控预警体系，对各项风险进行持续监控、分析、预警、报告；五是进行过程控制，做到全面、全员、全过程控制；六是建立内控考核机制，全面调动员工的积极性等等。鋉!鋉!鋉1鎇銹!挊劧舶鋄吀渀銹!銹!銹!鋉!鋉!說鋉茡!鋉!鋉!鋉鸡鋉!鋉戡腀脀舀鄰倀鎇Tj言!鋉!脀怀偠按劧嬶芤蝐銹!銹!銹!鋉!鋉!鋉按劧嬶螤蝐銹!銹!銹!鋉!鋉!鋉
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26、鎂鋉!怀搅謭芾莅倀鋉!鋉!鋉!搅謭螾莅倀鋉!鋉!鋉!鉁搅鄭艍苨贀鉁搇鄭蝍苨贀艁搃帺舦宿腛鎇宿銹!艁搃戺艋脆鎇銹!艁搄赔苤臶艁搃赔蟤臶塤鎂闀鋉!艁搃幸芕梿腨贀硤镞鎇梿銹!倀艁搄冰芙蟅膇艁搄冰螙蟅膇搊俍艜頇缀鰀軸銹!軙銹!軭銹!銹舡!銹!銹蠡銹!鋉!鋉!鋉!駬鋉!鋉!鋉谡鋉!鋉!鯟鋉鋉!賎鋉!鷯鋉頡倠瀰腰屏鎇鬀鼀訐谀怠怰瀰鎂毅鋉!倀艁搃揍螧毅腫鎂鋉!D.完善管理缺陷E.改变工艺流程 82.定性安全评价方法主要是根据经验和直观判断能力对生产系统的工艺、设备、设施、环境、人员和管理等方面的状况进行定性的分析，评价结果是一些定性的指标，下列属于定性安全评价方法的有A.安全检查表B.危险可操作性研究c.危
27、险指数评价法 D.概率风险评价法E.因素图分析法 83.重大危险源评价以危险单元作为评价对象，下列评价对象中，可以化为同一个单元进行评价的是A.同一堤坝内的全部储罐B.同一厂房内的装置c.建设在地上的装置 D.同一楼层的全部设备系统 E分布于不同楼层介质相连的设备系统 84.根据企业职工伤亡事故分类标准(GB6441-1986) ，下列危险、有害因素中，属于不安全行为的有A.未锁紧开关 B.工具靠放不当 c.机器运转时修理 D.防护装置缺乏 E.拆除安全装置 85.我国职业危害申报工作实行属地化管理，下列有关职业危害申报工作的要求中，正确的是 A.企业是申报的责任主体 B.新建项目竣工验收之日起30日内申报 c.作业场所每年申报一次 D.卫生监管部门是申报的接受部门 E.企业终止生产经营活动后，不再履行报告责任
